Стратегічний контролінг: завдання та інструменти

Реалізація покладених на контролінг завдань досягається в ході виконання службами контролінгу своїх функцій та використання специфічних методів. Залежно від виконуваних функцій і методологічної підтримки контролінг поділяють на:

1. стратегічний;

2. оперативний.

Фінансові проблеми, які виникають у суб’єктів господарювання, досить часто зумовлені відсутністю у керівництва чітких стратегічних цілей розвитку, довгострокових фінансових планів та нерозумінням місії суб’єкта господарювання. Як наслідок, у підприємства виникають труднощі з визначенням потреби в капіталі та інших видах ресурсів, потужності, кошти заморожуються в неліквідних запасах, дебіторській заборгованості, окремі сектори діяльності виявляються збитковими тощо. Для уникнення (чи нейтралізації) проблем стратегічного характеру на підприємстві слід запровадити механізми стратегічного контролінгу.

Під стратегічним контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками.

Стратегічний контролінг повинен забезпечити виживаємість підприємства, відстеження намічених цілей розвитку та досягнення довгострокової стійкої переваги перед конкурентами.

Об’єктами контролю, а отже контролюємими величинами, є такі показники, як цілі, стратеги, потенціали та фактори успіху, сильні та слабкі сторони підприємства, шанси та ризики, рубіжі та наслідки.

У рамках стратегічного контролінгу зусилля фінансових служб підприємств концентруються на виконанні таких основних завдань:

- визначення стратегічних напрямів діяльності підприємства;

- визначення стратегічних факторів успіху;

- визначення стратегічних цілей і розробка фінансової стратегії підприємства;

- впровадження дійової системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів і ризиків, сильних та слабких сторін);

- визначення горизонтів планування;

- довгострокове фінансове планування: планування прибутків та збитків, Cash-flow, балансу, основних фінансових показників;

- довгострокове управління вартістю підприємства та прибутками його власників;

- забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами.

Найважливішим завданням стратегічного контролінгу є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху. Наявний у підприємства потенціал розвитку визначається такими основними факторами:

1. фінансове забезпечення та можливості залучення додаткового капіталу;

2. наявність кваліфікованого персоналу;

3. наявність надійних і дешевих джерел постачання сировини та матеріалів;

4. наявність ринків збуту продукції;

5. виробничий потенціал;

6. ефективна організаційна структура;

7. висока якість менеджменту.

До основних інструментів стратегічного контролінгу належать:

- аналіз сильних і слабких сторін;

- побудова стратегічного балансу;

- портфельний аналіз;

- організаційний аналіз;

- функціонально-вартісний аналіз;

- модель життєвого циклу;

- система раннього попередження та реагування;

- дискримінантний аналіз;

- аналіз Balanced-Scorecard;

- бенчмаркінг та ряд інших.

Практика показує, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства залежить приблизно на 70 % від стратегічної спрямованості, майже на 20 % - від ефективності оперативного управління і майже на 10% від якості виконання поточних завдань.

Найважливішою формою прояву стратегічного контролінгу є система стратегічного (довгострокового) планування. Стратегічний план повинен враховувати результати аналізу сильних і слабких сторін підприємства, вимоги партнерів по ринку та інтереси власників. Розробка стратегічного плану є результатом спільних дискусій керівництва і провідних менеджерів підприємства. Контролер при цьому відіграє активізуючу роль і виступає синтезатором процесу.

У плані фіксуються цілі, яких підприємство прагне досягти в довгостроковому періоді. Ці цілі можуть мати немонетарний (якісні цілі – підвищення кредитоспроможності та інвестиційної привабливості підприємства; удосконалення системи фінансових відносин підприємства: з банками, постачальниками, споживачами, податковими органами тощо; поліпшення репутації підприємства як надійного фінансового партнера) або монетарний вигляд (цілі, орієнтовані на прибуток і рентабельність – досягнення визначених темпів зростання прибутку; досягнення певного рівня реалізації, рентабельності активів, рентабельності власного капіталу, чистого прибутку і т.д.; цілі, орієнтовані на ліквідність – забезпечення стабільної платоспроможності; формування певного стабільного обсягу ліквідних резервів і т.д.; цілі, орієнтовані на зростання вартості підприємства та корпоративних прав – досягнення певного рівня балансової вартості активів підприємства, власного капіталу; забезпечення визначеного обсягу прихованих резервів; забезпечення певного рівня ринкової вартості корпоративних прав; забезпечення певного рівня дивідендів).

Багато підприємств стикаються з проблемою відсутності логічного поєднання стратегічних цілей та оперативних завдань, які виконуються окремими працівниками і структурними підрозділами. Довгострокове стратегічне планування та короткострокове річне бюджетування досить часто розглядаються як два паралельні, навіть дещо автономні процеси. Під час контролю головна увага зосереджується на дотриманні бюджетних показників без прив’язки їх до стратегічних цілей, що ставить під загрозу їх досягнення. З іншого боку, виявляється, що для реалізації певних оперативних завдань відсутні необхідні ресурси або їх бюджет надто дефіцитний. Особливо розбалансованим є досягнення немонетарних цілей. Для подолання такого роду слабких місць в сучасному контролінгу рекомендується впроваджувати в конкретні оперативні заходи спеціальний інструментарій забезпечення трансформації стратегічних цілей, який прийнято позначати як Balanced-Scorecard. Взаємоузгодженість окремих цільових показників стратегічного та оперативного контролінгу досягається в результаті побудови інтегрованої системи довгострокового та оперативного планування.

