Начало деятельности: первые шесть месяцев

10 июня 1971 г. рекламная кампания, предпринятая агентством Блума для «Юго-Западной», «разразилась». Она началась скромно, с небольших «дразнящих» рекламных объявлений в газетах, содержавших соблазнительные, вызывающие заголовки типа: «48-минутное любовное приключение», «Наконец билет за 20 долларов, который Вы и не думали получить», «Любовь может изменить Ваш образ жизни», «Помните о цене билета». Реклама содержала телефонный номер. Набрав его, звонивший слышал записанное на пленку сообщение; «Здравствуйте. Это мы, «Юго-Западная». Мы с нашими новыми, раскрашенными словно конфетки, могучими Боингами 737. Сегодня это самые надежные полеты. И мы начинаем летать 18 июня, из Хьюстона в Сан-Антонио. Выбирайте – всего 45 минут беспосадочного перелета. За это время мы разделим с Вами то небольшое, что может значить многое. Это приятные напитки, обилие внимания и новая низкая цена. Всего 20 долларов. Присоединяйтесь к нам 18 июня. «Юго-Западная». Кто-то еще, любящий Вас».

Около 25 000 телефонных звонков последовало в ответ на рекламу. В воскресенье, 13 июня, все газеты в трех городах выпустили четырехцветную рекламу на полный разворот газетного листа.

Ежедневно в течение последующих двух недель на всех рынках появлялась реклама во весь лист, подробно описывающая предлагаемые компанией «Юго-Западная» своим клиентам преимущества – новые самолеты, красивые стюардессы, низкие цены, возможность быстро приобрести билеты, а также недорогие напитки с экзотическими названиями. Телевизионная реклама также была насыщенной и включала 30-секундный ролик, представлявший Боинг-737, стюардесс и пассажиров. Несмотря на то, что все конкуренты использовали традиционные, заполнявшиеся от руки авиабилеты, персонал «Юго-Западной» сократил процедуру продажи билетов, применив специальный автомат, печатавший билеты, и магнитофон, заносивший имена пассажиров в список, – оба новшества были скопированы с ТЮЗА. Последним элементом рекламной кампании были рекламные щиты над входами в три аэропорта, обслуживавшихся компанией. Почти половина бюджета, выделенного на продвижение, была истрачена в течение первого месяца проведения кампании.

Начало доходной деятельности пришлось на пятницу, 18 июня – пик рекламной кампании; однако конкуренты явно не собирались покорно принять сложившуюся ситуацию. В рекламе, занимавшей в газетах целую страницу или половину разворота газетного листа, «Брэнифф» и «ТИ» объявили о снижении цен на билеты до 20 долларов на обеих линиях.

В рекламе, данной агентством «Брэнифф», подчеркивались удобство и частота полетов; наличие горячих и холодных салфеток, «чтобы освежиться», скидки на предлагаемые напитки и возможность позвонить сразу по прибытии в аэропорт. Также в ней упоминалось об увеличении числа рейсов между Далласом и Сан-Антонио с 1 июля. В это же время «Ти» объявила о введении ежечасных рейсов на маршруте Даллас–Хьюстон с 1 июля. «ТИ» также предлагала своим клиентам бесплатное пиво, бесплатные газеты и напитки за 1 доллар на маршрутах, где летали и самолеты «Юго-Западной». Последняя нанесла ответный удар, опубликовав рекламу с заголовком: «Другие авиакомпании могут предложить Вам наши цены, но любовь Вы купить не можете».

Рекламные материалы постоянно появлялись на телевидении и при проведении различных общественных мероприятий, обычно их главными героинями были стюардессы «Юго-Западной». Предпринятая кампания по прямой рассылке были нацелена на 36 000 влиятельных бизнесменов, работающих в регионах, обслуживаемых фирмой. Каждый получил адресованное лично ему письмо от Мюза, где описывались услуги, оказываемые «Юго-Западной». К письму прилагался ваучер, дававший право на покупку билета в оба конца за полцены. Около 1700 респондентов воспользовались эти правом.

