Оперативное управление производством


 

Оперативный учет на предприятии отражает выполнение плановых показателей за определенные промежутки времени. Он характеризует выполнение плана по объему производства деталей в цехах, номенклатуре выпускаемой предприятием продукции, состояние имеющихся на предприятия заделов и запасов, а также отношения между цехами предприятия в ходе производственной деятельности.

Основными задачами оперативного учета являются:

– учет выработки продукции;

– учет фактически отработанного времени.

Учет выработки продукции на предприятии зависит от типа производства. Оперативный учет выполнения программы основными цехами в единичном производстве осуществляется по данным восполнения сменно-суточного задания каждым участком. Объектами учета служат: выработка рабочих, движение деталей по операциям, поступление заготовок, брак, простои, сдача готовой продукции. Учет производится на основе специальной первичной документации – по нарядам, специальным маршрутным картам движения изделий, по накладным и т.д.

Учет выработки продукции в серийном производстве проводится с помощью маршрутного листа – документа, в котором фиксируются все операции, выполняемые в ходе производства продукции. Этот лист вместе с производимой продукцией проходит все стадии технологического процесса и выступает в роли одного из основных документов при оперативном учете на предприятия с серийным типом производства. Учет обеспеченности цеха материалами ведется в цеховых складах на основе картотеки прихода-расхода материала и полуфабрикатов, покупных изделий. Поступление и выдача материалов оформляются лимитно-заборной картой, при­ходно-расходными накладными или комплектовочной ведомостью. Работники
планово-диспетчерских бюро цехов ежедневно на осно­вании выполнения сменно-суточных заданий оформляют отчет о сдаче готовых деталей и сборочных единиц и направляют его
веду­щему инженеру планово-диспетчерского отдела, который в графике ежедневной сдачи делает отметки по каждой позиции.

Учет выработки в массовом производстве осуществляется по конечной операции. Этот процесс, как правило, на таких предпри­ятиях автоматизирован.

Учет отработанного времени играет важную роль при форми­ровании заработной платы работников. Организация этого учета зависит от размеров предприятия, его структуры и многих других факторов. Учет отработанного времени может быть централизован­ным и децентрализованным. При централизованной организации учета регистрация фактически отработанного времени проводится на проходной предприятия, а при децентрализованной – непосред­ственно в каждом подраз­делении.

Учет фактически отработанного времени может осуществлять­ся с помощью введенных на проходной или в подразделении табе­лей, пропусков или индивидуальных электронных карточек работ­ника.

Существует две системы учета: система нормативного учета и система «стандарт-кост».

2.4.4. Диспетчирование производственного
процесса

Диспетчирование (диспетчеризация) – это система непре­рывного контроля и оперативного регулирования хода производст­венного процесса с целью обеспечения выполнения плана в соот­ветствии с разработанным календарным графиком как в целом по предприятию, так и по каждому его производственному подразде­лению.

Диспетчирование обнаруживает, предупреждает и ликвидирует производственные неполадки и отклонения от плана, а также на­правляет движение производственного процесса в рамки установ­ленного организационно-технологического режима, обес­печивая условия для выполнения производственных заданий.

Оперативное управление производством включает работы по организации:

• разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства и сменно-суточных заданий цехов, участков, рабочих мест;

• обеспечения рабочих мест всем необходимым;

• учета и контроля хода производства;

• регулирования хода производства.

Элементы оперативного управления: планово-учетная еди­ница, планово-учетный период, оперативно-календарный план, его состав и методика расчета, порядок установления производственных заданий.

Основные принципы оперативного управления: оперативность, централизация, плановость и профилактика.

Сущность диспетчирования сводится к непрерывному контролю и текущему регулированию производства, направленному на выполнение плановых заданий.

В масштабе предприятия контроль за ходом производства осуществляется по следующим направлениям:

• контроль выполнения номенклатурного плана предприятия;

• контроль межцеховых передач узлов, деталей, полуфабрикатов, заготовок и состояния заделов в производстве;

• контроль оперативной подготовки производства;

• наблюдение за работой отстающих участков в цехах.