Структурно-логічна схема планування в рамках системи контролінгу наведена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Порядок планування в рамках системи контролінгу

Необхідною передумовою успішного стратегічного контролінгу є висококласний бухгалтерський, фінансовий та управлінський облік.

До основних сфер контролю та аналізу відхилень у контексті стратегічного контролінгу належать:

- стратегічні цілі (як монетарні, так і немонетарні);

- зовнішні чинники, покладені в основу довгострокового планування;

- внутрішні вузькі місця стратегічного характеру.

Система стратегічного планування може бути побудована не лише на рівні окремого підприємства, а й на консолідованій основі - на рівні концерну. На крупних підприємствах завдання, які належать до компетенції стратегічного контролінгу, досить часто вирішує спеціально створений відділ стратегічного планування.

Поряд із стратегічним плануванням вирішальне значення для організації ефективного стратегічного контролінгу має система раннього попередження та реагування.

Система раннього попередження та реагування (СРПР) – це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні ризики та шанси, які можуть насуватися на підприємство як з боку зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

Згідно з найновішими підходами до побудови системи контролінгу на підприємстві у СРПР інтегруються елементи як стратегічного, так і оперативного контролінгу. Сама ж СРПР повинна логічно вписуватися в систему планування та контролю.

Система раннього попередження і реагування виявляє та аналізує інформацію про приховані обставини, настання яких може призвести до виникнення загрози для підприємства чи до втрати потенційних шансів. Першочерговим завданням системи раннього попередження є своєчасне виявлення ознак кризи на підприємстві, тобто прогнозування можливого банкрутства. З іншого боку, за допомогою цієї системи виявляються додаткові шанси для суб’єкта господарювання. На базі СРПР і будується система управління ризиками, яка включає ідентифікацію ризиків, їх оцінку та нейтралізацію.

Процес створення системи раннього попередження і реагування складається з наступних етапів:

1. Визначення сфер спостереження - встановлення об’єктів внутрішньої і зовнішньої діагностики. До основних сфер спостереження в рамках внутрішньої діагностики належать: фінансова, виробнича, збутова, організаційна. Зовнішня діагностика побудована на аналізі ситуації на ринку (клієнти, конкуренти, кон’юнктура), макроекономічної ситуації в країні та економіко-правових умов діяльності підприємства.

2. Вибір індикаторів раннього попередження, які можуть вказувати на розвиток того чи іншого негативного процесу.

3. Розрахунок граничних значень індикаторів і безпечних інтервалів їх зміни. У ході даного етапу розраховується, наприклад, зона безпеки, тобто позитивна різниця між фактичною виручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості; величина продуктивності праці, яка забезпечує конкурентоспроможність підприємства; рівень фінансових показників, достатній для підтримки стабільної ліквідності та платоспроможності суб’єкта господарювання; розрахунок частки ринку, необхідної для забезпечення планового рівня рентабельності, тощо.

4. Формування конкретних аналітичних завдань для аналітичних центрів. До таких завдань можуть належати прогнозування банкрутства підприємства, SWOT-аналіз, бенчмаркінг та ін.

5. Формування інформаційних каналів: забезпечення інформаційного зв’язку між джерелами інформації та системою раннього реагування, між системою та її користувачами - керівниками всіх рівнів.

6. Узагальнення одержаних аналітичних висновків та підготовка пропозицій і рекомендації щодо розвитку сильних сторін та нейтралізації слабких, що є основою розробки проектів управлінських рішень.

Розрізняють дві підсистеми системи раннього попередження та реагування:

1. система, орієнтована на внутрішні параметри діяльності підприємства. Внутрішньо орієнтована підсистема СРПР спрямована на ідентифікацію ризиків і шансів, які криються всередині підприємства. В своєму розвитку дана підсистема пройшла три покоління: перше було зорієнтовано в основному на ідентифікацію наслідків дії тих чи інших факторів; друге - на визначення симптомів; третє - на виявлення першопричин;

2. система, орієнтована на зовнішнє середовище. Предметом дослідження даної системи є завчасне прогнозування загроз, передусім з боку контрагентів, держави, конкурентів тощо. Яскравим прикладом застосування даної підсистеми СРПР є проведення банківськими працівниками аналізу підприємств-позичальників у рамках оцінки їх кредитоспроможності.

Найскладнішим завданням, яке слід вирішити в процесі організації системи раннього попередження та реагування, є підбір індикаторів раннього попередження та визначення критеріїв їх інтерпретації. У науково-практичній літературі виділяють такі блоки індикаторів:

- загальноекономічні - індикатори, які дозволяють своєчасно виявити зміни в тенденціях розвитку кон’юнктури економіки в цілому (використовуються результати досліджень відповідних науково-дослідних економічних і соціологічних інститутів);

- ринкові індикатори - дають змогу виявити тенденції на ринках, на яких здійснює свою діяльність підприємство;

- технологічні індикатори - дають інформацію щодо появи на ринку нових продуктів, методів, процесів тощо;

- соціальні індикатори - демографічна ситуація в країні, вартість робочої сили, рівень мінімальної заробітної плати тощо;

- політичні індикатори - вплив на діяльність підприємств, які мають політичну природу, зокрема тенденції в економічному законодавстві, політика протекціонізму тощо;

- внутрішні індикатори - система показників, які розраховуються на базі внутрішнього (управлінського) обліку та звітності.