Моделі розвитку підприємств та організацій

З метою забезпечення розвитку підприємств та організацій в ринковій економіці розробляються підходи та напрями забезпечення цього процесу. Розглянемо існуючі моделі розвитку організації на прикладі концепції життєвих циклів підприємств.

Концепції життєвих циклів одні з найпотужніших і найбільш часто використовуваних в реальному житті. Ці моделі здатні дати системне уявлення про організаційні проблеми і відносинах.

По-перше, вони дозволяють прогнозувати розвиток подій і виникнення критичних ситуацій, а значить, дають можливість підготуватися до них належним чином.

По-друге, ці моделі детально описують те, що відбувається всередині організації, тим самим виявляючи закономірні, природні явища і відхилення, що допомагає менеджеру зосередитися на вирішенні реальних проблем.

Одна з таких моделей (1972), запропонована Ларрі Грейнером, описує етапи життєвого шляху організації. На думку Грейнера, найбільше значення для побудови моделі організаційного розвитку мають п'ять ключових факторів: вік організації; розмір організації; етапи еволюції; етапи революції; темпи зростання галузі.

Грейнер послідовно виділяє п'ять етапів еволюції і революції на життєвому шляху організації, називаючи їх «стадіями росту» (рис. 24.3.). Кожна стадія одночасно наслідок попередньої і причина наступної стадії. Кожен еволюційний період характеризується домінуючим стилем управління, використовуваним для підтримки зростання, у той час як кожен революційний період характеризується домінуючою проблемою управління, яка повинна бути вирішена до того, як зростання може бути продовжений.

Рис. 24.3. Модель розвитку організації за Л. Грейнером

Стадія 1. Зростання через креативність (творчість). Підприємець забезпечує дуже потужний рівень креативного драйву, намагаючись втілити ідею в життя і змусити інших повірити в неї. Поступово організація починає рости, і підприємець втрачає прямий контроль над діяльністю своїх підлеглих. Однією ідеї вже мало, потрібно професійне керівництво. Необхідність в делегуванні повноважень стає все актуальнішою. Настає так званий криза лідерства.

Стадія 2. Зростання через директивне керівництво. На даному етапі професійні менеджери вибудовують організаційну структуру, в якій прописані багато функцій і зони відповідальності по окремих позиціях. З'являється система формальних комунікацій, система заохочення і покарання і система контролю. Поступово зростаючий організація починає диверсифікуватися і розширюватися. Жорстка функціональна структура починає проявляти свої мінуси. На нижніх рівнях не вистачає інформації та свободи для швидкої реакції на зміни зовнішнього середовища. Настає криза автономії, який дозволяється тільки делегуванням повноважень.

Стадія 3. Зростання через делегування. У першу чергу в зростаючої організації значною владою наділяють керівників окремих бізнес-одиниць і географічних напрямів. З'являються абсолютно нові, унікальні системи мотивації праці, такі як бонуси та участь у прибутку компанії. Середній ланці менеджерів делегують достатньо влади і повноважень для проникнення на нові ринки і розвитку нових продуктів. Верхівка компанії зосереджується на загальному стратегічному розвитку і поступово втрачає контроль над розрослася і ускладненої організацією. Менеджери на місцях часто витрачають більше часу і ресурсів на досягнення цілей підприємства, навіть якщо це йде врозріз із загальними цілями організації. При цьому, як правило, вони не можуть бути просто і швидко замінені. Настає криза контролю, який дозволяється розвитком програм координації.

Стадія 4. Зростання через координацію.Координаційна діяльність полягає в тому, що слабкоцентралізовані підрозділи об'єднуються в продуктові групи, вводиться складна система розподілу інвестиційних коштів компанії між її бізнес-одиницями. Значно розширюється штаб-квартира, де розробляються потужні системи планування і контролю виконання плану. Однак право приймати основні виробничі рішення залишається на місцях. Поступово організація стикається з проблемою занадто складної системи планування і розподілу грошей, а також перевантаженої системою контролю. Її реакція на зміни зовнішнього середовища значно сповільнюється, що викликає падання рівня організаційної ефективності. У наявності явна криза тяганини.