В масштабе цеха контроль за производственным процессом выполняется по следующим направлениям:

• контроль выполнения номенклатурного плана цеха;

• контроль подачи в цех заготовок, полуфабрикатов, материалов, готовых деталей и узлов;

• контроль оперативной подготовки производства и обеспечения рабочих мест всем необходимым;

• наблюдение за работой на линиях или участках.

Методы контроля и регулирования зависят от типа производства, масштаба и производственной структуры предприятия или цеха, характера выпускаемой продукции.

В условиях опытного производства оперативное регулирование выполнения работ осуществляется по ленточным или сетевым графикам. При этом устанавливается степень отставания или опережения фактических сроков выполнения работ от ранних сроков их начала.

Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба производства. На крупных предприятиях формируется центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В центральном диспетчерском бюро создаются диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

• непрерывный контроль хода выполнения производственной программы по основным видам изделий и по стадиям производственного процесса;

• выявление отклонений от установленных плановых заданий и анализ их причин;

• принятие оперативных мер по устранению и предупреждению перебоев в производственном процессе;

• координация текущих работ взаимосвязанных звеньев;

• учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;

• учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходимым.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства. оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, бригад для обеспечения обязательного выполнения производственных программ.

Контрольные вопросы

1. Объекты, цели и задачи ОПП.

2. Функции ОПП.

3. Этапы ОПП.

4. Что такое мощность предприятия, цеха, участка?

5. Параметры системы ОКП.

6. В чем сущность и нормативы позаказного, комплектного и подетального ОКП?

7. Состав календарно-плановых нормативов при различных типах производства.

8. Задачи оперативного учета.

9. Сущность диспетчирования.

10. Функции главного диспетчера.

2.5. Организация вспомогательных производств
и обслуживающих хозяйств

2.5.1. Содержание и задачи организации
технического обслуживания производства

В функции технического обслуживания производства входит обеспечение технического состояния (готовности) средств производства и движения предметов труда в процессе производства. Для обслуживания основного производства машиностроительные заводы имеют целый комплекс вспомогательных хозяйств (служб):

– ремонтное;

– инструментальное;

– энергетическое;

– транспортное;

– снабженческо-складское.

В данном пособии рассматриваются вопросы организации тех вспомогательных хозяйств, в которых возможна работа студентов-выпускников технических специальностей механико-технологического факультета.

2.5.2. Организация ремонтного хозяйства

Сущность ремонта заключается в сохранности и качественном восстановлении работоспособности оборудования путем замены или восстановления изношенных деталей и регулировки механизмов. Структурная организация управления ремонтным хозяйством предприятия приведена на рис. 9.


Рис. 9. Структура управления ремонтным хозяйством

 

Под системой ремонта понимается совокупность взаимосвязанных положений и норм, определяющих организацию и выполнение работ по техобслуживанию и ремонту оборудования, ее цель – сохранить в течение обусловленного времени при заданных условиях эксплуатации производительность, точ­ность и прочие показатели, гарантированные в сопроводительной техдокументации заводов-изготовителей.

Техническое обслуживание помогает поддерживать работоспособность оборудования и заключается в наблюдении за его состоянием и правилами эксплуатации, в регулировании механизмов и устранении мелких неисправностей.

Плановые ремонты в зависимости от объема, сложности и сроков проведения работ подразделяются на текущие, средние и капитальные ремонты.

Текущий ремонт предусматривает замену или восстановление отдельных деталей без разборки оборудования, регулировку механизмов и обеспечение или восстановление работоспособности агрегата до очередного планового ремонта.

Средний ремонт выполняется с частичной разборкой станка, заменой или восстановлением отдельных деталей и узлов ограниченной номенклатуры, восстановлением исправности и частичного ресурса оборудования.

При капитальном ремонте проводится полная разборка оборудования, замена или восстановление всех изношенных деталей и узлов, сборка, регулирование и испытание агрегата под нагрузкой.

Модернизация устраняет моральный износ устаревшего оборудования и предусматривает либо повышение технического уровня агрегата, либо его специализацию для выполнения отдельных работ.

