РАБОЧИЕ СИСТЕМЫ И ЛЮДИ

Выделяют два основных аспекта организации труда. Первый — связанная с потоком властных полномочий организационная структура или просто организация (в том виде, как это обсуждалось нами ранее), второй, известный как процедура(или «метод», «система», «рабочий поток»), — с собственно процессом труда и потоком его операций. Человеческая сторона организационных структур обычно воспринимается нами как отношения субординации, когда мы полностью игнорируем данный аспект рабочего потока, оценивая его как чисто производственный фактор. Но рабочий поток оказывает существенное воздействие на организационное поведение, поскольку в основе процесса труда — взаимодействия работников.

ИНИЦИАЦИЯ ДЕЙСТВИЙ. Один из важнейших аспектов рабочей системы — определение инициирующих деятельность и получающих ее продукты субъектов. На каждом из этапов процесса труда происходит передача обработанных материалов от одного сотрудника к другому. Этот процесс передачи «эстафеты» рабочего задания и определяется как инициация действий, или инициация другого человека. Нередко процесс инициации сопрягается с конфликтами, когда, к примеру, «принимающий эстафетную палочку» работник ощущает психологический дискомфорт в силу необходимости взаимодействий с индивидом, который «просто не имеет права помыкать мною». К примеру, обладающий высокой квалификацией станочник Б постоянно опережает принимающего от него детали оператора В, который воспринимает действия своего коллеги как преднамеренные, направленные на то, чтобы выставить его в отрицательном свете перед работниками и менеджментом.

Потенциально конфликтные инициации представлены в табл. 14.1. В тех случаях, когда инициация исходит от сотрудника, обладающего более низкой квалификацией, статусом, весьма высока вероятность возникновения серьезных межличностных проблем, которые могут еще более усугубляться, если взаимоотношения отягощаются давлением на получателя.

Таблица 14.1.Виды инициации действий, которые могут привести к возникновению межличностных проблем

Инициация от квалифицированного рабочего к менее квалифицированному.

Инициация от неопытного рабочего к более компетентному.

Инициация от новичка к авторитетному рабочему.

Инициация от молодого сотрудника к старшему по возрасту.

Инициация от работника, обладающего низким статусом, к тому, у кого он выше.

Инициация, оказывающая давление на получателя.

Инициация, воздействующая на чувствительные области деятельности рабочего.

В крупных ресторанах принято, что сообщения о заказах посетителей передаются поварам молодыми посыльными. Таким образом неопытные сотрудники инициируют действия высококвалифицированных специалистов, имеющих значительно более высокий служебный статус, по существу указывая последним, что им следует делать. Такого рода взаимоотношения нередко приводили к конфликтам, повара воспринимали подобные указания как понижение статуса ресторана. Практические решения включали в себя (1) использование системы связи, исключающей личные контакты, (2) замену посыльных на сотрудников, имеющих более высокий статус.

Весьма часто возникновение конфликтов связано с воздействием инициации на такие чувствительные для сотрудников области, как его производительность (с учетом рабочего времени) и размер вознаграждения (с учетом расценок). Правомерно сделать вывод о тенденции нарастания напряженности при инициации действий на рабочих местах и сопряженном с ними давлением на получателей. Проблемы с инициациями сопровождают даже рутинные рабочие взаимодействия, когда ежедневные требования и указания менеджера сотрудники воспринимают как неоправданную опеку. Устранить или смягчить их позволяет включение менеджеров в составы команд, ответственных за совместное распределение задач (см. раздел «Самоуправляемые команды»).

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ. Зачастую процесс труда предполагает, что взаимодействие участвующих в нем индивидов осуществляется в составе команды. Но практика планирования производства, технологических линий и взаимосвязей, осуществляемых извне, нередко вступает в противоречие с естественной потребностью в объединении и координации деятельности людей. Рассмотрим описанный А. Райсом пример внешнего планирования производства на одной из индийских текстильных фабрик ⁴:

Технологические потоки рассчитывались в соответствии с основными инженерными процедурами. В производственном помещении размещалось 224 ткацких станка, ответственность за управление и обслуживание которых возлагалось на 12 бригад. Ткач обслуживал от 24 до 32 станков, бункеровщик — от 40 до 50, ремонтник — до 75.

Несмотря на тщательную инженерную проработку проекта, заводу не удавалось выйти на запланированные показатели производительности. Проведенное исследование показало целесообразность реформы организации труда и создания рабочих команд. Был сделан вывод о том, что основная причина низкой производительности заключается в постоянных конфликтах между ткачами, с одной стороны, и бункеровщиками и ремонтниками — с другой, ибо последние просто «разрывались» между несколькими «клиентами».

