Альтернативний варіант розрахунку гудвілу

Розрахунок справедливої вартості довгострокової дебіторської заборгованості розглянемо на умовному прикладі (табл. 10.18):

Таблиця 10.18.

Розрахунок справедливої вартості

Довгострокової заборгованості

Приклад розрахунку дисконтованої вартості довгострокової дебіторської заборгованості наведено утабл. 10.19.

Таблиця 10.19

Розрахунок дисконтованої вартості

Довгострокої дебіторської заборгованості

Розрхунок часткт меншості також розглянемо в табл. 10.20.

Таблиця 10.20

Розрахунок частки меншості

Частка меншості являє собою частину чистого прибутку (зби­тку) та чистих активів дочірнього підприємства, що не належить материнському підприємству.

Оскільки материнському підприємству може належати тільки та частина прибутку (збитку), яка була отримана після дати при­дбання, для мети розрахунків доцільно розраховувати різницю між чистими активами підприємства на дату придбання та на зві­тну дату.

Для нашого прикладу даний розрахунок виглядатиме так, як «казано в таблиці 10.19. Існує ще один метод розрахунку частки меншості: 20 % від чистих активів на дату придбання: (111 225) х *20 % = 22 245.

Питання для самоконтролю

Види фінансових звітів, їх характеристика.

Методичні підходи до оцінки фінансової звітності.

Прийоми оцінок, які застосовуються під час аналізу фінансових звітів.

Методична послідовність оцінювання балансу підприємства.

Структура фінансових результатів діяльності підприємства.

Порядок формування чистого прибутку підприємства.

Методичні підходи до оцінювання руху грошових коштів підпри­ємства.

Порядок оцінювання власного капіталу підприємства.

Поняття консолідованої фінансової звітності та порядок її оцінювання.

Розділ 11. Внутрішньофірмове прогнозування та планування

11.1. Прогнозування – основа фінансового планування на підприємстві

Прогнозування — основа фінансового планування на підприємстві

Основою механізму управління фінансовою діяльністю під­приємства є фінансове планування. Воно являє собою процес розроблення системи фінансових планів і планових (норматив­них) показників щодо забезпечення розвитку підприємства необ­хідними фінансовими ресурсами та підвищення ефективності йо­го фінансової діяльності в очікуваному періоді.

Фінансове планування на підприємстві (внутрішньофірмове фінансове планування) ґрунтується на використанні трьох основ­них його систем: прогнозування фінансової діяльності; поточно­го планування фінансової діяльності; оперативного планування фінансової діяльності.

Вихідним (початковим) етапом планування є прогнозування. І Ірогнози й орієнтири відіграють важливу роль у фінансовому пла­нуванні. Підприємство повинно прогнозувати обсяг продажу, ви­трати, пов’язані з ним, у розрізі найважливіших видів продукції, по­требу в джерелах фінансування, величину грошових потоків тощо. Прогнозування як один із методів управління на підприємстві не зводиться лише до розрахунку орієнтирів за критеріями, що мають кількісний вимір. Його слід розуміти ширше, зокрема як метод ви­явлення оптимальних варіантів дій на підприємстві. У такому розу­мінні прогнозування тісно пов’язане з перспективним аналізом, оскільки кінцевий варіант дій вибирається після розгляду й порівняльного аналізу різних варіантів, у тому числі й альтернативних.

Із багатьох підходів до фінансового прогнозування найбільшого поширення набули три з них, в основі яких лежать: методи експерт­них оцінок; методи оброблення просторових, часових і просторово- часових сукупностей; методи ситуаційного аналізу і прогнозування. Застосування методів прогнозування у фінансовому плануванні на підприємстві пов’язане з вивченням їх сутності та можливостей.

Метод експертних оцінок. Це найпростіші і достатньо попу­лярні методи, історія їх використання нараховує не одне тисячо­ліття. Найпростішим прикладом застосування подібних методів служить визначення певних прогнозів і планів на інтуїтивному рівні. У сучасній інтерпретації методи експертного прогнозування можуть передбачати багатоступеневе опитування експертів за спеціальними схемами та опрацювання отриманих результатів за допомогою наукового інструментарію економічної статистики. ЦІ методи застосовуються не тільки для прогнозування значень фінансових та загальноекономічних показників, айв аналітичній роботі, наприклад для розроблення вагомих коефіцієнтів, поро- гових значень показників, що контролюються.

