Состав инвестиционного проекта

Путь инвестиционного проекта – от первоначальной идеи до эксплуатации предприятия – может быть представлен в виде цикла, состоящего из трех взаимосвязанных фаз: прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной. Каждая из этих фаз, в свою очередь, подразделяется на стадии, которые содержат различные виды деятельности как консультирование, проектирование, подготовка производства, его запуск и эксплуатация (рис.6.10).

В прединвестиционной фазе имеют место несколько параллельных видов деятельности, которые частично распространяются на другие фазы. Таким образом, как только исследования инвестиционных возможностей позволили определить возможную жизнеспособность проекта, начинаются этапы содействия инвестициям и планирование их осуществления. При этом основные усилия приходятся на этап окончательной оценки и инвестиционную фазу. Чтобы этап окончательной оценки и инвестиционную фазу. Чтобы уменьшить потери всегда ограниченных ресурсов, необходимо ясное понимание последовательности действий при разработке бизнес - проекта – о концептуальной стадии до эксплуатации предприятия. Очень важно понимать и значении роли, которую должны играть различные участники инвестиционного бизнес-проекта.

Проектные и консультационные работы, осуществляемые участниками проекта, особенно значимы в прединвестиционной фазе. Поскольку успех или провал бизнес-проекта зависит, в первую очередь, от маркетинговых, технических, финансовых и экономических решений и их интерпретации, особенно при разработке бизнес-плана. Возникающие расходы не должны служить препятствием для соответствующей экспертизы и оценки проекта в прединвестиционной фазе, поскольку это может сберечь значительные средства, в том числе тем, которые касаются неверно направляемых инвестиций после пуска предприятия.

Идея стратегической ориентации как необходимое требование эффективного бизнес планирования в целом не нова. Однако как формализованная концепция и методология, она относительно нова и стала все более привлекательным и полезным инструментом современного менеджмента. Одной из причин этого развития явилось то, что инструменты менеджера остро необходимы в быстроменяющемся мире бизнеса для того, чтобы справиться с рисками, связанными с управленческими решениями.

Стратегическая ориентация бизнес планирования характеризуется нижеприведенными подходами.

Решающая деловая инициатива – правильное инвестиционное решение. Во время драматических и возрастающих экономических, технологических, экологических и политических перемен выживание и успех в деловом мире зависят более чем когда – либо от принятия верных решений. Инвестиционное решение является одной из самых решающих деловых инициатив, с которой предстоит выступить предпринимателям и менеджерам, потому что инвестиции связывают финансовые ресурсы на относительно долгий период. Но как может быть определено правильное инвестирование? С точки зрения дела, всякое инвестирование, которое в состоянии экономически достигнуть его основных целей, может считаться правильным инвестированием. Важно понимать, что основными целями деловых проектов являются не максимализация объемов выпуска, или минимизация дохода, а оптимальное сочетание всех этих технических и экономических аспектов, что и должно быть целью долгосрочного бизнес-планирования. Ориентация управления на оптимальную комбинацию подразумевает, что принципиальная цепь, состоящая в минимизировании риска, должна, в основном, определять развитие приемлемой стратегии в нестабильном окружении. Как же могут менеджеры или инвесторы определять наилучшие направления действия? Концепция стратегической ориентации требует от плановиков и принимающих решения лиц понимания того, что находится за процессом перемен, выявления и развития тех навыков, которые существенны для выживания в конкурентном окружении.

Приемка и запуск (Comminissioning & Start)

Расширение, инновация (Expansion, Innovation)

Замена оборудования (Replacement)

Рис. 6.10. Прединвестиционная, инвестиционная и эксплуатационная (оперативная) фазы проектного цикла.

Перемены в окружении проекта. Всякое предприятие или инвестиционный проект должны пониматься как интегральная часть социально-экономической и экологической системы. Хотя характеристики, в особенности цели и требования проекта, зависят от системы, являющейся верхним звеном по отношению к предприятию, проект сам также будет влиять на систему. Эта более высокая система обычно называется общим корпоративным или инвестиционным окружением, состоящим из двух взаимосвязанных сред: социально-экономической и природной (или экологической), что отражено на рис. 6.11.

