Подготовка к взлету

Вернувшись в Техас, Мюз и Кинг столкнулись с некоторыми проблемами, требующими решения в предельно короткие сроки. Начало деятельности планировалось на 18 июня, т.е. до этого оставалось немногим более четырех месяцев. За это время «Юго-Западная» должна была изыскать дополнительные средства для финансирования как стартовых затрат, так и обещающего затянуться начального периода, характеризующегося небольшим объемом деятельности. Существовавший в то время управленческий штат должен был быть расширен за счет привлечения нескольких специалистов. Набор и обучение персонала должны были производиться с учетом его последующей работы и на земле, и в воздухе. Между тем решения требовали многочисленные проблемы маркетингового характера, в том числе организация предварительной рекламной кампании, предпринимаемой для «запуска» новой воздушной линии. Наконец, «Браэнифф» и «ТИ» искали возможные юридические пути для того, чтобы «задушить» «Юго-Западную». Законники компании занимались юридическими вопросами, в то время как ее сотрудники делали все возможное для решения финансовых, кадровых и маркетинговых проблем. Финансовое положение авиалинии требовало постояного и пристального внимания, так как к концу 1970 г. на банковском счете компании оставалось лишь 183 доллара. Между мартом и июнем 1971 г. «Юго-Западная» сумела привлечь средства на сумму почти в 8 млн долларов за счет продажи обратимых векселей и обычных акций.

Вскоре четыре сотрудника с многолетним опытом работы на авиалиниях заняли вакантные места в команде менеджеров. Трое из них раньше работали в транспортных агентствах «Брэнифф» и «ТИ» и незадолго до этого были уволены – этот факт Мюз считал одной из самых главных рекомендаций при найме рабочего персонала для «Юго-Западной».

Были приняты решения и по организации и расписанию полетов. Первоначально предполагалось, что два из трех Боингов 737 будут использоваться на перегруженной линии Даллас–Хьюстон, а третий должен будет летать между Далласом и Сан-Антонио. Между тем «Юго-Западная» не планировала воспользоваться своими правами для организации полетов вдоль третьей стороны треугольника, между Хьюстоном и Сан-Антонио.

Частота полетов зависела от имеющихся в распоряжении самолетов. Принимая во внимание время, требуемое для полета из одного конца маршрута в другой, руководство фирмы пришло к заключению, что на линии Даллас-Хьюстон самолеты могут отправляться с 75-минутным интервалом по обоим направлениям; интервал между отправлениями на линии Даллас–Сан Антонио должен был составить два с половиной часа. И на одном, и на другом направлениях полет занимал 50 минут. В расписании на рабочие дни были предусмотрены 12 полетов между Далласом и Хьюстоном и 6 полетов на линии Даллас–Сан-Антонио. В субботу и воскресенье число полетов ограничивалось, что отражало как снижение спроса на подобные услуги в выходные дни, так и потребность во времени для технического обслуживания самолетов.

В основу первоначальных ценовых решений было положено мнение Энди Эндрюса, президента ТЮЗА. Энди сказал, что выбор уровня цен должен основываться не на том, сколько можно получить или какие цены установили другие транспортные агентства. Он предложил: «Возьмите ту цену, при которой вы сможете удержаться на плаву с учетом приемлемого коэффициента загрузки самолетов, и тот коэффициент загрузки, значения которого вы реально рассчитываете достичь в установленный период времени, – это и будет Вашей ценой. Она должна быть такой низкой, какую вы только можете себе позволить без того, чтобы остаться совсем без денег».

После того как была рассчитана сумма, требуемая для покрытия первоначальных затрат, и после тщательного расчета как затрат на функционирование компании, так и рыночного ее потенциала, Мюз и Кинг сошлись на 20 долларах – такой должна быть плата за билет на обоих маршрутах; точка безубыточности составляла 39 пассажиров на один полет. Для сравнения: «Брэнифф» и «ТИ» брали за перевозку 27 долларов на линии Даллас–Хьюстон и 28 долларов – на линии Даллас–Сан Антонио. Руководители «Юго-Западной» считали, что средняя цифра – 39 пассажиров – была вполне обоснованной, учитывая растущий рыночный потенциал и частоту полетов, планируемую компанией, хотя они и предвидели период недостаточной загруженности, который будет продолжаться до тех пор, пока не будет достигнута точка безубыточности. Они ожидали, что, хотя «Брэнифф» и «ТИ» в конце концов и снизят плату, «Юго-Западная» может рассчитывать на первоначальное ценовое преимущество.