Методи обробки часових, просторових і просторово-часових сукупностей. Ці методи з погляду формалізованого прогнозування посідають провідне місце і суттєво варіюють за складністю алгори­тмів, що використовуються. Вибір того або іншого методу залежить від багатьох чинників, у тому числі і від вихідних даних.

Можна виділити три типові ситуації. Перша — наявність ча­сового ряду. На практиці вона спостерігається найбільш часто: підприємство має у своєму розпорядженні дані про динаміку по­казників, на основі яких йому потрібно побудувати найбільш ре­альний прогноз. Отже, мова йде про виділення грепду. Це можна зробити різними способами. Найчастіше використовують два з них: простий динамічний аналіз і аналіз за допомогою авторегре- сійних залежностей.

Перший спосіб ґрунтується на передумові, що прогнозний по­казник (У) змінюється прямо (обернено) пропорційно зі зміною (плинністю) часу. Тому для визначення прогнозних значень по­казника У будується гака залежність:

де t — порядковий номер періоду;

а,b — параметри рівняння регресії.

Параметри рівняння регресії знаходять, як правило, методом найменших квадратів. Підставивши у формулу потрібне значення «/>>, розраховують необхідний прогноз.

В основі другого способу — достатньо очевидна передумова, що економічні процеси мають певну специфіку. Вони відрізня­ються, по-перше, взаємозалежністю і, по-друге, значною інерцій- ністю. Останнє свідчить, що значення практично будь-якого еко­номічного показника в момент «ґ» залежить від стану цього показника у попередніх періодах (у даному випадку ми абстрагу­ємося від впливу інших факторів), тобто значення прогнозного показника в минулих періодах повинні розглядатися як факторні ознаки. У цьому випадку використовують рівняння авторегресій- ної залежності, що в найбільш загальній формі має вигляд:

де Уt — прогнозоване значення показника У в момент t,

Уt-1 — значення показника І в момент (t- 1);

А і — і-й коефіцієнт регресії.

Достатньо точні прогнозні значення можна отримати уже при К= 1.

Друга ситуація — наявність просторової сукупності. Вона має місце в тому разі, коли з деяких причин статистичні дані про показник відсутні або є підстави вважати, що його значення визначається впливом деяких факторів. У цій ситуації може застосовуватися багатофакторний регресійний аналіз, що являє собою поширення простого динамічного аналізу на багатовимірний випадок. При цьому в результаті якісного аналізу виділяють К факторів (Х\, Хг, ... Хк), що впливають на зміну прогнозованого показника (У), і найчастіше бу­дується лінійна регресійна залежність такого типу:

де А1 — коефіцієнти регресії, і = 1,2, ... к.

Третя ситуація — наявність просторово-часової сукупності. Вона має місце тоді, коли: а) ряди динаміки за своєю довжи­ною — недостатні для побудови статистично значимих прогно­зів; або б) підприємство має намір урахувати в прогнозі вплив факторів, що розрізняються за економічною природою, і їх дина­міку. Вихідними даними для розрахунків служать матриці показ­ників, кожна з яких є значенням тих самих показників за різні пе­ріоди або на різні послідовні дати. Методи обробки таких сукупностей досить повно розкриті у літературі.

Методи ситуаційного аналізу і прогнозування. В основі ме­тодів ситуаційного аналізу і прогнозування лежать моделі, при­значені для дослідження функціональних або жорстко детерміно­ваних зв’язків, коли кожному значенню факторної ознаки відпо­відає повністю визначене невипадкове значення результативної ознаки. Як приклад можна навести залежності, реалізовані в рам­ках моделі факторного аналізу фірми Дюпон. При використанні цієї моделі підставляють в неї прогнозні значення різних факто­рів, наприклад виручки від реалізації продукції (робіт, послуг), оборотності активів, ступеня фінансової залежності, і розрахову­ють прогнозне значення одного з основних показників ефектив­ності — коефіцієнта рентабельності власного капіталу.

Другим прикладом може слугувати форма № 2 вітчизняної звітності — «Звіт про фінансові результати», що являє собою ре­алізацію жорстко детермінованої факторної моделі в табличній формі, яка пов’язує результативну ознаку (прибуток) з факторами (дохід від реалізації, рівень витрат, рівень податкових ставок тощо). Один із можливих підходів прогнозування в цьому випадку може бути таким.