Основой регламентации ремонтных работ является нормативная база типовой системы (типовая система техобслуживания и ремонта металло- и деревообрабатывающего оборудования), предусматривающая следующие основные нормы:

– структуру и продолжительность ремонтных циклов;

– продолжительность межремонтных периодов;

– структуру и продолжительность цикла технического обслуживания;

– ремонтосложность;

– нормы трудоемкости: расход материалов, простой в ремонте и др.

Ремонтный цикл (Цр) – повторяющаяся совокупность различных видов планового ремонта, выполняемая через установленное для каждого вида оборудования число часов оперативного времени работы, называемое ремонтным периодом.

Продолжительность ремонтного цикла (Тц.р) – число часов оперативного времени работы оборудования, на протяжении которого проводятся все ремонты, входящие в состав ремонтного цикла (между двумя капремонтами).

Структура ремонтного цикла (Сц.р) определяет перечень и чередование плановых ремонтов внутри цикла.

где А –установленный норматив времени оперативной работы для каждого вида оборудования;

Kо.м, Kм.и, Kт.о, Kмс, Kрс, Kу, Kв – коэффициенты, зависящие соответственно от обрабатываемого материала; материала инструмента; класса точности оборудования; категории массы; ремонтных особенностей; условий эксплуатации; возраста оборудования.

Продолжительность межремонтного периода (Тмр) – время оперативной работы оборудования между последовательно выполняемыми плановыми ремонтами:

где п –количество определенного вида ремонтов;

Тр – трудоемкость текущего ремонта;

Тс – трудоемкость среднего ремонта.

Продолжительность цикла техобслуживания (Тц.о) равна межремонтному периоду.

Ремонтосложность (R) определяется конструктивными и технологическими особенностями оборудования и устанавливается на механическую и электрическую части каждого станка. Единица ремонтосложности механической части – ремонтосложность условного станка, трудоемкость капремонта механической части которого равна 50 ч в условиях среднего ремонтного цеха машиностроительного предприятия; единица ремонтосложности электрической части – ремонтосложность электрической части условного станка, трудоемкость капремонта которого равна 12,5 ч.

Нормы трудоемкости, расхода материалов и простоя станка в ремонте устанавливаются на одну условную ремонтную единицу (1R) для каждого вида ремонтных работ соответственно в нормо-часах, килограммах, часах.

Нормы времени на 1R в нормо-часах указаны в табл. 5.

 

Таблица 5

 

Осмотр и виды ремонта Слесарные работы Станочные работы Прочие работы Всего
Осмотр 0,75 0,1 0,85
Текущий ремонт 4,0 2,0 0,1 6,1
Средний ремонт 16,0 7,0 0,5 23,5
Капитальный ремонт 23,0 10,0 2,0 35,0

 

Средняя трудоемкость по отдельному виду ремонтных работ

где Тср – трудоемкость среднего ремонта оборудования данной группы, нормо-часы;

t1R – норма времени на 1R по всем видам работ, нормо-часы;

R –количество единиц ремонтосложности;

n – количество единиц оборудования данной группы, шт.

Технологическая последовательность этапов выполнения плановых ремонтов: 1) подготовка к ремонту; 2) проверка точности (до разборки); 3) разборка на узлы; 4) разборка узлов на детали; 5) замена, пригонка деталей, сборка и регулировка узлов; 6) общая сборка; 7) регулировка станка; 8) испытание станка; 9) окраска станка; 10) сдача техконтролю.

Годовой план-график ремонта оборудования по цеху на год оформляется в виде табл. 6.

 

Таблица 6

 

Оборудование Инвентарный номер Модель оборудования Категория ремонтосложности Дата последнего капремонта Межремонтный период, мес. Межосмотровой период, мес. Послед­ний ремонт (осмотр) Виды и трудоемкость ремонтных работ и простой по месяцам года Всего трудоемкость, нормо-часы Простои, дни
Виды ремонта Дата ремонта (осмотра)   Слесарных работ Станочных работ
                                 

 

Виды ремонтов и осмотров по месяцам устанавливаются по структуре межремонтного цикла. Месяц, в котором должен производиться очередной плановый ремонт или осмотр, определяется путем прибавления к месяцу предыдущего ремонта (осмотра); (см. табл. 6 графы 7 и 8) времени межремонтного (межосмотрового) периода.