В рамках общего корпоративного инвестиционного окружения фирма или рассматриваемый деловой проект могут рассматриваться как экономическое и социальное образование, поставленное в качестве посредника между потребителями и ресурсами. Как часть этого окружения фирма действует в рамках свободного рынка, конкурируя с прочими производителями в борьбе за ресурсы и за потребителей. Взаимозависимость между предприятием и окружением имею два последствия: во-первых, предприятие должно приспосабливаться к изменениям окружения там и тогда, когда необходимо; и, во-вторых, предприятие должно пытаться влиять или управлять подобными изменениями. Поэтому инвестиционные проекты должны разрабатываться с учетом необходимости умения справляться с будущими изменениями окружающей среды. Следовательно, для исследования осуществимости недостаточно оценивать текущее состояние окружающей среды, необходимо также анализировать и понимать природу активных сил, скрывающуюся за процессом перемен. В этих целях, прежде чем принимать инвестиционное решение, следует определить и проконтролировать потенциально важные или определяющие факторы окружающей среды.

Заказчики (потребители)

Конкуренты

ФИРМА

Поставщики

Окружение Рынок Окружение

Рис. 6.11. Фирма и ее окружение

Развитие навыков. Для того, чтобы выжить в конкурентной среде, предприятию необходимо некоторое ядро навыков, выделяющее его среди конкурентов, т.к. подобные навыки позволят предприятию получить преимущества перед конкурентами и в перспективе добиться лучших результатов. Фирмам следует разрабатывать и поддерживать это ядро навыков, включающее проектирование товара, сокращение производственных затрат, управление каналами сбыта, уменьшение времени реализации и т.д. Бизнес-план должен определить те центральные навыка, которые обеспечат долгосрочный деловой успех.

Важность и польза стратегии. Характеристикой процесса принятия стратегических решений является то, что он направлен на достижение и поддержание оптимального положения предприятия в конкурирующем окружении. Для этого могут быть определены кратко- и среднесрочные плановые цели, а также средства их достижения. Центральная (корпоративная) стратегия фирмы направляет ее деятельность в таких областях, как маркетинг, производство, исследования и разработки, инвестиции и определяет соответствующие функциональные стратегии в маркетинге, исследованиях и разработках и т.д. Для достижения наилучших результатов необходима центральная координационная деятельность всей фирмы. Поэтому для инвесторов и проводников проекта важно, прежде всего, сформулировать его общие цели и затем определить ближайшие цели для того, чтобы иметь возможность выбрать правильную центральную стратегию.

Когда предстоит основать новое предприятие, основная цель проекта идентична цели корпорации. То же самое касается стратегии достижения этой цели. Когда речь идет о проектах расширения, модернизации или восстановления, главная цель проекта и стратегия ее достижения зависят от выяснения целей и стратегий корпорации.

Разработка успешных стратегий может быть основана на трех общепризнанных принципах, описываемых ниже, причем принципы эти справедливы вне зависимости от отрасли типа или размера делового проекта.

Концепция усилий. Она является предположительно самым важным принципом стратегического планирования. В инвестиционном планировании это означает, что инвестиционные проекты планируются с тем, чтобы, насколько это возможно, избежать слабых мест и сгруппировать силы для концентрации на областях возможного успеха. Силы могут концентрироваться на отдельных комбинациях «продукт-рынок» и на разработке существенных навыков, а также на обеспечении необходимых финансовых, трудовых , материальных и управленческих ресурсах. Успешная стратегия характеризуется тщательным сопоставлением целей и средств.

При установлении завышенных целей предприятию может не хватить ресурсов еще до того, как эти цели будут достигнуты. Однако, если цели занижены, то не будет задействован и использован весь потенциал предприятия, что не позволит добиться наилучшего по сравнению с конкурентами положения.

Баланс риска. Всякая стратегия содержит риск, который должен быть указан в предварительном ТЭО обосновании проекта. Идентификация рисков позволяет определить, как управлять и минимизировать эти риски. Если это неосуществимо, решение инвестировать принимать не следует. Баланс риска обозначает, что ресурсы не полностью концентрируются на отдельной стратегии и что разработка проекта требует разумного баланса между различными рисками, включая риски, относящиеся к рынку, поставкам, технологии и вопросам политики.