Ставиться завдання виявити і дослідити фактори розвитку підприємства і встановити ступінь їх впливу на різні результати­вні показники, наприклад прибуток. Для цього використовують імітаційну модель, що призначена для перспективного аналізу формування і розподілу доходів підприємств. В узагальненому вигляді модель є багатовимірною таблицею найважливіших фі­нансових показників діяльності підприємства в динаміці.

У таблиці містяться взаємозв’язані показники, подані за номе­нклатурою статей форми № 2 «Звіту про фінансові результати» або в більш деталізованому вигляді. Результати прогнозних розрахунків розташовані за схемою: «що відбудеться, якщо...». Іншими словами, в режимі імітації у модель вводяться прогнозні значення факторів у різних комбінаціях, за якими розраховується очікуване значення прибутку. За результатами імітації може ви­биратися один або кілька варіантів дій. При цьому значення фак­торів, що використані в процесі моделювання, служитимуть про­гнозними орієнтирами у майбутніх діях. Модель може бути реалізована на персональному комп’ютері.

Ще один варіант ситуаційного аналізу для прогнозування мож­ливих дій має більш загальне застосування. Теоретично існує чоти­ри типи ситуацій, в яких фінансовому менеджеру необхідно прово­дити аналіз і приймати управлінські рішення, у тому числі і на рівні підприємства: в умовах визначеності, ризику, невизначеності, кон­флікту. Однак з позиції прогнозування варіантів можливих дій най­більший інтерес становить алгоритмізація дій в умовах ризику.

Ця ситуація зустрічається досить часто. Тут застосовують імо­вірний підхід, що передбачає прогнозування можливих виходів і присвоєння їм імовірностей. При цьому використовують: а) відо­мі, типові ситуації; б) попередній розподіл імовірностей; в) суб’єк­тивні оцінки, зроблені фінансовим менеджером самостійно або із залученням групи експертів.

Послідовність дій фінансового менеджера буде такою:

прогнозуються можливі виходи Як, к = 1, 2...п; Як можуть означати різні показники, наприклад дохід, прибуток, приведену вартість очікуваних надходжень;

кожному виходу присвоюється відповідна вірогідність Rk, причому:

вибирається критерій (наприклад, максимізація математичного очікування прибутку):

вибирається варіант, що відповідає вибраному критерію.

У складніших ситуаціях для аналізу використовують метод побудови дерева рішень. Цей метод корисний у різних сферах ді­яльності підприємства під час складання бюджету капітальних інвестицій, а особливо для аналізу на ринку цінних паперів.

Розглянуті методи фінансового прогнозування використову­ються не тільки для розрахунків окремих фінансових показників, а й для складання прогнозної фінансової звітності. Ця робота надзвичайно важлива в діяльності фінансового менеджера. Осно­вними її етапами є прогнозування показників, що стосуються:

а) Звіту про фінансові результати (бюджет прибутку та збитків) та б) Балансу. У першому випадку потрібно розрахувати прогно­зні значення обсягу реалізації, собівартості реалізованої продукції, витрат на збут і адміністративних витрат, витрат фінансового характеру (проценти, що підлягають сплаті за кредитами та пози­ками, погашення зобов’язань перед бюджетом за податками та державними цільовими фондами тощо).

У другому випадку необхідно спрогнозувати залишки за осно­вними статтями Балансу: грошові кошти, дебіторську заборгова­ність, товарні запаси, необоротні активи, кредиторську заборго­ваність, довгострокові пасиви та ін. У кожному випадку за стандартною схемою мають бути складені міні-баланси:

Залишок на початок періоду + Приріст за період =

= Залишок на кінець періоду.

Прогнозна фінансова звітність може використовуватися для різних цілей: як орієнтир для контролю поточної діяльності під­приємства при прогнозуванні ступеня оптимальності структури Балансу тощо.

Прогнозування на основі пропорційних залежностей. Будь- яка соціально-економічна система може бути описана різними способами. До основних її характеристик, що мають суттєве зна­чення для розуміння логіки планування фінансово-господарської діяльності, належать взаємозв’язок та інерційність.

Однією з очевидних особливостей функціонування підприємства як системи є природна погодженість у взаємодії окремих її елемен­тів, оскільки більшість напрямів діяльності підприємства можна описати за допомогою кількісних оцінок. Подібна погодженість поширюється і на оцінки, тобто багато показників, навіть якщо вони не пов’язані між собою формалізованими алгоритмами, змінюються погоджено в динаміці. Зрозуміло, якщо економічна система перебу­ває у стані рівноваги, то окремі її елементи не можуть діяти хаотич­но, тобто існують певні обмеження у варіабельності дій.

