Коучинг в бизнес – образовании

«Коучинг» пока звучит непривычно и непонятно. Термин «coaching» был введён в бизнес-терминологию в начале 90-х годов Джоном Уитмором, английским бизнесменом и консультантом, и сейчас употребляется в кругах западного бизнеса так же часто, как «прибыль». И означает он нечто существенно большее и иное, чем простой перевод - «наставлять, подготавливать».

Коучинг – динамический и развивающийся вид организационной деятельности. Для достижения целей необходимо обсудить идеи и теории, описывающие идеальную модель коучинга, и в то же время признать, что каждый коуч в каждой конкретной ситуации, скорее всего, будет вести себя так, как ему покажется уместным и необходимым. Поэтому описание Модели должно строиться не по образцу: «Так и только так должен действовать коуч», а в виде «Это некая стандартная точка, с которой можно сравнивать свою реальную деятельность».

Существует много определений для «коучинга». Не каждый должен соглашаться с одним-единственным определением, которое подходит именно к его ситуации.

Одно из наиболее колоритных определений предлагает Майлз Дауни в своей книге «Эффективный коучинг».

Коучинг есть искусство, потому что, осуществляемый грамотным мастером, он не строится исключительно на одной технике; вместо этого коуч полностью переключается на обучаемого, и процесс коучинга становится подобием танца двух людей, движущихся одинаково гармонично.

Определение ставшее наиболее распространенным несколько менее экзотично.

Коучинг — процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков обучающегося. Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и всё разнообразие стилей, навыков и техник, соответствующих тому контексту, в котором применяется процесс коучинга.

Сегодня в России коучинг – пока эксклюзивная работа консультантов в качестве «личного» менеджера. Во многих случаях параллельно тренер проводит интерактивное обучение персонала. Этот коучинг называют «внешним».

Что же такое особенное делают эти тренеры-консультанты (коучи)? Прежде всего, коучинг — это взаимодействие партнёров, несущих равную ответственность за этот процесс. Взаимодействие направлено на достижение целей, обозначенных клиентом в начале совместного пути. И коучинг действительно путь, движение к желаемому результату, который клиент и консультант (коуч) проходят вместе. Часто руководителю трудно обсуждать какие-то вопросы с подчинёнными в силу различных причин, а с руководителями своего ранга - в силу необходимости сохранять коммерческие тайны в условиях конкуренции. С коучем возможно установление доверительных отношений в условиях полной конфиденциальности. Кроме того, технология коучинга такова, что не требует детализации и подробностей. Коучинг проходит в виде встреч «один на один», клиентами также могут быть группы, команды. В ходе этих консультаций-тренировок используются специальные методики, направленные на раскрытие потенциала личности для максимизации её собственной производительности и эффективности.

На западе активно применяются «внутренний» коучинг. В работе он представляет собой особым образом организованный процесс общения коуча с подчинёнными. И это уже действительно совершенно новый стиль менеджмента. Общение организуется коучем таким образом, что сотрудники полностью осознают существующие реалии, их «плюсы» и «минусы», причём реалии не только внешнего мира, но и внутри самого человека, на этой основе подчинённые выбирают максимально эффективные пути решения и таким образом берут на себя ответственность за качественное выполнение стоящих перед ними задач. Несомненными результатами коучинга являются: улучшение продуктивности деятельности каждого сотрудника и коллектива в целом, улучшение взаимоотношений в коллективе и сплочение команды, которая приобретает способность быстро и эффективно реагировать в критических ситуациях, то есть большую гибкость и адаптивность к изменениям.

Чтобы программа коучинга работала эффективно, необходимо успешное завершение всех её этапов. Пропущенные стадии или фиксация на какой-либо одной ступени в ущерб другим могут вызвать замешательство, потерю ориентировки и невысокие результаты.

Стадия 1. анализ ситуации и сбор необходимой информации.