Обзор отправлений пассажиров из Хьюстона показал, что значительный их процент предпочел бы пользоваться аэропортом Хобби, расположенным в 12 милях к юго-востоку от Хьюстона, чем новым Хьюстонским Межконтинентальным аэропортом, находящимся на расстоянии 26 миль к северу от города.

Поэтому с середины ноября 7 из 14 рейсов между Далласом и Хьюстоном были перенесены в аэропорт Хобби, в результате чего этот старый аэропорт вновь начал приносить прибыль. Дополнительная проверка расписания полетов, проведенная одновременно, имела результатом сокращение числа рейсов до 4-х по рабочим дням на линии Даллас–Сан-Антонио; начало полетов по третьей стороне треугольника, между Хьюстоном (аэропорт Хобби) и Сан-Антонио – 3 рейса, и сокращение слишком убыточных рейсов по субботам на всех маршрутах. Эти акции способствовали увеличению доходов от перевозок в последнем квартале 1971 г. по сравнению с аналогичным показателем в третьем квартале. Однако убытки сокращались медленно. В конце 1971 г. дефицит составил 3,75 млн долларов.

Следующие полгода

В феврале 1972 г. «Юго-Западная» начала вторую стадию рекламной кампании, взяв на работу нового вице-президента по маркетингу и ликвидировав свое агентство по связям с общественностью. Кроме того, компания приняла в свой штат и директора по общественным связям на созданный в фирме аналогичный пост.

Цель состояла в укреплении позиции «Юго-Западной» на рынке после полугодового функционирования. Активная реклама с разнообразными как по форме, так и по содержанию объявлениями была адресована бизнесменам, пользующимся сезонными билетами. Исследования показали, что эти люди составляли 89% всего пассажирооборота фирмы.

Дик Эллиот, совершивший, по словам президента, настоящий подвиг, «оторвав «Юго-Западную» от земли», подал в отставку, чтобы занять предложенный ему пост в национальном рекламном агентстве. Новый вице-президент по маркетингу, Джесс Кокер, ранее десять лет занимался внешней рекламой, после того как окончил Университет Техаса. До работы в «Юго-Западной» он занимал пост вице-президента в фирме «Внешние Южные Рынки», на которую приходилось 85% всей рекламной деятельности в 14 южных и юго-восточных штатах. Кокер взял на себя ответственность за выполнение всех маркетинговых функций, включая рекламу, продажи, связи с общественностью. Почти каждую неделю он встречался с представителем агентства Блума для обсуждения не только рекламы в средствах массовой информации, но и других многочисленных деталей, которые находились в ведении агентства, включая подготовку и распространение карманных расписаний, материалов для разъездных агентов, рекламных проспектов.

Хотя продажа большего числа билетов производилась через кассы аэропорта, часть их сбывалась через разъездных агентов и представителей компаний, сотрудничавших с «Юго-Западной». Агенты получали 7% комиссионных от продаж по кредитным карточкам и 10% от продаж за наличный расчет. Компании, чей персонал часто пользовался услугами «Юго-Западной», не имели никаких скидок, но пользовались всеми другими преимуществами. Кокер имел в подчинении 6 торговых представителей, чьи обязанности заключались в обслуживании как разъездных агентов, так и компаний-пользователей, поощряя их получать максимально возможную выгоду от сотрудничества с «Юго-Западной», распространения рекламных материалов, карманных расписаний и т.д. Кроме этого торговые представители должны были заниматься продвижением новой предоставляемой фирмой услуги – воздушного фрахта, подразумевавшего специальную срочную доставку грузов. Каждый представитель, как и большинство служащих фирмы, имел в своем распоряжении автомобиль с нарисованным силуэтом самолета «Юго-Западной».

Новый директор фирмы по связям с общественностью, Камилла Кейт, также подчинялась Кокеру. Раньше она занимала аналогичный пост в «Рид-Поланд Инкорпорэйтед», агентстве по связям с общественностью, сотрудничавшем с «Юго-Западной». Ее обязанности заключались в обеспечении поддержки со стороны средств массовой информации; кроме того, включали издание журнала фирмы и проведение совместно с рекламным агентством программы продвижения.