Друга характеристика — інерційність — у діяльності підприємс­тва також очевидна. Зміст її полягає в тому, що підприємство, яке функціонує в умовах стабільних технологічних процесів і комер­ційних зв’язків, не може мати різких коливань ключових кількісних характеристик. Так, якщо частка собівартості продукції в загальній виручці від реалізації продукції (робіт, послуг) становила у звітному періоді біля 70 %, то, як правило, немає підстав вважати, що в на­ступному періоді значення цього показника суттєво зміниться.

Ці очевидні висновки стосовно підприємств послужили осно­вою для розроблення і широкого використання методу прогнозу­вання, відомого як метод пропорційних залежностей показників. Основу цього методу становить теза про можливість ідентифіка­ції деяких показників, що є найважливішим з погляду характери­стики діяльності підприємства. їх можна використати як базові для визначення прогнозних значень інших показників, тому що вони «прив’язуються» до базового показника за допомогою най­простіших пропорційних залежностей. Як базовий показник най­частіше використовується або виручка від реалізації, або собівар­тість реалізованої (виготовленої) продукції. Такий вибір є достатньо обґрунтованим, що підтверджується під час вивчення динаміки і взаємозв’язку інших показників, які описують окремі сторони діяльності підприємства.

Послідовність процедур методу пропорційних залежностей показника така:

Ідентифікують базовий показник В (наприклад, виручка від реалізації продукції (робіт, послуг)).

Визначають похідні показники, прогнозування яких становить інтерес для менеджера (до них відносять, зокрема, показники фі­нансової звітності за тією чи іншою номенклатурою статей, оскіль­ки саме звітність являє собою формалізовану модель, що дає доста­тньо об’єктивне уявлення про економічний потенціал підприємст­ва). Як правило, необхідність і доцільність виділення того чи іншого похідного показника визначається його значимістю у звітності.

Для кожного похідного показника Р установлюють вид його залежності від базового показника: Р — ДВ). Частіше за все зале­жність можна визначити одним із двох способів: 1) значення Р установлюють у відсотках до В (наприклад, на основі експертних оцінок); 2) шляхом вивчення динаміки даних виявляють найпро­стішу регресійну залежність (лінійну) Р від В. Виявлення залеж­ностей в окремих випадках не є складною процедурою. Напри­клад, дебіторська і кредиторська заборгованості досить часто змінюються спонтанно, тобто відповідно до темпу зміни обсягу реалізації. Для інших показників, наприклад окремих статей ви­робничих витрат, виявлення залежностей — трудомістка проце­дура. Відзначимо, що до складу показників виробництва, значен­ня яких необхідно спрогнозувати, можуть входити і такі, які не обов’язково пов’язані формалізованими залежностями з базовим показником, а визначаються деякими іншими умовами. Так, про­центи за користування банківськими кредитами залежать від об­сягу реалізації лише тією мірою, якою ці кредити пов’язані з по­точною діяльністю. Якщо банківський кредит отримано раніше, наприклад у зв’язку з капітальним будівництвом, і проценти за кредит визначено згідно з договором, то ця стаття витрат визна­чається без будь-якого формалізованого підходу.

Розробляючи прогнозну фінансову звітність, передусім складають прогнозний варіант «Звіту про фінансові результати», оскільки в цьому випадку розраховують прибуток, що є одним із вихідних показників для Балансу, який розробляється.

Складаючи прогноз Балансу, спочатку розраховують очіку­вані значення статей його активу. Що стосується статей пасиву Балансу, то розрахунки їх здійснюють за допомогою методу ба­лансової ув’язки показників, частіше всього виявляють потребу у зовнішніх джерелах фінансування.

Прогнозування здійснюється під час імітаційного моделю­вання, коли в розрахунках варіюють темпами зміни базового по­казника і незалежних факторів, у результаті чого одержують кі­лька варіантів прогнозів фінансової звітності. Вибір найкращого з варіантів і використання його у подальшому як орієнтира здійс­нюють уже за допомогою неформалізованих критеріїв.

Описаний метод ґрунтується на передбаченнях, що: а) значен­ня більшої частини статей Балансу і Звіту про фінансові резуль­тати змінюється прямо пропорційно обсягу реалізації; б) рівні балансових статей, що пропорційно змінюються, і співвідношен­ня між ними, що склалися, є оптимальними (маємо, наприклад, на увазі, що рівень виробничих запасів на момент аналізу і про­гнозування оптимальний).