Работы по техобслуживанию регламентируются заводом-изготовителем и обозначаются следующим образом:

Е: работа, выполняется ежемесячно;

ТО – 1: выполняется один раз в неделю (проверка устройств техники безопасности и отказов механизмов, которые могут привести к авариям);

ТО – 2: раз в месяц, проверка органов управления, крепежных деталей и т.д.;

ТО – 3, ТО – 4, ТО – 5: соответственно раз в 3 месяца, 6 месяцев и 12 месяцев.

 

2.5.3. Организация инструментального хозяйства

От степени совершенства технологической оснастки, своевременности обеспечения ею рабочих мест и размеров затрат на инструмент непосредственно зависят важнейшие показатели работы предприятия: производительность труда, качество и себестоимость продукции, ритмичность производства.

Структура управления инструментальным хозяйством машиностроительного предприятия показана на рис. 10.

Классификация и индексация инструмента систематизируют огромную номенклатуру инструмента. Классификацияоблегчает планирование, учет, хранение и обеспечивает возможность автоматизации управления инструментом. Под классификацией понимается группировка инструмента и последующее разделение его по типовым признакам в соответствии с назначением и конструктивными особенностями.

По характеру использования инструмент разделяется на стандартный (нормативный) и специальный.

К стандартному относится инструмент общего назначения, т.е. предназначенный для выполнения многочисленных операций по различной продукции.

Специальный инструмент служит для выполнения определенной операции.

 

Рис. 10. Структура управления инструментальным хозяйством
машиностроительного производства

 

Весь инструмент делится на 8 разрядов: первые 4 цифры обозначают эксплуатационно-конструктивную характеристику: группы, подгруппы, виды и разновидности.

Остальные 4 цифры обозначают регистрационный номер специнструмента или типоразмер стандартной оснастки. Каждый разряд классификационной группы включает в себя 10 цифр (от 0 до 9), обозначая характеристику инструмента (например, измерительный, режущий и др.). Далее группа инструмента делится на 10 подгрупп (например, режущий: резцовый, фрезерный, сверлильный и т.д.); подгруппа содержит 10 видов и т.д.

На основе классификации производится индексация инструмента, т.е. присвоение каждому типоразмеру условного обозначения – индекса (кода). Индекс представляет собой ряд цифр, расположенных в порядке классификационных разрядов: первая цифра – группа; вторая – подгруппа; третья – вид и т.п. Индекс фиксируется в карточке инструмента.

Под стандартизацией понимается целесообразное сокращение конструктивного и размерного разнообразия инструмента при расширении областей его применения, при этом сокращаются цикл производства, трудоемкость и затраты на инструмент и оснастку.

Под потребностью в инструменте понимается суммарное количество инструмента по каждому типоразмеру, которое необходимо изготовить на предприятии и приобрести на стороне для обеспечения всех нужд предприятия.

Планирование потребности включает в себя определение:

1) расходного фонда;

2) запасов инструмента;

3) расходных лимитов для цехов.

Годовая потребностьп) в инструменте определяется по расходу его на производственную программу (Ир) и разности между нормативной (Зн) и фактической (Зф) величиной оборотного фонда:

Расход инструмента (расходного фонда) рассчитывается исходя из плана основного производства предприятия, номенклатуры инструмента и норм его расхода.

В массовом производстве норма расхода устанавливается на операцию, деталь или изделие на основании машинного времени и нормативного износа инструмента.

Для режущего инструмента норма расхода устанавливается на 1000 деталей:

где tмаш – машинное время на данную операцию, мин;

i – число одновременно работающих инструментов дан­ного типоразмера;

Тиз – стойкость инструмента до полного износа, ч;

Kу – коэффициент случайной убыли инструмента.

Норма расхода измерительного инструмента

где αв – процент выборочности контроля;

п – число измерений одной детали;

пиз – число измерений до полного износа инструмента.

