Стратегия использования разработок НИОКР

Все виды деятельности, связанные с разработкой новой техники, должны быть ориентированы на общие цели предприятия. Процесс планирования НИОКР включает систематическую оценку ряда взаимосвязанных элементов, что позволяет четко сформулировать цели предприятия и пути их достижения. К элементам относятся: цели, стратегия, экономическая обстановка, анализ возможностей предприятия.

Рассмотрим значение этих элементов.

Цели подразделяются на общие и конкретные. К общим целям относится стремление к лидерству на рынке. Принимающий решение нуждается в четкой постановке целей, что предполагает описание продукции, рынков, а также количественных показателей в конкретные периоды времени: доля рынка, размер прибыли. В этом случае термин «цели» определяет конечный пункт, которого необходимо достичь (где, куда) в конкретный момент (когда).

Существуют различные пути, которые позволяют достигнуть тот или иной набор целей. Эти пути называются стратегиями.

Для реализации цели – получение прибыли, существуют разные альтернативы её достижения:

– увеличение доли рынка за счет выпускаемой продукции;

– расширение рынка за счет увеличения номенклатуры продукции;

– выход за новые рынки;

– уменьшение издержек производства;

– расширение объемов производства.

Выбор пути, по которому предприятие собирается следовать – это формулирование стратегий» (как).

Плановые решения направлены в будущее, т.е. период времени, когда условия могут отличаться от существующих в момент принятия решения. Чтобы цели предприятия были достижимыми, они должны быть реалистичными в экономической обстановке, которая сложится к какому-то моменту в будущем. То же самое справедливо и для стратегии. Необходимы прогнозы, включающие период до планового горизонта, для каждого фактора, подверженного изменениям в том или ином направлении, который может оказать влияние на выполнение плана.

Предприятие выбирает стратегию, которая лучше отвечает его возможностям. Этому предшествует оценка сильных и слабых сторон предприятия. Если предприятие располагает сильным научно-техническим потенциалом, то стратегия роста скорее будет базироваться на выпуск новой продукции.

Реальные цели предприятия нельзя сформулировать до рассмотрения возможных стратегий, прогнозов, оценки внутреннего потенциала и наоборот. Тем не менее в процессе планирования согласованные варианты целей и стратегий получают дальнейшее развитие в соответствии с доступной в данный момент времени информацией. Теоретически они устаревают сразу же с получением новой информации. Выполнение плана во многом остаётся в зависимости от новой продукции или процессов, создаваемых в подразделениях НИОКР.

Проекты, отобранные сегодня, определяют, какая новая продукция и процессы могут ожидаться в ближайшие годы и, таким образом, какая из стратегий будет пригодная для предприятия в это время.

Предприятие, которое вкладывает большие средства в развитие техники, по существу осуществляет два вида деятельности (2 бизнеса):

– основную деятельность, определенную целями предприятия, и связанную с удовлетворением рыночной потребности;

– неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология часто не связанные с целями предприятия и имеющие коммерческую ценность. Коммерческая значимость может быть реализована в результате продажи самой технологии.

НИОКР требует средств, которые не дают немедленной отдачи. Трудно принимать решения на базе показателя «затраты – прибыль», т.к. только в редких случаях можно связать затраты на НИОКР непосредственно с видимыми изменениями прибыли, на которую влияют и другие факторы. Например, продукция не пользуется спросом на рынке вследствие недостаточной рекламы или завышения цен, несмотря на то, что она отличается технической новизной. Или хорошо организованный сбыт продукции может в значительной мере компенсировать её недостатки.

Для определения затрат на НИОКР существует ряд подходов:

а) сравнения затрат отдельных предприятий;

б) метод постоянного отношения к прибыли;

в) метод планирования «от базы»;

г) метод расчета затрат на согласованную программу.

При методе сравнения для определения уровня затрат на НИОКР в отдельной организации может служить анализ затрат, выделяемых конкурентом. Можно осуществить точную оценку деятельности конкурента, если правильно интерпретировать имеющиеся данные, например, численность работников лаборатории, на основании которой можно приблизительно оценить годовой объем затрат на НИОКР.

Метод постоянного отношения к прибыли рекомендует связывать бюджет НИОКР с прибылью, т.к. в период финансовой напряженности предприятие уменьшает те затраты, которые легче всего сократить (на НИОКР).

Низкая прибыль может быть следствием выпуска неконкурентоспособной продукции, которая является результатом недостаточных затрат на разработку новой продукции. Это обусловливает необходимость увеличения бюджета НИОКР.

Метод планирования «от базы» предполагает определение затрат в НИОКР в плановом году, как сумма на расширение, приобретение нового оборудования и др.

Метод расчета затрат на согласованную программу предусматривает суммирование затрат на отдельные виды работ в пределах программы.