Формалізовані моделі фінансового планування постійно крити­кують за двома основними моментами: а) у процесі моделювання можуть бути розроблені декілька варіантів планів, зокрема фінансо­вих. Разом з тим у разі використання формалізованих критеріїв не­можливо визначити, який з них є кращим; б) будь-яка фінансова модель лише спрощено відображає взаємозв’язок між показниками.

Отже, жорстко визначених і однозначних рішень у фінансо­вому плануванні в принципі не може бути. Разом з тим у ниніш­ніх умовах все більш необхідним стає перспективне (стратегічне) фінансове планування.

11.2. Стратегічне планування на підприємстві

Управління підприємством у довгостроковому періоді нерозри­вно пов’язане з використанням поняття «стратегія». У практику управління підприємствами термін «стратегія» був введений на початку 60-х років професором Гарвардського університету Кен Ендрюсом і Роландом Кристенсеном. Вони сформулювали конце­пцію стратегії розвитку компанії як засобу, що здатний пов’язати в єдине напрями діяльності та виявити сильні і слабкі сторони від­носно конкурентів. Відтоді в корпораціях почали функціонувати підрозділи перспективного (стратегічного) планування.

Стратегія планування — це одна із функцій управління, що являє собою процес вибору цілей підприємства та шляхів їх дося­гнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень. Дедалі актуальнішим стає стратегічне планування для українських підприємств, що вступили у жорстку конкуренцію як між собою, так і з іноземними корпораціями.

У межах стратегічного планування стратегія підприємства є основним ядром його стратегічного управління. Для забезпечен­ня ефективного управління стратегічний план повинен ґрунтува­тися на глибоких дослідженнях та охоплювати період від трьох до десяти років. Він об’єднує структурні підрозділи підприємства загальною (спільною) метою, надає усім процесам однонапрям- леність і скоординованість, що дає змогу найбільш повно й ефек­тивно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно та швидко вирішувати різноманітні завдання управління.

Ефективність формування стратегічного плану значною мірою залежить від обгрунтованості вибору методу планування (сукупності прийомів і способів вивчення економічних процесів) та розробляння адекватної стратегії. Правильному вибору методу сприятиме врахування їх можливостей відповідно до ознак кла­сифікації планування (табл. 11.1).

Таблиця 11.1

Класифікація методів планування

Вибираючи методи планування, необхідно враховувати вимо­ги до них.

Методи планування мають:

бути адекватними зовнішнім умовам господарювання, осо­бливостям різних етапів процесу становлення та розвитку ринко­вих відносин;

найповніше враховувати профіль діяльності об’єкта плану­вання, різноманітність у засобах та шляхах досягнення основної підприємницької мети — збільшення прибутку;

різнитися залежно від виду плану, що розробляється.

Обираючи метод планування, необхідно врахувати фактори, що впливають на цей вибір:

складність визначення показника, що входить до плану, та його взаємозв’язки з іншими показниками;

термін планування;

забезпеченість вихідною інформацією щодо впливу факто­рів зовнішнього і внутрішнього середовища на діяльність підпри­ємства;

результати аналізу відповідних показників у передплано- вому періоді.

Сучасні темпи зростання інформації є настільки стрімкими, що стратегічне планування — це єдиний засіб прогнозування майбутніх проблем і можливостей підприємства. Воно забезпечує керівництву підприємства формування плану на тривалий термін. Чітке уявлення про те, чого підприємство хоче досягти, допома­гає йому знайти найбільш обґрунтовані шляхи дій. За умов роз­роблення обґрунтованих планів для керівництва знижується ри­зик прийняття неправильного управлінського рішення. Страте­гічне планування як управлінська основа дає змогу забезпечити необхідний рівень управління підприємством.

Формування стратегічного плану підприємства передбачає розроблення цілого ряду стратегій: розвитку підприємства, організаційної, інтеграційної, фінансової, ресурсної, стратегії поведінки; маркетингової, товарно-ринкової, технологічної та соціальної стратегії. Головну роль у розробленні стратегічного плану відіграє фінансова стратегія.