Оборотный фонд (запас инструмента) – количество инструмента в эксплуатации (на рабочих местах и в заточке)
и в запасе для обеспечения бесперебойного хода производства. В него входят цеховой оборотный фонд (Фц) и запасы централь­ного инструментального склада (ЦИС). Фц состоит из эксплуатационного фонда цеха (Фэ.ц) и запасов в цеховой инструментально-раздаточной кладовой (Фз.ц). Фэ.ц включает в себя инструмент, находящийся на рабочих местах (Фр.м), в заточке и ремонте.

Количество инструмента на рабочих местах

,

где Тр.м – периодичность подачи инструмента на рабочее место;

Тс – периодичность съема инструмента со станка;

Ср – количество рабочих мест (станков);

i – число инструмента на станке;

iз – запас инструмента у рабочего, шт.

Запас инструмента в ЦИС

где Идн – среднесуточная потребность в инструменте, шт.;

Тпр – длительность периода изготовления определенной партии инструмента или поступления его со стороны, дни;

Зmin – минимальный запас, шт. (произведение среднесуточной потребности (Идн) на период срочного изготовления или приобретения данного инструмента (Тср)).

Контрольные вопросы

1. Сущность системы ремонта.

2. Виды плановых ремонтов.

3. Понятия продолжительности и структуры ремонтного цикла, межремонтного периода.

4. Понятия структуры и продолжительности технического обслуживания.

5. Понятие ремонтосложности оборудования.

6. Какова классификация инструмента?

7. Как индексируется инструмент?

8. Как определяется годовая потребность в инструменте?

9. Каковы содержание и задачи технического обслуживания производства?

10. Какова структура отдела главного механика предприятия?

11. Что понимается под системой ремонта?

12. Виды плановых ремонтов, их содержание.

13. Основные нормативы ремонтных работ.

14. Как составить годовой план-график ремонта оборудования?

15. Какова технологическая последовательность этапов выполнения плановых ремонтов?

16. Что включают в себя комплексы работ по техническому обслуживанию?

17. Какова структура инструментального отдела?

18. В чем сущность и назначение классификации инструмента?

19. Что понимается под потребностью в инструменте?

20. Как определить запасы инструмента?

21. Как рассчитать: расходный фонд предприятия; оборотный фонд предприятия; цеховой оборотный фонд; количество инструмента на рабочих местах; запас инструмента на ЦИС?

 

 


3. Менеджмент предприятия

3.1. Общие положения

Английское слово американского происхождения management(менеджмент) в настоящее время широко распространено в языках народов государств мира, имеет интернациональное значение. Это слово не переводится на русский язык дословно. Термин «менеджмент» по своей сути является аналогом терминов «руководство», «администрирование», «управ­ление социально-экономическими явлениями в рыночных условиях» или, упрощенно, «управление».

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей хозяйственных субъектов путем разумно обоснованного использования людских, материальных, финансовых и информационных ресурсов.

Таким образом, менеджмент – это разновидность управления, полностью отвечающего потребностям рыночной экономики, это умное, умелое, разумное, рассудительное ведение хозяйства, заведование, руководство, управление, умение добиваться целей посредством труда, интеллекта, мотивов поведения людей.

Разделение труда в сфере управления происходило по двум направлениям: вертикали и горизонтали. Исторически первым было разделение труда по вертикали. В результате воз­никают линейные полномочия, линейный руководитель и иерархия.

Линейные полномочия стоятся по принципу: «Я старше, ты младше – подчиняйся!». При этом работа по координации действий отделяется от самих действий. На структурных схемах такие полномочия отражаются сплошной линией.

Линейный руководитель отвечает за все аспекты деятельности относительно обособленной структурной единицы. Он имеет право принятия окончательного решения, поэтому подписывает основные распорядительные документы организации: приказ на первом уровне иерархии и распоряжение на других уровнях. С момента подписания документа линейным руководителем он вступает в силу.

Иерархия (соподчинение) рождает проблему определения нормы управляемости (диапазона контроля), т.е. числа подчиненных у одного руководителя. С экономических позиций выгоден широкий диапазон контроля, тогда аппарат управления обходится дешевле, но при этом может происходить потеря управляемости.