Коучинг может начинаться тогда, когда обучающийся приходит к осознанию насущной потребности в улучшении своей профессиональной деятельности или в изменении подхода к выполнению любой деятельности. Не осознав потребности искренне почти невозможно изменить поведение. Коуч должен помогать учащемуся развивать это осознание, поскольку нельзя никого ничему научить, прежде чем человек сам этого не захочет; можно привести лошадь на водопой, но заставить её пить невозможно!

Обучающийся приходит к осознанию различными путями, но наилучшим путём является анализ текущей деятельности и производительности и сравнение полученных данных с тем уровнем, по направлению к которому человек хотел бы двигаться.

На этой стадии важно выяснить, совпадают ли стили обучения, предпочтительные для учащегося и выбранные коучем. В результате этого у учащегося могут родиться ценные идеи и мнение о действительно удобных для него способах обучения, учиться при помощи которых ему будет проще и приятнее. Коучу очень важно понимать любые различия в предпочтительных для него и учащегося стилях обучения. Это поможет избежать естественного искушения предложить ученику такие возможности научения, которые хорошо работают, но совершенно не подходят последнему.

Стадия 2. Планирование системы ответственности.

Давно доказано, что обучение и развитие будут эффективными тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты. Первым этапом выработки ответственности обучающегося является планирование процесса коучинга. Всегда есть искушение проигнорировать эту стадию, особенно если коуч или ученик предпочитает активный стиль обучения и не любит медлить и соблюдать приличия.

Опасность, которую влечёт за собой опускание этой стадии, состоит в том, что процесс коучинга может стать «коучингом ради коучинга», то есть неструктурированным процессом, далёким от концентрации на реальных проблемах. Если предпочитаемым подходом является самоуправляемое обучение, планирование жизненно необходимо.

Коучи не могут навязывать ученикам обучающие программы. Ученик исполняет активную роль в процессе принятия решения. Часто необходимы компромиссы между идеальной программой обучения и тем, чем стороны реально располагают в данный момент. Однако опыт показывает, что согласование с менеджером некоторого плана личного развития (ПЛР) позволяет лучше определить необходимое время и время проведения занятия в течение рабочего дня. Хороший ПРЛ должен отвечать на вопросы:

– чего именно необходимо достигнуть?

– как это будет происходить?

– где это будет происходить?

– когда этот процесс начнётся и когда закончится?

– кто будет вовлечён в этот процесс?

– с кем необходимо согласовать этот план?

Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудников составления ПЛР, поскольку организация полагает, что содействие развитию умения учиться гораздо важнее, чем содержание обучения. Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным, он должен формироваться лишь на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в краткие сроки. Очень важно, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, была: конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения. ПЛР необходимо пересматривать ежемесячно, и он должен стать интегрирующей частью процесса управления профессиональной деятельности.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков.

При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и техники, которые соответствуют ситуации, в которой действует обучаемый. Применяемые стили и методики должны соответствовать личным навыкам коуча, самыми важными из них являются навыки представления обратной связи, активного слушания и задавания правильных вопросов.

Возможности для коучинга возникают при стечении многих обстоятельств в ходе рабочего дня, и важно использовать их по мере появления. Поэтому некоторые специалисты доказывают, что в формальном планировании нет нужды и что наилучший коучинг - неформальный, полагающийся на задание вопросов и немедленную обратную связь.

Опыт показывает, что тем, кто желает добиться истинного развития необходимо выделять достаточное количество времени на планирование при выработке самосознания и чувства личной ответственности. Эти два подхода являются комплиментарными, то есть дополняют друг друга, поскольку формальное понимание и планирование имеют большое значение, а неформальный коучинг должен происходить всякий раз, когда представляется такая возможность.

Беспокойство по поводу неформального подхода к коучингу вызывает то, что из-за нехватки времени у людей этот метод превращается в полное отсутствие всякого коучинга. Более формализованный подход, когда выделяется специальное время встреч коуча и его ученика, повышает вероятность осуществления обучения.

Стадия 4. Оценка результатов.