Фінансова стратегія як категорія фінансового менеджменту має свої особливості. Поряд з іншими функціональними стратегіями — технологічною, маркетингу та іншими вона може розглядатися також як функціональна стратегія. Водночас наявність фінансових ресурсів визначає можливість і варіанти реалізації як базової стратегії розвитку підприємства, так і її функціональних стратегій. З погляду розвитку підприємства фінансова стратегія є ключовою стратегією.

Як функціональна стратегія вона має підпорядкований харак­тер відносно загальної стратегії розвитку підприємства. Тому всі складові стратегії підприємства є тією чи іншою мірою детермі­нантами фінансової стратегії або критеріальною основою фінан­сової стратегії в цілому чи окремих її елементів.

Фінансова стратегія підприємства — це спосіб реалізації підпри­ємством довгострокових цілей фінансової діяльності, усунення суперечності між потребою у фінансових ресурсах і можливостями їх формування. Вибір шляхів досягнення цілей визначає фінансова політика. Мета фінансової політики підприємства — сформувати ефективну систему управління фінансами, напрямлену на досягнення стратегічних і тактичних завдань діяльності підприємства.

Основними стратегічними завданнями розроблення фінансової політики підприємства є:

максимізація прибутку підприємства;

оптимізація структури капіталу підприємства і забезпечення його фінансової стійкості;

досягнення прозорості фінансового стану підприємств для власників (учасників, засновників), інвесторів, кредиторів;

забезпечення інвестиційної привабливості підприємства;

створення ефективного механізму управління підприємством;

використання підприємством ринкових механізмів залучен­ня фінансових ресурсів.

У межах цих завдань у сфері управління фінансами необхідно здійснити низку заходів:

оцінити за ринковою вартістю активи підприємства;

зменшити обсяг негрошових форм розрахунків;

провести аналіз стану підприємства на ринку та розробити стратегію розвитку підприємства;

здійснити реструктуризацію майнового комплексу підприємства.

Розроблення ефективної системи управління фінансами нерозривно пов’язане з основною проблемою поєднання інтересів розвитку підприємства з наявними коштами для збереження високої платоспроможності підприємства.

Основна проблема обумовлює відповідні напрями розроблен­ня фінансової політики підприємства, що включає:

аналіз фінансового стану підприємства;

розроблення відповідної кредитної політики підприємства щодо своїх покупців;

управління оборотним і основним капіталом;

управління витратами, включаючи амортизаційну політику;

вибір дивідендної політики.

Стратегія підприємства визначає об’єкти, процеси, учасників її формування і реалізації, механізми, що забезпечують досягнення цілей у рамках заданих обмежень, і через фінансові ресурси віді­грає роль засобу координації всіх інших функціональних страте­гій. На основі усвідомлення сутності фінансової стратегії розроб­ляють механізм її формування і реалізації за умови виконання певних процедур, які, у свою чергу, є методичним інструментарієм для фінансових менеджерів підприємств. Основними об’єктами фінансової стратегії підприємства є: необоротні активи, інвестиції, запаси, дебіторська заборгованість, грошові кошти, фінансування оборотних активів, фінансова структура капіталу, власні та позич­кові фінансові ресурси, фінансові ризики. Об’єкти фінансової стратегії можуть змінюватися в процесі її формування і реалізації відповідно до загальної стратегії розвитку підприємства.

Формування програми розвитку підприємства на довгостроко­вий період передбачає розроблення:

принципів формування і реалізації фінансової стратегії;

критеріїв оцінки реалізації планових інноваційних та інвестиційних проектів відповідно до мети і можливостей підприємства;

критеріїв оцінки ефективності впровадження проекту.

Реалізація програми розвитку підприємства обумовлює необ­хідність управління її фінансовим забезпеченням, що в широкому плані включає фінансову стратегію, фінансову політику щодо окремих аспектів управління фінансовими ресурсами, а також механізми, що забезпечують формування і динаміку необхідних фінансових потоків.

У вужчому значенні управління фінансовим забезпеченням програми розвитку підприємства включає формування механізмів фінансової стратегії методів, узгоджених з можливостями підприємства та ринкового середовища, за допомогою яких реалізуються конкретні процеси надходження фінансових ресурсів на підприємство або їх використання, що мають місце у віднов- лювальному циклі підприємства.

Фінансову стратегію віддзеркалює стратегічний фінансовий план, який являє собою фінансову оцінку запропонованих проектів, що дають можливість визначити обсяги необхідних коштів для реалізації програми розвитку підприємства. З урахуванням цієї оцінки, а також фінансового стану підприємства на момент формування стратегії визначається його потреба у позичковому капіталі в майбутньому.