Стадія 5. Зростання через співпрацю. Організація усвідомлює забюрократизованість всієї системи управління та організаційної структури і починає поступово робити її більш гнучкою. Вводяться внутрішні команди консультантів, які не керують підрозділами, а допомагають керівникам професійними порадами. Заохочуються будь-які нові ідеї і критика старої системи. Штаб-квартира скорочується в чисельності і знижує планку постійного контролю. Теоретично на цьому етапі може бути введена матрична структура.

Цікаво відзначити, що Грейнер зупиняється на цьому етапі, але не стверджує, що революції не відбудеться. У своїй статті він писав, що революція, швидше за все, буде пов'язана з «Психологічною пересиченістю співробітників, які будуть згоряти на роботі при постійних вимогах інноваційності та інтенсивної командної роботи»

Розвиваючи ідеї Грейнера, Іцхак Адізес припустив, що динаміка організаційного розвитку, подібно функціонуванню більшості фізичних, біологічних і соціальних систем, носить циклічний характер. Цю ідею він заклав в основу теорії життєвих циклів організації. Згідно моделі Адізеса, в процесі життєдіяльності організації можна виділити десять закономірних послідовних етапів (рис. 24.4).

1. Виходжування.Цей перший (якщо не нульовий) етап зводиться до того, що засновник компанії збирає навколо себе людей, які поступово вникають в його ідею, приймають її і погоджуються гласно (або негласно) ризикнути і спробувати втілити її в життя.

Рис. 24.4. Модель розвитку організації за І. Адізесом

2. Дитинство. На даному етапі компанія не володіє ще чіткою структурою і системою розподілу повноважень і відповідальності, але в цей період починається процес організації, перехід від чистих ідей до практичних дій. Велика увага приділяється результатами виробництва та задоволенню потреб кінцевих споживачів.

3. Дитинство («Давай-давай»). Компанія починає працювати все продуктивніше, долаючи перші перешкоди, в тому числі і головне? недолік ліквідності. Люди усвідомлюють, що ідея почала працювати і може бути економічно ефективною. На підставі цього змінюється уявлення людей про майбутнє компанії; бачення розширюється і охоплює практично безмежні горизонти. У компанії до цих пір немає ні чіткої структури, ні порядку субординації, ні прописаних функціональних обов'язків.

4. Юність. Компанія дуже сильно змінюється на цьому етапі. Саме значуща подія в її житті полягає в тому, що засновник усвідомлює неможливість керувати зростаючим бізнесом самостійно. Виникає потреба у зміні структури компанії і делегуванні повноважень. У компанії з'являються професійні управлінці, які починають міняти структуру, систему мотивації і контролю. Приходять нові працівники, що неминуче веде до конфлікту двох культур: «старого кістяка» і «нових фахівців».

5. Розквіт. На стадії розквіту організація має відносно чітку структуру, прописані функції, системи заохочення і покарання. Успішність діяльності організації оцінюється за факторами задоволення потреб клієнтів і досягнення поставлених цілей. Цінується вміння передбачати майбутнє. Нерідко на цій стадії організація відкриває кілька дочірніх підприємств, які будуть проходити всі стадії розвитку з самого початку.

6. Стабілізація. Це перша стадія старіння організації, коли компанія поступово відходить від політики швидкого розвитку, захоплення нових ринків і розширення присутності на існуючих. Компанія не прагне до змін, приділяючи більше значення міжособистісних відносин в колективі, ніж ризикам, пов'язаним з веденням бізнесу.

7. Аристократизм. Компанія володіє значними фінансовими засобами, які витрачаються на зміцнення існуючої системи контролю та облаштування власної діяльності. З'являються негласні формальні правила, пов'язані в першу чергу зі стилем одягу та іншими традиціями, які не мають практично жодного раціонального обґрунтування, а існують просто в силу того, що вони є. Компанія намагається купити інноваційність, нові продукти та ідеї, набуваючи (поглинаючи) інші компанії, що знаходяться на більш ранніх стадіях розвитку.

8. Рання бюрократизація. Організація поступово занурюється в ряд складних і часом нерозв'язних структурних конфліктів, які намагається вирішити, звільняючи людей, але не змінюючи структуру. Поступово внутрішня тяганина все сильніше віддаляє компанію від задоволення потреб кінцевого споживача.