В рамках классической школы предпринималась попытка вывести расчетную формулу для определения нормы управляемости. Оказалось, что достоверных результатов такая формула не дает – слишком много влияющих факторов. Было доказано наличие следующей закономерности: чем выше уровень иерархии, тем меньше диапазон контроля.

Разделение труда по горизонтали приводит к появлению функционального руководителя и функциональных полномочий.

Функциональные полномочия строятся по принципу:
«Я больше знаю – я советую». При этом происходит постадийное разделение работы руководителя, выделяются функции управления. На структурных схемах такие полномочия стали отражать пунктирной линией. Со временем структуры усложняются, и такие линии начинают мешать прочтению схемы, поэтому принята договоренность функциональные полномочия подразумевать, но не отражать.

Функциональный руководитель отвечает за отдельный аспект управленческой деятельности. Он готовит документы для линейного руководителя. Его подпись на документе означает факт согласования и обозначается специальным термином – «виза». Таким образом, современная организация использует руководителей двух видов: линейных и функциональных.

Организация любого размера состоит из групп. Они создаются по воле руководства, которое сознательно осуществляет разделение труда и выстраивает организационную структуру. Такие группы принято называть формальными. Цели их деятельности всегда конкретны и, как правило, записаны в таких документах, как «Положение об отделе», «Должностная инструкция».

Каждый руководитель обязан обеспечивать результативность работы группы. В теории выделяются восемь факторов, влияющих на нее. Зная их, руководитель может «конструировать» группу с учетом особенностей выполняемой задачи.

Любая формальная организация служит своеобразной питательной средой для возникновения неформальных отношений и неформальных групп, поскольку именно формальная организация заставляет людей взаимодействовать на постоянной основе.

Содержание менеджмента включает:

• науку и искусство управления;

• вид деятельности по руководству людьми на предприятии и управлению предприятиями;

• категорию людей, осуществляющих работу по руководству и управлению.

Менеджмент является особым видом профессиональной деятельности, направленной на достижение предприятием, ограниченным в ресурсах, оптимальных результатов хозяйственной деятельности, основываясь на принципах и реализуя функции, методы и технологию.

Для современного менеджмента характерны:

• постоянное стремление к повышению эффективности деятельности организации;

• изменение целей в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

• ориентация на достижение намеченных результатов;

• использование новейших информационных технологий;

• максимальное применение экономико-математических ме­тодов для решения стоящих задач;

• использование нововведений в работе подразделений и предприятия в целом;

• возрастание роли маркетинга до критической;

• различные риски и управление рисками;

• участие всех работников предприятия в управлении.

Предприятие рассматривается как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнять коллективно то, что они не могут сделать индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация или ее подразделения.

Основной целью менеджмента является достижение конечных состояний, намеченных результатов посредством прогнозирования, планирования и реализации планов пред­приятия.

С учетом этого менеджмент – это комплексная система целевого управления на основе решения задач, прогнозирования, стратегического и текущего планирования деятельности предприятия в целях удовлетворения потребностей и запросов потребителей и получения предприятием максимальной прибыли.

Одной из самых значимых характеристик предприятия является взаимосвязь с внешней средой. Предприятие полностью зависит от внешней среды как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей.

Под термином «внешняя среда» понимаются экономические условия, потребители, профсоюзы, нормативные акты, законодательство, конкурирующие организации, система ценностей в обществе, общественные взгляды, техника и технология.

Внутренние переменные предприятия характеризуют ситуационные факторы внутри его.

Основные переменные на самом предприятии, которые требуют менеджмента, – это цели, структура, задачи, технология и люди.

Структура предприятия определяет логические взаимоотношения уровней и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей предприятия.

 

 

3.2. Принципы менеджмента

Основополагающие принципы в менеджменте были сформулированы А. Файолем в науке администрирования, что явилось его вкладом в развитие школы управленческого рационализма.