Многие коучи путают наблюдение и оценку. Мониторинг (наблюдение) – регулярная проверка процесса реализации ПЛР. Оценка – обзор ПЛР сразу же после его окончательного выполнения. Это одноразовая деятельность, которую коуч и его ученик осуществляют совместно. Ключевые вопросы здесь следующие:

– достигнуты ли цели развития?

– какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?

– был ли ПЛР рентабельным?

– появились ли неожиданные результаты?

– что бы вы сделали по-другому в следующий раз?

– нужен ли новый ПЛР для дальнейшего усовершенствования профессиональных навыков?

Если на последний вопрос получен положительный ответ, то необходимо заново запустить весь процесс коучинга.

У коучинга имеются свои стили. Стиль описывает «манеру поведения» коучинга. Удачным стилем для обучения посредством коучинга неопытных учащихся может стать «директивный» стиль. Когда ученики большим опытом, стиль коучинга называется «свободным», в этом случае коуч не принимает столь непосредственного участия в процессе коучинга. Между этими стилями расположены многие другие, которые должен уметь применять коуч в зависимости от опыта и степени профессионализма обучающегося. При работе с совершенно незнакомым с ситуацией человеком может оказаться уместным использование «директивного» стиля. Работая с опытным исполнителем (главой компании) более адекватным будет «свободный» стиль и внимание к техникам задавания вопросов и представления обратной связи. Чем быстрее коуч может переключиться с «директивного» на «свободный» стиль, тем быстрее будет достигнуто улучшение деятельности ученика. Кэролайн Робертсон – менеджер-консультант, говорит, что с «энтузиазмом относится к работе и с огромной страстью – к скачкам». Выбранный Кэролайн вид спорта - однодневные скачки – приносил ей не только удовольствие: вскоре после начала тренировок она обнаружила, что обладает потенциалом спортсмена, способного выступать на самом высоком уровне. Понимая, что ей необходимо тренироваться под руководством специалиста, она обратилась к тренеру- коннику. В течение 5 лет наблюдался устойчивый рост мастерства, но постепенно коучинг стал менее эффективным. Спортсменке даже посоветовали поменять лошадь, но это не помогло. Кэролайн стала терять уверенность в себе, отношения с тренером – коучем стали натянутыми. В конце концов, она решила сменить коуча. Новый тренер в своей работе использовал «свободный» стиль коучинга, и это всего лишь через несколько недель принесло свои результаты. Тренер совместно с Кэролайн выработал план действий, разбитый на несколько этапов, так он заставлял Кэролайн вести дневник, куда она должна была заносить свои действия, мысли и результаты самоанализа; в последствии эта информация служила материалом для обсуждения с тренером. Здесь был сделан акцент на рефлексии своего поведения, мыслей, эмоций и опыта, и это действие помимо сокрытой в нём самом ценности сэкономило время. Побуждая Кэролайн фокусировать внимание на настоящих целях, коуч поощрял её принимать на себя ответственность за всё происходящее с ней. Очень важным было признание успеха и достижений. Кэролайн вдохновенно исследовала теорию успешного наездничества и видела в этом занятии часть самостоятельного развития. Она обрела более глубокое понимание совершённых ею ошибок и причин их совершения, теперь Кэролайн выработала у себя способность добровольного корректирования своих действий. Всего этого, как она считает, помог ей добиться новый коуч, обладающий правильной техникой и умеющий построить отношения «коуч – ученик».

Австралийская оперная певица Джоан Сазерлэнд даже вышла замуж за своего наставника. Ричарда Бонайнджа она встретила в 1951 году при поступлении в Королевский музыкальный колледж. В то время она проходила продвинутый курс обучения. Ричард заметил её выдающийся талант и начал с ней работать. Поначалу эта работа ограничивалась дружескими советами, но постепенно становилась всё более оформленной. Одна из техник, которыми пользовался Бонайндж для развития и расширения диапазона голоса певицы, заключалась в следующем: Джоан сидела возле пианино в таком положении, из которого ей не было видно клавиш. Заставляя её брать ноты, которые он играл, наставник развил её голос выше воображаемого предела - верхнего «до». Они поженились 16 октября 1954 года.