Сотрудничество. Часто формирование всех средств и навыков, необходимых для достижения целей проектов, является очень трудоемким и дорогим процессом. Каждая из сторон могла бы заметно выиграть, сотрудничая с партнером в рамках коалиционной стратегии. Существуют различные формы сотрудничества, начиная с соглашений о партнерстве, создании совместных венчурных предприятий, холдингов и кончая приобретением или слиянием предприятий. Предварительное ТЭО обоснование должно проанализировать вероятности и потенциальные преимущества такого сотрудничества.

Разрабатываем стратегию. Разработка стратегии делового проекта также как, и функциональной стратегии, является основной задачей управляющего проектом и не может быть делегирована кому-либо из персонала. Однако, стратегию следует систематически разрабатывать в ходе учебной работы, привлекая уже на ранних этапах внедрения линейных менеджеров. В прединвестиционных исследованиях разработку всякой стратегии следует организовать в соответствии с шагами, описанными в приводимой ниже процедуре стратегического планирования.

1. Формирование общих целей делового проекта.

Что является ведущей идеей (видение проекта)?

Каковы взгляды и предпочтения в отношении к основным стратегическим принципам?

2. Определение ближайших целей проекта.

Какие продукты и услуги будут предложены?

На каких рынках?

Какого положения на рынке и показателей роста предстоит достичь?

Каковы цели функциональных подразделений предприятия (отделы маркетинга, производственный, снабжения, финансовый, управления персоналом и организационный)?

Какой политики в отношении к доходу и риску следует придерживаться?

Какова должна быть политика в отношении сотрудничества, приобретения и слияния предприятий?

3. Выбор стратегии проекта?

Какова наиболее соответствующая целям основная стратегия (географический район, доля рынка, лидерство в затратах и т.д.)?

Каков масштаб проекта?

Каковы основные (решающие) ресурсы и комплектующие производства?

Каково место расположения предприятия?

4. Определение функциональных целей и стратегий.

Рыночные цели, стратегии и действия (маркетинговая концепция).

Цели и стратегии поставок (материалы и комплектующие), маркетинг поставок:

- производственные цели и стратегии;

- технологические цели и стратегии (исследования и разработки);

- финансовые цели и стратегии;

- трудовые ресурсы, общественные связи.

5. Разработка верного (конкурентоспособного) сочетания функциональных целей и стратегий (см. рис. 6.12).

6. Планирование реализации стратегий (планирование и оптимальное комбинирование необходимых ресурсов).

7. Контроль и адаптация стратегии во время внедрения и функционирования бизнеса.

Какое бы новое предприятие не планировалось или какое бы большое и значительное не предполагалось инвестирование в существующей фирме, в каждом случае оптимальное долгосрочное положение бизнес-проекта должно быть проанализировано и определено в исследовании осуществимости. Важно отметить, что стратегия проекта определяет объем производства, необходимые ресурсы, технологию и место расположения предприятия.

Следует четко представлять масштаб делового проекта с тем, чтобы быть в состоянии подготовить обоснованные прогнозы по инвестиционным, производственным и маркетинговым затратам. Поскольку проекты зачастую выходят за границы производственной площадки родительской организации, необходимо определить предельные возможности проекта, т.е. выполнить расчеты затрат и возможности проекта, т.е. выполнить расчеты затрат и оценки, а также сформулировать предложения относительно поставок комплектующих и вывоза продукции. Поэтому «масштаб проекта» должен охватывать всю деятельность, планируемую на строительной площадке предприятия: вспомогательные операции, относящиеся к производству, удалению и обработке отходов; вне заводские перевозки и хранение комплектующих и продукции; а также жилищное строительство, образовательную и рекреационную деятельность.

Основной причиной такой тщательной подготовки является необходимость контроля за материальным и продуктовым потоком и не только в ходе производства, но также и на предыдущих и последующих этапах. К тому же, это позволяет решить, следует ли осуществлять внешние перевозки самому инвестору или же передать их третьим сторонам – поставщикам комплектующих или дистрибьюторам готовой продукции.

Для лучшего понимания содержания, структуры и масштаба бизнес-проекта, а также облегчения расчетов инвестиционных, производственных и маркетинговых затрат необходимо разбить весь проект на функциональные компоненты, такие как: производственные цехи, склады, административные здания и вспомогательные помещения, включая электрические, газовые, телефонные сети, водоснабжение, внутренние дороги, системы контроля качества, эксплуатационные подразделения и мастерские.

Таблица 6.3