В начале 1971 г. Мюз встретился с вице-президентом по маркетингу, Дюком Эллиотом, для того, чтобы выбрать рекламное агентство. (Авиалиния к тому времени уже пользовалась услугами агентства по связям с общественностью, занимавшегося ее рекламой.) Агентство Блума, большое региональное рекламное агентство, руководство которого весьма удачно находилось в Далласе, привлекло внимание «Юго-Западной». Задание заключалось в проведении полной коммуникационной программы (отличной от уже проводимой и направленной только на создание «паблисити») в течение четырех месяцев. «У нас нет ни стюардесс, ни форменной одежды, ни самолетов, ни собственного стиля, ни денег, – сказал Мьюз представителям агентства, – но мы собираемся начать полеты через 120 дней!»

Первое задание заключалось в оценке характеристик американских транспортных компаний, конкурировавших на техасском рынке.

Для простоты сравнения была составлена двухмерная диаграмма, отражающая имидж каждой авиакомпании по шкалам «от консервативного до развлекательного» и «от очевидного до утонченного» (рис. 1).

Первоначально вынесенные суждения об имидже каждой транспортной компании основывались на анализе рекламы авиакомпаний, появлявшейся в последнее время.

Вариант «ТИ» был немедленно отклонен как скучный и консервативный, с простым, без притязаний имиджем. Реклама «Брэнифф» составляла с ним интересный стилистический контраст. С 1965 по 1968 г. «Брэнифф» пользовалась услугами нескольких агентств, разрабатывавших принципиально новую маркетинговую и рекламную стратегии для своих клиентов, при этом маркетинговый бюджет в 1967 г. превысил 10 млн долларов. Самолеты компании были окрашены разноцветной блестящей краской по всему фюзеляжу и хвосту. Стюардессы носили модные костюмы, выполненные итальянским дизайнером. Цель рекламы заключалась в том, чтобы представить полеты с «Браэнифф» чем-то романтическим и увлекательным. Такой подход оказался чрезвычайно успешным, многие считали, что именно он послужил причиной быстрого роста компании во второй половине 60-х годов. Руководство агентства Блума, тем не менее, считало, что к 1971 г. имидж «Брэнифф» изменился от «развлекательного» к «утонченному» и более «консервативному», при этом рекламный бюджет сократился приблизительно до 4 млн долларов. Это создало свободную нишу для «Юго-Западной».

Рекламное агентство решило разместить «Юго-Западную» на диаграмме в квадрате «развлекательное – очевидное», на занимаемой ранее компанией «Брэнифф» позиции. В соответствии с принятым решением, расчетная группа создала для новой авиалинии «описательную модель, ориентированную на личность». Цель заключалась в обеспечении специалистам агентства полного понимания имиджа «Юго-Западной», который должен был быть создан, с тем чтобы этот имидж был отражен в каждом аспекте коммуникационной кампании, предполагаемой к проведению. Эта модель, используемая также в качестве руководства при наборе персонала, описывала компанию «Юго-Западная» как «молодую и энергичную... привлекательную... дружелюбную... эффективную... динамичную».

Единственным фактором в рыночной деятельности, создававшим напряжение в месяцы, предшествовавшие началу пассажирских перевозок, был планируемый на 8 июня выпуск акций «Юго-Западной» на сумму более 6 млн долларов. Юристы предупреждали, что кампания, имеющая целью продвижение фирмы и проводимая с помощью средств массовой информации до момента выпуска акций, может противоречить правилам Комиссии по безопасности и биржам, запрещающим рекламу выпускаемых акций. Правда, фактически единственной рекламой, появившейся до 8 июня, был материал, предназначавшийся для желающих наняться на работу в компанию.

Объявление о приеме на работу оказалось очень эффективным, более 1200 молодых женщин, желавших получить работу в качестве стюардесс «Юго-Западной», ответили на рекламу, прошедшую в национальных средствах массовой информации. Сорок из обратившихся были выбраны для дальнейшего обучения, и, хотя руководители компании не скрывали того факта, что кандидатки весьма привлекательны, было отмечено, что в среднем и уровень их соответствия профессиональному тесту был одним из самых высоких среди всех американских транспортных компаний.

Запрещение на рекламу не помешало «Юго-Западной» быть в центре новых событий. Продолжающиеся юридические «столкновения» фирмы с компаниями «Брэнифф» и «ТИ» получили широкое отражение в средствах массовой информации, а сотрудничавшее с «Юго-Западной» агентство по связям с общественностью издало несколько пресс-релизов, которые впоследствии использовались для выпусков новостей и в качестве материалов для газетных статей.