Кэмерон Бернес, менеджер по производству в ICI Pharmaccuticals, абсолютно уверен в том, что коучинг является составляющей частью менеджмента. Он применяет коучинг как средство доведения персонала до некоторого уровня, когда он смог бы доверить им работу, которую в ином случае ему пришлось бы выполнять самому.

Многим менеджерам сложно осуществлять быстрое продвижение от стиля к стилю по направлению к свободному. Частично это происходит потому, что некоторые менеджеры ограничены рамками традиционной иерархической системы командно - контролирующего управления и им не подходит свободный стиль, который они воспринимают как некомфортный. Кроме того, иногда применение директивного стиля требует культура самой организации и структура деятельности, которую необходимо выполнять сотрудникам.

Среди наиболее распространённых ситуаций, с которыми может столкнуться коуч, выделяют следующие:

– коучинг неопытного ученика;

– коучинг опытного ученика, обладающего временем, мотивацией для улучшения своего мастерства и компетентности;

В каждой из этих ситуаций могут применяться различные техники коучинга:

1) для коучинга неопытных учеников наиболее полезной является техника, называемая «спираль практики», которая состоит из 4-х основных стадий:

– объяснение и демонстрация;

– осмысление обучения;

– обзор прогресса;

– планирование новой практики;

Весь процесс начинается снова и снова и продолжается по спирали, ведущей ко всё более продвинутым степеням мастерства и профессионализма.

2) техника «структуры навыков» – необходима, если происходит формирование некоего «мягкого» навыка (самопрезентации, личного убеждения). Для этого необходимо, чтобы коуч видел чёткую структуру компетентности в определённой им потребности в обучении, на удовлетворение которой направлена программа коучинга. Преимущества этой техники в том, что она чётко демонстрирует, что для обучения различным аспектам навыков и техник, включённых в программу развития, потребуется применение различных возможностей обучения: индивидуальное обучение, наблюдение, тренировка.

3) техника трёх измерений базируется на анализе, проводимом в 3-х направлениях. Для её использования коучу необходим простой лист бумаги, где ученик быстро, одним предложением, определяет существующую проблему. Правильное использование техники трёхмерного анализа позволяет коучу и ученику за очень короткое время выделить 3 элемента проблемы:

– ситуация;

– включённые в неё люди;

– вы.

Выделив 3 измерения существующей проблемы, обычно становится сравнительно легко определить несколько возможных вариантов действий. Финальная стадия - выбор самого подходящего в данной ситуации варианта для его практической реализации. 4) методика GRO попирается на грамотное использование вопросов и следование чёткой структуры. Структура данной методики:

– постановка цели (GOAL);

– проверка её «реальности» (REALITY);

– рассмотрение всех возможных вариантов действий (OPTIONS);

– утверждение «воли к действию» (WILL);

GROW является очень сильной техникой, когда вам необходимо обучить людей, уже имеющих базовые знания. Но в то же время эта техника требует больших временных затрат и оказывается слишком сложной для практических ситуаций коучинга, ежедневно возникающих на рабочем месте.

Коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. Он настолько же определяет способ, которым эти вещи достигаются, настолько и то, что достигается и даёт результаты во многих измерениях, поддерживая взаимодействие между коучем и учеником. А также определяет средства и стиль коммуникаций. Обучаемые не столько получают решения от коуча, сколько принимают их сами, направляемые коучем. Конечно, стремление улучшить эффективность деятельности является первостепенным, но вопрос в том, как лучше этого достичь. Коуч может помочь бизнесмену устранить или ослабить внутренние барьеры в его действиях и тем самым неожиданно выработать способность, которая будет вести его дальше, без необходимости значительных технических пояснений и наставлений со стороны коуча. Сутью коучинга является раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности. Он больше помогает личности обучаться, нежели учит.