9. Пізня бюрократизація. Компанія повністю зосереджується на собі, на внутрішніх нерозв'язних проблемах, намагаючись дотримати всі процедури, процеси та приписи в надії, що це допоможе у їх вирішенні. У компанії панують спрямовані на досягнення результату структури, які все сильніше заплутують внутрішню організацію. Немає схильності до підвищення ефективності, змінам, немає орієнтації на потреби клієнта. Підтримується громіздка і складна система контролю над поточною діяльністю, яка вимагає від працівників дотримання набору правил і процедур, але не ефективної праці.

10. Смерть. Смерть організації, орієнтованої на клієнта, відбувається відразу ж після того, як клієнти масово перестають користуватися послугами компанії. Якщо ж цього не відбувається унаслідок того, що організація надає монопольний продукт або підтримується державою, то її смерть може бути відстрочена в часі. У цьому випадку ступінь бюрократизації збільшуватиметься і в результаті все одно досягне свого апогею, що приведе організацію до неминучої загибелі.

На практиці теорія Адізеса дає досить відчутні результати. По-перше, вона дозволяє прогнозувати розвиток подій і виникнення критичних ситуацій, а значить, дає можливість підготуватися до них належним чином. По-друге, ця модель досить детально описує те, що відбувається всередині організації, тим самим виявляючи закономірні, природні явища і відхилення, патології, що допомагає менеджеру зосередитися на вирішенні реальних проблем, а не витрачати даремно зусилля на «тимчасові труднощі», порушуючи природний хід речей або ж покладаючи на організацію непосильні завдання, які відповідають її віку і рівню розвитку

Російські дослідники та консультанти Є. Ємельянов та С. Поварніцина розглядають життєвий шлях організації в бізнесі з соціокультурної точки зору, ґрунтуючись на власному багатому досвіді управлінського консультування. Вони виділяють чотири етапи життєвого циклу організаційного розвитку, для кожного з яких характерна певна система взаємовідносин між співробітниками, організацією і зовнішнім середовищем (рис. 24.5):

Рис. 24.5. Модель розвитку організації за Є. Ємельяновим та С. Поварніциною

Умовні позначки: 1 – формування, 2 – зростання, 3 – стабілізація, 4 – стагнація, 5 – криза , 6 – розпад.

Етап 1 Тусовка, де переважають неформальні відносини, общинний менталітет, рівноправність, ідеологічне (харизматичне) лідерство і непрофесійне дружнє або патерналістичне управління.

Етап 2 Механізація – це повсюдна формалізація відносин, процесів і процедур. Організація переходить до регулярного менеджменту. Значно поглиблюється поділ праці, складаються докладні посадові інструкції і правила внутрішнього розпорядку. Велике значення надається стандартизації і утилітарності. Нововведення зустрічають істотний опір.

Етап 3 Внутрішнє підприємництво – де головним завданням організації, яка фактично являє собою кілька різних бізнесів, стає підвищення ефективності діяльності. Має місце широке делегування повноважень, децентралізація влади, внутрішні підприємницькі ініціативи співробітників і підрозділів, які регулюються детально розробленою політикою і стратегією організації. Найважливішими цінностями стає професіоналізм співробітників, здатність досягти поставленої мети максимально ефективним чином. Часто формуються командні відносини і способи роботи.

Етап 4 Управління якістю – де компанія націлюється на захоплення стратегічних пріоритетів на ринку через створення власних стандартів якості. Найвищий рівень виробництва ґрунтується на впровадженні та розвитку ідеології «внутрішнього клієнта», Коли кожний підрозділ компанії стає замовником для одних підрозділів і виконавцем для інших. Проте в цілому технологічний ланцюжок орієнтована на кінцевий результат, працює на клієнта організації.

Автори моделі уточнюють, що кожен з цих макроетапов підрозділяється на шість стадій: формування, зростання, стабілізація, стагнація, криза, розпад. Як правило, зміна етапів супроводжується значними трансформаціями всередині організації при спробі вирішити кризу кожного окремого етапу.

На закінчення хотілося б особливо відзначити значення тих основ теорії організації та управління, які наводимо. Описані концепції життєвих циклів одні з найпотужніших і найбільш часто використовуваних в реальному житті. Ці моделі є центральними при проведенні організаційної діагностики, так як дійсно здатні дати системне уявлення про організаційні проблеми і відносинах.