Выбор стратегии фирмы

Первым этапом стратегического планирования является исследование внешней и внутренней среды организации. Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на возможности фирмы по достижению своих целей. Среду любой организации можно определить как совокупность 3-х сфер:

1) внутренней среды;

2) рабочей среды;

3) общей среды.

Внутренняя среда включает следующие элементы: исследования и разработки, производство, финансы и бухучет, маркетинг, управление персоналом, организационная структура.

Рабочая и внутренняя среды представляют внешнюю среду.

Рабочая среда - это среда непосредственных контактов фирмы (поставщики, клиенты, конкуренты, наемные работники, государственные органы).

Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на ее деятельность. Это политические, экономические, технологические и социальные факторы.

Существует несколько методов оценки среды. Наиболее известен метод "SWOT" - сила, слабость, возможности, угрозы (см. табл. 6.2).

Таблица 6.2

Метод SWOT для оценки факторов среды предприятия

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды в стратегический план организации.

К инструментам анализа относятся:

1) формальные модели и количественные методы (портфельный анализ);

2) творческий анализ.

Стратегический анализ выполняется в 2 этапа:

1) сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, анализ разрыва между ними (см. рис. 6.3);

2) анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Анализ разрыва. Цель анализа:

1) определение разрыв между целями фирмы и ее возможностями;

2) определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

основной

интерес

фирмы стратегический план

разрыв

Возможности фирмы

время

Рис. 6.3 Графический метод определения разрыва

между целями фирмы и ее возможностями

Анализ динамики издержек и кривая опыта.

Затраты

Объем производства

Рис. 6.4. Кривая опыта

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка.

Анализ динамики рынка. Модель жизненного цикла (см. рис. 6.5 – 6.6).

Жизненный цикл товара разделяется на этапы:

1) рождение и внедрение на рынок (стратегия, ориентированная на рост);

2) стадия роста (стратегия быстрого роста, существенное увеличение сбыта);

3) стадия зрелости (устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность).

4) стадия насыщения рынка и упадка (снижение сбыта и стратегия сокращения).

Типичная эволюция стратегии конкуренции по И. Ансоффу представлена на рис. 6.7- эволюция стратегии конкуренции.

I – современное освоение;

II - однородные изделия по самой низкой цене;

III - дифференциация товаров (рынков), предвидение потребностей;

IV - сегментирование рынков. Обновление. Возможно искусственное устаревание.

Объем продаж

1) 2) 3) 4) Время

Рис. 6.5 Зависимость объема продаж от времени распространения товара

Прибыль

Время

1) 2) 3) 4)

Рис. 6.6. Распределение прибыли по этапам жизненного цикла товара

Объем продаж

внутренний

рынок

рост

внедрение

насыщение

зрелость Внешний рынок

Время

факторы I II III IV

успеха

Рис. 6.7. Эволюция стратегии конкуренции

Важным вкладом в развитие методологического аппарата явилась разработка компанией "Дженерал Электрик" модели оценки влияния стратегии маркетинга на прибыль (PIMS), которая в 70-е ХХ века годы разработана сотрудниками Гарвардской школы. Было обследовано 150 компаний, производящих 1700 видов продукции. Суть методологии сводится к расчету множеств регрессии показателей прибыли на инвестиционный капитал (ROI) и движение денежной наличности (cashflow) по различным факторам. ROI - это показатель прибыли на инвестированный капитал. (рассчитывается как отношение уровня доходов до выплаты налогов к балансовой стоимости активов). Результаты расчетов выполняются в виде диаграмм зависимости величины ROI и денежной наличности от различных комбинаций факторов влияния.

К этим факторам относятся: показатели, характеризующие рынок; возможности фирмы и конкурентов; макроэкономические процессы. Результаты расчетов по PIMS представляют собой набор портфельных матриц. Исследования показали, что определяющими факторами являются: доля рынка, контролируемая корпорациями; качество продукции; сокращение затрат.

Планирование реализации стратегии фирмы

Формирование портфеля стратегии - это результат процесса стратегического планирования; это конечная цель, ради которой осуществляется планирование (см. рис. 6.8). В качестве главного признака классификации стратегии принимают рыночную долю (контролируемую фирмой часть рынка по определенной товарной группе). Выделяют:

1) созидательную стратегию;

2) оборонительную стратегию;

3) стратегию "снятия сливок";

4) стратегию ухода с рынка и т.д.

Стратегия, направленная на завоевание и расширение доли рынка называется созидательной. Созидательная стратегия применяется при создании фирмой нового перспективного продукта, открытии нового сегмента рынка, при финансовых затруднениях конкурентов. Она может быть реализована путем снижения цен, совершенствования доставки и обслуживания, повышения качества продукта, активной рекламы. Реализация созидательной стратегии имеет исключительно "затратный" характер, она ориентирована на получение прибыли в перспективном периоде.

Оборонительная стратегия применяется тогда, когда фирма удовлетворена размером рыночной доли. Цель - оборона своих рыночных позиций от посягательств конкурентов. Используется крупными корпорациями, которые сохраняют свои позиции путем обновления ассортимента, улучшая качество товара.

Стратегия "снятия сливок" основывается на резком увеличении прибыли на базе сокращения рыночной доли. Часть рынка отдается во владение конкурентам, а средства, сэкономленные на издержках или полученные от продаж торгово-сбытовых предприятий, представляют прямой выигрыш фирмы.

Стратегия "ухода с рынка" представляет усиленный вариант предыдущей. Она заключается в продаже всей рыночной доли конкурентам, полное переключение на другую хозяйственную сферу. Применяется в случае, когда рыночная доля корпорации существенно меньше критической (критическая - 1/4 от рыночной доли лидера).

Иногда стратегии классифицируют по принципу новизны рынка и новизны продукта:

- балансирующая стратегия - сохранение существующего положения;

- стратегия поддержания - путем использования новых технологий удерживаются прежние позиции;

- стратегия развития;

- стратегия роста - производство нового продукта;

- стратегия риска - выход предприятия на новый неизвестный рынок с продуктом, не характерным для ее ассортимента.

Таким образом, на стадиях внедрения и роста продукта используются: стратегии проникновения, риска, развития и созидания рынка.

Стадия зрелости предполагает применение стратегий, ориентированных на стабилизацию существующего положения: оборонительная, балансирования, выборочного роста и диверсификации.

На стадии спада применяются стратегии "снятия сливок", ухода с рынка, сдвига, ликвидации.

6.4. Реализация стратегического плана