К основным принципам управления относятся следующие:

1. Единство управления, который состоит в том, что полную и абсолютную ответственность за деятельность коллектива всего предприятия должен нести один человек – его руководитель.

2. Скалярный метод передачи полномочий: при больших объемах и разнообразии функций, потребности в специальных знаниях возникает необходимость делегирования части полномочий по вертикали управления.

3. Принцип масштабности в управлении: для обеспечения эффективного управления необходимо лимитирование числа лиц, занятых в управлении. Это число определяется целым рядом факторов и характером выполняемой работы.

4. Принцип коммуникации или системы связей: неформальные взаимоотношения в коллективе, т.е. «конструировать» коллектив должен руководитель с учетом особенностей выполняемых задач.

5. Принцип ориентирования состоит в том, что предприятие должно выстраиваться в соответствии с характером сформулированных стратегических задач.

6. Принцип избирательности – менеджеры соответствующих уровней управления должны получать достаточную, но дозированную для принятия решения информацию. В противном случае решение будет принято в более длительные сроки либо может быть нерациональным.

7. Принцип дифференциации управленческих решений (работы) на простые составляющие, на которых уже опробованы проектные решения. В конечном счете это приводит к сокращению времени и затрат на управление.

8. Принцип контроля, который гласит, что он позволяет чему-то осуществляться именно так, как это было запланировано, т.е. контроль рассматривается как функция в совокупности с планированием.

9. Принцип инициативы: его использование предполагает поощрение исполнителя за творческий подход к выполнению возложенных задач.

10. Принцип соответствия диктует необходимость соответствия возложенному уровню ответственности полномочий.

11. Планирование – это координация намечаемых мер для обеспечения успехов с минимальными затратами либо непременное условие обоснования замысла и надежности получения желаемого результата.

12. Принцип гибкости гласит о том, что структура предприятия должна постоянно корректироваться в соответствии с изменениями целей, масштабов и технологии.

13. Принцип стимулирования либо вознаграждения пропорционально вкладу исполнителя.

14. Доступность всех уровней управления для решения поставленных и возникающих задач и проблем.

15. Воспитание корпоративного духа, т.е. преданности коллективу, предприятию, стране.

3.3. Функции менеджмента

Функция как категория менеджмента характеризует конкретный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как область проявления сущности менеджмента.

Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы.

Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность.

Процесс управления – совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по особой технологии и направленных на достижение целей социально-экономической системы на основе применения управленческих принципов, методов и средств.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности представляет собой совокупность функций взаимосвязанных единым управленческим циклом. В этом заключается суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Анализ современной литературы и мировой практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании функциональной концепции процесса управления.

Как системообразующий фактор, функция менеджмента теснейшим образом связана с социально-экономическими усло­виями функционирования и развития организаций. Поэто­му содержание функций менеджмента многогранно. На этой основе можно установить взаимосвязи и взаимодействия групп функций, знание которых создает для менеджера условия принятия правильных решений, а также разработать методо­ло­гическую базу формирования и функционирования системы менеджмента.

Современные условия формирования в России рыночных отношений в экономике и в менеджменте обусловливают потребность классификации функций менеджмента, установ­ление их связей и взаимозависимостей. Признаками выделения функций менеджмента могут стать методологические, исследо­ва­тельские критерии менеджмента: менеджмент как воздейст­вие, как процесс выработки и реализации решения, как система управления, как управление воспроизводственным процессам и развитием, как профессиональная деятельность.

Основные функции менеджмента характеризуются полно­той содержания, устойчивостью структуры и масштаба катего­рии, системностью и универсальностью использования в раз­ных сферах деятельности. Главная их особенность состоит в том, что каждая основная функция менеджмента пред­став­ляет собой отдельный процесс управления по выработке средств воз­



Дата добавления: 2021-01-11; просмотров: 1605;


Поиск по сайту:

Воспользовавшись поиском можно найти нужную информацию на сайте.

Поделитесь с друзьями:

Считаете данную информацию полезной, тогда расскажите друзьям в соц. сетях.
Poznayka.org - Познайка.Орг - 2016-2024 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей.
Генерация страницы за: 0.064 сек.