Между октябрем 1971 г. и апрелем 1972 г. среднее число пассажиров, приходящееся на 1 рейс, возросло с 18,4 до 26,7, однако все еще оставалось ниже количества, необходимого для покрытия растущих полных затрат на каждый полет. Величина пассажирооборота в предполуденные часы не позволяла сохранять часовой интервал между полетами. В соответствии с предпочтениями жителей Хьюстона, «Юго-Западная» постепенно перевела свою деятельность в аэропорт Хобби и совсем перестала использовать Хьюстонский Межконтинентальный аэропорт.

14 мая появилось новое расписание, по которому число ежедневных рейсов между Далласом и Хьюстоном сокращалось с 29 до 22, преимущественно за счет увеличения промежутка между рейсами до двух часов (время отправления: с 9.30 до 15.30). На линии Даллас– Сан-Антонио по-прежнему сохранялось 11 рейсов и 6 между Сан-Антонио и Хьюстоном, с незначительными изменениями в расписании. Для прибытия и отправления из Хьюстона использовался только аэропорт Хобби. «Брэнифф» немедленно откликнулась, начав полеты между Далласом и Хобби и предприняв широкую программу продвижения этих рейсов.

С финансовой точки зрения, новое расписание позволило компании продать свой четвертый Боинг-737. Накопленный опыт показал, что эти самолеты могут быть полностью подготовлены к отправлению (то есть разгружены и снова загружены) за 10 минут. Это означало, что ежечасные отправления из Далласа в Хьюстон могут поддерживаться за счет использования только двух самолетов вместо трех. Затишье, возникшее в результате сокращения числа рейсов в полуденные часы, и введение полетов по всем трем маршрутам позволили менеджерам фирмы прийти к заключению, что трех самолетов будет вполне достаточно. К середине 1972 г. авиационная промышленность вышла из кризиса 1970-1971 гг., многие готовы были приобрести самолеты известных моделей. «Юго-Западная» нашла покупателя на свой «лишний» «Боинг» и получила 533 000 долларов от его продажи.

С этим дополнительным капиталом, более низкими затратами на функционирование и продолжающимся ростом доходов, сумма убытков снизилась с 804 000 до 131 000 долларов за первый и второй кварталы 1972 г.

В течение нескольких месяцев фирма проводила эксперимент по использованию 10-долларовых билетов на рейсы после девяти часов вечера по пятницам. В мае это снижение цены распространилось на аналогичные рейсы на все дни недели. Эта скидка принесла больший доход, чем использование стандартных цен на билеты.

В июне 1972 г. «Юго-Западная» праздновала свой первый день рождения, отдавая должное Камилле Кейт за успешные действия, которым компания была обязана своей известностью. В салонах самолетов висели плакаты, салоны и кабины были украшены, каждый день на борту самолетов устраивались праздничные представления с пирожными для пассажиров и воздушными шариками для детей. Эта кутерьма, подкрепленная рекламой в газетах, создала известность фирме и, по мнению руководства, укрепила имидж фирмы как смелого, веселого неудачника, который целый год противостоял сильным, занимающим прочное положение на рынке конкурентам.

Кейт подчеркнула, что не все мероприятия имели столь «несерьезный» характер, упомянув о совместной деятельности с рекламным агентством по координации общего плана коммуникаций фирмы.

Одним из примеров специализированной кампании по продвижению, объединившим усилия Кейт и агентства Блума, было создание Клуба Сладких Сердец «Юго-Западной». В соответствии с имевшимся списком были разосланы обращения секретарям руководителей организаций в зоне действия фирмы, предлагающие им членство в клубе. За каждое резервирование места для шефа секретарь получал марку клуба, 15 марок давали право на бесплатный полет с «Юго-Западной». Другие призы включали проводившийся два раза в год розыгрыш поездки в Мехико.