МЕТОДЫ ПОДДЕРЖАНИЯ И РАЗВИТИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители организаций, психологи, социальные работники и социальные педагоги – т.е. специалисты, имеющие специфическую профессиональную подготовку в области конфликтологии.

Она может вестись по четырем основным направлениям:

1. создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций;

2. оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций;

3. устранение социально-психологических причин конфликтов;

4. блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Профилактика большинства конфликтов должна вестись по одновременно по всем четырем направлениям.

Надежный путь предупреждения конфликта – налаживание и укрепление сотрудничества. Конфликтологами разработан ряд методов поддержания и развития сотрудничества:

- согласие, состоящее в том, что возможного противника вовлекают в совместную деятельность;

- практическая эмпатия, предполагающая «вхождение» в положение партнера, понимание его трудностей, понимание его трудностей, выражение сочувствия и готовности ему помочь;

- сохранение репутации партнера, уважительноеотношение к нему, хотя интересы обоих партнеров в данное время расходятся;

- взаимное дополнение партнеров, которое состоит в использовании таких черт будущего соперника, которыми не обладает первый субъект;

- исключение социальной дискриминации, которое запрещает подчеркивание различий между партнерами по сотрудничеству, какого-либо превосходства одного над другим;

- неразделение заслуг – этим достигается взаимное уважение и снимаются такие негативные эмоции, как зависть, чувство обиды;

- психологический настрой;

- Психологическое «поглаживание», которое означает поддержание хорошего настроения, положительных эмоций.

Названные методы не являются исчерпывающими.

Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудо­вой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отно­шений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех ви­дов отношений в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевре­менно будут выявлены все источники роста социальной напряженно­сти и их суммарные показатели. Для этого применяют различные ме­тоды и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности.: JP-(X1+x*...x)/u-0,7i

где: К — коэффициент социальной напряженности; х1 — фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенно­сти);

х2 — фактор заработанной платы (процент неудовлетворенности);

х — другие факторы;

п — количество факторов, вызывающих неудовлетворенность бо­лее чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.

Значение К=0,7 соответствует неудовлетворенности более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.

Диагностика уровня социальной напряженности позволяет выя­вить основной комплекс социальных проблем, ранжировать их по сте­пени обостренности, определить возможность принятия необходимых решений и выработать рекомендации по урегулированию возникаю­щих проблем.

Методом экспериментальной оценки можно определить степень неудовлетворенности в организации. Используя этот метод в трудо­вых коллективах Запорожья, исследователи выявили следующее состояние отношений:

• неудовлетворенность не превышает 20% — удовлетворенное со­стояние отношений;

• неудовлетворенность находится от 20 до 40% — неустойчивое состояние отношений;

• от 40 до 70% — предкризисное состояние отношений;

• от 70 до 100% — кризисное состояние отношений.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы про­явления «зреющего» конфликта:

• стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);

• увеличение числа неявок на работу;

• снижение производительности труда;

• увеличение числа локальных конфликтов;

• повышенный эмоционально-психологический фон;

• массовые увольнения по собственному желанию;

• распространение слухов;

• коллективное невыполнение указаний руководства;

• стихийные митинги и забастовки;

• рост эмоциональной напряженности1.

Выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает зат­раты и уменьшает возможность негативных последствий. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, про­вести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.

Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ран­ней стадии развития, то в дальнейшем возможно применение следу­ющих методов управления конфликтом:

• уход от конфликта;

• компромисс;

• сотрудничество;

• силовое решение.

Более подробно эти методы описаны в первом разделе данного пособия. Остановимся на некоторых специфических особенностях, характерных для разрешения организационных конфликтов.

Важнейшим условием успешного разрешения организационных конфликтов является правовое обеспечение.Оно основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Наличие соответствующей правовой базы дает возможность инсти­туционализировать конфликт и в значительной степени влиять на ход его развития.

Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения «рабочий — наниматель» является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельной орга­низации — Коллективный договор, в котором, как правило, огова­риваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для локальных конфликтов правовой базой могут служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов. На уровне социально-психологической системы отношений роль неофициальной право­вой базы выполняют неформальные нормы и правила, а роль посред­ника или арбитра — неформальные лидеры.

Джон Бертон выделяет три идеальные категории конфликтных явлений: споры, конфликты, проблемы управления и предлагает методы их разрешения1. Данная классификация и методы могут быть использованы и для определения и разрешения конфликтных ситуаций в организации.

Трудовые споры, как правило, не затрагивают базовых социальных потребностей человека и могут быть решены в процессе переговоров методом компромисса.

В основе конфликта, по мнению Д. Бертона, лежат столкновения базовых социальных потребностей человека. Поэтому для их урегу­лирования он предлагает «проблемно ориентированные аналитичес­кие методы (анализ и определение проблемы, анализ мотивации, по­требностей и взаимоотношений участников, поиск взаимопонимания, альтернатив удовлетворения потребностей и выбор решения»1.

Проблемы управления могут быть решены в процессе проведения дискуссий и выбора альтернатив. Для решения этих проблем мож­но также воспользоваться услугами «внешних» специалистов в об­ласти управления.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно изме­няться и совершенствоваться. При этом каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске новой продукции и др. Значительные измене­ния неизбежно затронут интересы определенного числа ее членов и станут источником конфликтов. Их предупреждение и урегулиро­вание во многом зависит от методов управления организацией.

Силовые методы решения проблем наиболее характерны для авто­ритарного управления. Их применение может быть оправдано толь­ко в экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под конт­роля и требуется немедленное принятие соответствующих решений.

В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не уст­раняют источников противоречий и не снимают напряженности в отношениях.

Причинами повышенной напряженности и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть:

• недостаточная информированность членов организации;

• ложная или искаженная информация, слухи;

• неопределенность, неуверенность в перспективе;

• ограничения в коммуникациях и т. д.

Многие исследователи считают, что будущее в управлении орга­низациями принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает:

• вовлеченность и сопричастность всех членов в дела организа­ции;

• максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз;

• свободу циркуляции технической, экономической и социальной информации;

• всемерное развитие коммуникаций.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформи­рования организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих мероприятий. Например, таких как:

— разработать детальный план реформирования организации;

— оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах;

— организовать открытое обсуждение плана реформирования орга­низации;

— организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест;

— содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение;

— предусмотреть выплату компенсаций увольняемым работникам;

— согласовать свои действия с профсоюзами.

Если возникшие противоречия не удается разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за по­мощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, созда­ние которых предусмотрено Законом «О порядке разрешения кол­лективных трудовых споров».

Одним из эффективных методов регулирования трудовых отно­шений и разрешения социальных конфликтов, нашедшем широкое применение в европейских странах, является развитие системы со­циального партнерства. Этот метод предполагает взаимные уступ­ки, компромисс и использование переговоров как основного сред­ства для достижения взаимоприемлемых соглашений. Социальное партнерство может формироваться в рамках одной организации, а в дальнейшем постепенно развиваться как система отношений меж­ду большими социальными группами. Но для широкого внедрения такой системы отношений необходимы, как минимум, следующие условия:

• стабильная правовая база и соответствующие социальные гаран­тии для всех членов общества;

• определенный уровень конфликтологической культуры и доб­рая воля потенциальных партнеров.






Дата добавления: 2016-06-15; просмотров: 3072; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ


Поиск по сайту:

Воспользовавшись поиском можно найти нужную информацию на сайте.

Поделитесь с друзьями:

Считаете данную информацию полезной, тогда расскажите друзьям в соц. сетях.
Poznayka.org - Познайка.Орг - 2016-2019 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей. | Обратная связь
Генерация страницы за: 0.009 сек.