За змістом стратегічне фінансове планування є складовою внут- рішньофірмового планування. Стратегічне фінансове планування включає: визначення довгострокової стратегії фінансування, розроблення бюджету капітальних інвестицій, довгострокове фінансове планування. Навіть за найсприятливіших умов функціонування підприємства фінансовому менеджеру особливу увагу слід приділяти його антикризовому управлінню, розробляти від­повідні програми, де провідне місце має бути відведено форму­ванню і реалізації фінансової стратегії та фінансовому управлінню.

Важливим етапом внутрішньофірмового стратегічного управ­ління фінансами є прийняття рішень про відповідність місії під­приємства можливостям інвестування. Механізм прийняття рі­шень формується як система зі зворотним зв’язком, в якій визначення його фінансової структури зводиться до коригування місії підприємства та критеріїв інвестування.

Процес стратегічного управління фінансами підприємства включає такі основні етапи:

визначення мети і завдань інвестування;

формування фінансової структури підприємства, яка відображає тип фінансування, потребу в залучених коштах, їх вар­тість;

аналіз зовнішнього середовища, що може брати участь в інвестуванні — ринки фінансів, банки, інвестиційні організації та інші фінансові інституції;

формування фінансової стратегії підприємства;

визначення джерел зовнішнього фінансування відповідно до прийнятих критеріїв.

У процесі стратегічного управління фінансами важливо ви­значити структуру фінансової стратегії. Фінансова стратегія включає: форми залучення коштів; способи їх розміщення; пара­метри процесу управління і використання коштів.

Традиційні методи фінансового планування не дають змоги фінансовим менеджерам адекватно реалізувати трансформаційні процеси в економіці України. Тому необхідно розробити нові методи і моделі, які можуть бути використані у фінансовому менеджменті вітчизняних підприємств.

Для розроблення методів і механізмів формування фінансо­вої стратегії розвитку підприємства необхідно вирішити такі за­вдання:

обгрунтувати перелік факторів, що визначають фінансову стратегію розвитку підприємства;

визначити сукупність об’єктів, які впливають на фінансову стратегію, а також тих, які визначаються за допомогою фінансо­вої стратегії;

визначити вплив структури взаємозв’язку факторів і об’єктів фінансової стратегії;

виділити елементи стратегії;

сформувати дерево цілей і функцій фінансової стратегії;

визначити характеристики (параметри фінансової стратегії і фінансової політики);

класифікувати фінансові стратегії та політики.

Найважливіше завдання — правильно визначити стратегічні параметри фінансової стратегії. До них відносять:

Фінансові детермінанти загального процесу розвитку під­приємства (вартість придбання та використання капіталу; ціни на продукцію, що виробляється; рівень виробничих витрат за про­грамою розвитку; рівень заробітної плати та обсяг фонду заробіт­ної плати; показники, що характеризують внутрішні можливості підприємства — дохід підприємства, прибуток, амортизація, очі­куваний дохід від інвестиційних проектів тощо).

Фінансову структуру підприємства (тип фінансування; вар­тість ресурсів підприємства; потреба в коштах; ризики різних ти­пів фінансування, у тому числі ризик банкрутства).

Форми залучення коштів.

Способи розміщення коштів та особливості управління.

Фінансові механізми і фінансові інструменти (фінансові ме­ханізми адаптації середовища, інструменти фінансового ринку, внутрішньофірмові фінансові інструменти).

Діяльність з розроблення і реалізації фінансової стратегії підпри­ємства є різновидністю управлінської діяльності, що являє собою сукупність дій у системі фінансового менеджменту підприємства.

Розроблення і реалізація фінансової стратегії може здійснюва­тись у різних формах. Це вимагає, з одного боку, специфічної підготовки працівників підприємства, а з іншого — наявності відповідного інструментарію.

Процес з розроблення і реалізації стратегії включає етапи, які визначають загальну логіку формулювання стратегії. До основ­них етапів розроблення і реалізації стратегії відносять:

аналіз нинішньої стратегії;

формування бізнес-планів за новими проектами;

огляд та оцінювання проектів;

формування механізмів фінансових стратегій;

вибір політики за розділами стратегії;

оцінювання фінансових потоків;

прогноз параметрів ринкового середовища;

формування сценаріїв трансформації середовища;

аналіз інноваційних ситуацій;

реалізація фінансової стратегії.

Організація дія<