Стратегия конкуренции

Общепризнанной необходимостью в предпринимательской деятельности фирм, функционирующих в условиях рыночной экономики, является разработка их руководством соответствующей стратегии, без которой невозможно рассчитывать на какой-либо успех. Слово “стратегия” произошло от греческого “strategos” – “искусство генерала”. В нашем случае, под стратегией понимается генеральная программа действий, выявляющих приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения, таким образом, что фирма получает единое направление действий.

Для достижения успеха фирма в конкурентной борьбе с другими фирмами разрабатывается соответствующая стратегия конкуренции. При этом необходимым требованием является целенаправленное рассмотрение всех ее (стратегии) составляющих элементов. К ним в частности относятся:

1. Корпоративная (или хозяйственная) миссия. Она характеризует возможность заниматься бизнесом (предпринимательством), на который компания ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребностей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Следует иметь в виду, что корпоративная миссия в течении времени может устареть, что вносит растущую неопределенность в решения, касающиеся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции. Поэтому, когда обнаруживается, что старые бывшие в употреблении модели корпоративной миссии начинают нести в себе тенденции к стагнации, компания должна обратиться к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос и к изучению изменчивости, присущей структуре этих потребностей, чтобы выйти из сложившейся ситуации.

2. Конкурентные преимущества. Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, который может достигнуть конкурент, благодаря такого положения для своей компании, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня.

Следует отметить, что создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукта, но кроме того оно может оказывать влияние в частности на структуру инвестиций. Поэтому при разработке стратегии фирмы необходимо иметь в виду, что если выбирается стратегия, направленная на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигнутым путем повышения эффективности производства, то это повлияет главным образом на структуру производства, инвестиций и проекты развития, связанные с экономикой данного производства.

3. Организация бизнеса. Она характеризуется способом деления компаний на более мелкие подразделения. Почти все компании организованы в соответствии с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков. Поэтому стратегия в определенной мере должна проявляться в том, как организация бизнеса в ней первоначально дифференцируется, а затем вновь интегрируется.

4. Продукция. Стратегия предполагает необходимость представления полной картины того, насколько продукт соответствует структуре запросов покупателей. Один из возможных способов такого представления заключается:

в анализе мероприятий, предпринимаемых в прошлом по приведению в соответствие выпускаемой продукции потребностям покупателей;

в установлении того, какая часть оборота фирмы связана с новыми товарами и услугами, каковы изменения продукции в целом и др.

5. Рынки. В процессе разработки этого элемента стратегии следует иметь в виду, что границы рынка определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции. В самом общем виде корпоративная миссия состоит в том, чтобы продавать все, всем и везде. Однако при разработке стратегии фирмы приходится сужать эту задачу применительно к конкретным специфическим особенностям данной фирмы, причем таким образом, чтобы она могла сосредоточить все внимание на тех покупателях, относительно которых у нее имеется наибольший интерес и, тем самым, определить приоритетность целевых групп покупателей, что является наиболее важным элементом стратегии.

6. Ресурсы. В это понятие здесь включаются инвестиции и текущие затраты. Дело в том, что инвестиции обычно используются для финансовой поддержки стратегии. Поэтому по их направлению можно судить о преобладающих ценностных ориентирах компании. Так например, авиакомпания может направлять свои средства на покупку новых самолетов и на повышение профессионального уровня персонала или на расширение круга оказываемых услуг, все будет зависеть от того, какова ориентация фирмы по данному вопросу. Ориентация всего комплекса затрат является решающим элементом стратегии.

7. Структурные изменения. Структурные изменения, т. е. приобретение и продажа предприятий также является важным показателем философии стратегии управления компанией. Прогрессивные структурные изменения естественно предполагают существенное улучшение будущего компании.

8. Программа развития. Развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т. д. обычно являются общей инвестиционной программой. При этом, существующие в компании планы исследования и разработок являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка. Таким образом, программы развития – один из самых четких стратегических индикаторов.

9. Культура и компетентность управления также являются индикаторами стратегии. В этой связи необходимо изучать работы менеджеров и других специалистов, и особенно методы и формы стимулирования – вознаграждения или наказания предприимчивости. В процессе разработки стратегии фирмы необходимо учитывать ее культуру, которая характеризуется отношением фирмы к ряду основных ценностей и, в частности, отношениям к предпринимательскому риску; принятию предпринимательского духа; стремлению ведения дела на высоком уровне; ориентации на независимость; проблемам качества продукции и удовлетворению потребностей покупателей; людям, покупателям и служащим, работе, успехам и неудачам.

Разработке стратегии конкуренции фирмы предшествуют анализ и оценка стратегии основных ее конкурентов. С этой целью изучаются факторы, используемые конкурентами для обеспечения успеха, к которым, как правило, относятся все маркетинговые составляющие. Обычно при оценке стратегии рассматривают следующие вопросы:

1. Каковы главные факторы конкурентоспособности чужих товаров;

2. Какова практика фирм-конкурентов в рекламе и стимулировании сбыта;

3. Какова практика фирм-конкурентов относительно наименований (торговых марок) товаров;

4. В чем заключаются привлекательные стороны упаковки товаров-конкурентов;

5. Какой уровень сервиса предлагают конкуренты в гарантийный и послегарантийный период;

6. Используют ли конкуренты для сбыта местную торговую сеть или создают собственную;

7. Какова практика товародвижения у фирм-конкурентов (виды транспорта, объемы запасов и т. д.).

В итоге появляется у фирмы информация о конкурентах, позволяющая сделать выводы о тех или иных преимуществах в их деятельности, выявить ключевые факторы успеха каждой стратегии (конкурента), а также слабые их стороны, без знания чего невозможно “победить” в конкурентной борьбе и обеспечить своей фирме успех.