Менеджмент принял решение о необходимости закрепления за ткачами «личных» бункеровщиков и ремонтников, что позволило работникам установить более тесное взаимодействие и объединится в команды. В конечном счете возросли и объемы производства продукции.

Итак, создание продуктивной системы предполагает интеграцию технологий, структуры и человеческого фактора. Изменение одного из ее элементов ведет за собой необходимость корректировки двух других. Менеджмент обязан постоянно поддерживать непосредственные контакты с рабочими, знать их потребности и тщательно анализировать возможные последствия предлагаемых изменений.

ПРОБЛЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ. Очевидно, что возможности общения сотрудников во многом определяются планировкой производства и рабочими потоками.

К примеру, в офисе одной из страховых компаний рабочие места сотрудников были разделены широкими проходами, поэтому в нем стоял постоянный шум громко разговаривающих коллег. Руководство компании запретило сотрудникам повышать голос, что привело к существенному ухудшению рабочих коммуникаций. На одной из новых швейных фабрик, напротив, работницы имели возможность переговариваться, и, к удивлению менеджмента, они показывали высокие показатели производительности. Очевидно, возможность общения способствовала снижению воспринимаемой монотонности труда. Менеджмент часто упускает из виду тот факт, что планировка производства может воздействовать на взаимоотношения работников и в свободное время.

На одном из новых заводов кафе расположено в полуподвале прямо под штамповочными прессами. Пол и потолок тряслись, шумопоглощение не было предусмотрено. Обед проходил в четыре смены, оборудование постоянно работало, а значит, о полноценном общении работников и отдыхе не могло быть и речи. Ошибка была допущена на стадии проектирования, ибо менеджеры настаивали на том, что: «В кафетерии люди принимают пищу, а шум не оказывает негативных воздействий на этот процесс».

Проблемы влияния планировки на коммуникативные процессы поднимают несколько важнейших вопросов. Один из них связан с планированием офисных помещений: целесообразно создавать замкнутые кьюбиклы* для каждого работника или следует остановиться на более открытых вариантах (с перегородками или без них). Многие сотрудники нуждаются в индивидуальной рабочей территории, которую они могли бы считать своей, которая находилась бы всецело под их контролем. Кью-биклы предоставляют им возможность самостоятельно проектировать рабочее место, что существенно повышает производительность труда.

Устойчивые коммуникации сотрудников в процессе труда способствуют обмену идеями, опытом работников, выполняющих связанные задачи, и формированию чувства группового единства. Офисы многих фирм проектируются в соответствии с принципами активной среды и включают в себя как уединенные рабочие места, так и помещения для групповых взаимодействий, позволяющие работникам на короткие периоды времени «отключаться» от компьютерных терминалов. Альтернативный принцип — так называемые офисы для соседей, являющиеся центрами общения «обитателей» индивидуальных кабинетов, что облегчает формирование социальных групп, которые вносят существенный вклад в удовлетворение потребностей сотрудников в сопричастности. Данный принцип планировки основывается на идее о том, что территориальная близость сотрудников создает дополнительные возможности для взаимного общения.

ОТЧУЖДЕНИЕ. Многие работники воспринимают рабочие системы как некую внешнюю силу, не понимают принципы их действия. Каждый оператор обычно выполняет небольшую часть рабочего задания, а значит, труд теряет для него непосредственное общественное значение и внутреннюю ценность, выглядит бессмысленным. Подобные ощущения могут привести к формированию чувства отчужденияработника от процесса труда, последствиями которого являются безволие, безразличие, ощущение одиночества, дезориентация, утрата интереса к работе, к группе или к организации.

* Офис, помещение которого разделено перегородками на локальные рабочие места (кьюбиклы).

ЭФФЕКТЫ РАБОЧИХ СИСТЕМ. Очевидно, что рабочие системы оказывают существенное воздействие на человеческое поведение посредством:

1. Определения сторон инициации действий и некоторых ее условий.

2. Создания условий, благоприятствующих объединению выполняющих независимые внутренние операции сотрудников в команды.

3. Влияния на коммуникативные возможности работников.

4. Постановки задач (в значительной мере детерминирующих уровень отчуждения).

Итак, правомерно сделать вывод о том, что взаимоотношения работников в рабочей системе имеют не меньшее значение, чем взаимосвязи ее этапов и элементов. Игнорирование взаимоотношений работников при проектировании рабочих систем негативно отражается на показателях производительности процедур.