Организационно-функциональная структура управления организацией и нормированием труда

Важнейший элемент организационного механизма управления организа­цией и нормированием труда — формирование и развитие его организаци­онной структуры, призванной обеспечивать устойчивое функционирование системы управления организацией и нормированием труда. Она должна способствовать такому ее взаимодействию с внешней средой, прежде всего, с инновационной обстановкой, которое позволяет непрерывно совершенст­вовать систему управления и сам объект управления.

Организационные структуры управления организацией труда призваны выполнять функции методического руководства выполнением программ, координации, обобщения и оценки деятельности исполнителей, звеньев, ор­ганизаций, задействованных на их реализацию. Организационная система управления должна содержать минимальное число уровней управления (оп­тимальное число звеньев), обеспечивающих оперативность принятия управ­ленческих решений и сокращение длительности цикла циркуляции инфор­мации между управляющей и управляемыми подсистемами, быть экономичной.

Принципы построения организационной структуры управления органи­зацией и нормированием труда сродни принципам, образующим каркас сис­темы требований к формированию оргструктур управления техническим развитием предприятии. Эти принципы детально рассмотрены в отечест­венной и зарубежной литературе.

В условиях становления рыночных отношений главным принципом по­строения организационных структур должно выступать обеспечение согла­сованности и соподчиненности интересов, как разработчиков (исполните­лей) организационных нововведений, так и потребителей продукции их деятельности. Построенная с учетом данного принципа оргструктура не должна носить жестко регламентирующий характер, когда все параметры деятельности субъектов управления (задачи, процедуры) детально и четко зафиксированы в соответствующих нормах, инструкциях, правилах. Она должна обеспечивать гибкость, адаптивность и оперативность системы управления организацией труда.

В наибольшей степени требованиям принципов гибкости, адаптивности и оперативности соответствуют гибкие оргструктуры матрично-координационного типа.

В литературе матричные структуры управления определяются как струк­туры, основанные на особом механизме взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбалансированное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем. Система же координационного управления характеризуется как гибкая структура хозяйственного механиз­ма, в основе которой лежат преимущественно экономические методы управления.

Проведенное еще в конце 70-х годов широкое обследование 60 промыш­ленных фирм США, Канады, Англии, Франции, ФРГ, Бельгии, Голландии, Швеции, Италии и Швейцарии доказало, что переход к матричным структу­рам управления объективно обусловлен нарастанием трудностей в управле­нии техническим развитием производства с применением традиционной ли­нейно-функциональной организационной структуры. Развитая матричная структура повышает темпы технико-организационного развития, целена­правленность и эффективность производства, значительно активизирует деятельность руководителей и работников административно - управленче­ского аппарата.

Главная особенность матрично-координационных структур — интегра­ция в них стабильных и временных целевых структур, что позволяет, с од­ной стороны, достичь необходимой организованности и стабильности в раз­работке и реализации программ оргразвития, а с другой — реагировать на изменения внешней и внутренней инновационной ситуации и своевременно регулировать цели, задачи, условия разработки и осуществления программ. Различия в организационно-техническом уровне производства, специфика конкретных условий функционирования предприятий, отраслей, регионов обусловливает необходимость формирования не типичных, единых для всех их оргструктур, а определение общих методологических основ построения последних применительно к разным уровням и масштабам осуществления программ оргразвития и оргнововведений.

На уровне предприятий формой реализации матрично-координационного типа оргструктуры управления организацией и нормированием труда в части временных целевых структур могут выступать относительно авто­номные малые инновационные творческие образования — научно - техни­ческие, проектные группы, бригады, осуществляющие свою деятельность по контрактам и функционирующие в рамках организационной структуры управления научно-техническими программами. В состав таких групп целе­сообразно вводить не только специалистов, конструкторов, проектировщиков и других работников данного предприятия, но и отдельных ученых и специалистов и их группы из других организаций для решения тех или иных проблем в роли консультантов, исполнителей, главным образом на кон­трактных началах. Опыт функционирования временных научно - техниче­ских коллективов, групп качества, а также практика управленческого кон­сультирования, в частности, в области организации труда, подтверждают правомерность и целесообразность организации близких к ним по своей природе инновационных творческих групп в области разработки и внедре­ния организационных инноваций в их взаимосвязи с научно-техническими нововведениями.

В качестве стабильных структур на предприятиях создаются службы ор­ганизации и нормирования труда, являющиеся неотъемлемыми элементами системы управления персоналом.

Что касается служб организации труда, то их построение многообразно:

· на одних предприятиях они могут входить в состав отдела организации труда и заработной платы;

· на других — выделяются самостоятельные отделы, бюро, лаборатории, группы или вводится должность инженера - организатора;

· на третьих действуют отделы научной организации труда, производст­ва и управления (НОТПиУ), объединяющие в своем составе разные по функциональному назначению бюро и группы;

· на четвертых создаются самостоятельные подразделения по отдельным направлениям организации труда.

Формирование структуры служб по организации труда может осуществ­ляться по принципам: производственной структуры предприятия, функ­циональному принципу, смешанному принципу. При организации службы ор­ганизации труд по первому принципу в составе отдела (бюро) НОТ могут быть бюро (группы, исполнители) по совершенствованию организации тру­да по видам производства. Так, на машиностроительном заводе это будут отдельные бюро (группы) по совершенствованию организации труда в ли­тейных цехах, кузнечных и прокатных, механообрабатывающих и механо­сборочных.

Формирование подразделений службы НОТ по функциональному прин­ципу обеспечивается созданием бюро (групп) по отдельным наиболее важ­ным направлениям НОТ, например, бюро организации и обслуживания ра­бочих мест, бюро физиологии и эстетики и т.п. При этом образуются подразделения, на которые возлагаются функции координации и контроля работ, разработки методических материалов, подготовки руководящих ма­териалов.

В ряде случаев используется смешанный принцип, обусловливающий формирование подразделений служб НОТ как по первому, так и по второму принципу.

Конкретная форма организационной структуры по управлению органи­зацией руда на предприятии должна определяться в зависимости от числен­ности работающих, сложности технологического процесса, характера и типа производства.

В любом случае важным звеном управления организацией труда должно быть линейное руководство, то есть руководители разных рангов и разных структурных подразделений. Они должны нести непосредственную ответст­венность за реализацию мероприятий по совершенствованию организации труда в своих подразделениях и на предприятии в целом.

Кризис 90-х годов и незаслуженное придание организации труда на рос­сийских предприятиях второстепенной роли привели к ликвидации многих отделов и лабораторий НОТ, сокращению их персонала. В дореформенный период на российских предприятиях в структуре службы НОТ имелись раз­ные специалисты (экономисты, психологи, физиологи, социологи и т.п.). Кроме того, инженеры-организаторы НОТ имелись в каждом цехе предпри­ятия. Сейчас эти должности ликвидированы, а их функции возложены на цеховых технологов, мастеров и нормировщиков. Но работники, занимаю­щие вышеуказанные должности, фактически не несут должной ответствен­ности за решение вопросов, связанных с организацией труда, так как долж­ны в первую очередь выполнять должностные обязанности.

Служба нормирования труда сосредоточивается в отделе труда и зара­ботной платы с прямым подчинением заместителю генерального директо­ра по управлению персоналом. При этом устанавливается тесное взаимо­действие и взаимосвязь с плановым, производственным отделами, отделами главного конструктора и главного технолога. Однако при опре­деленных обстоятельствах, например, в случае реализации программ нор­мирования труда, данная служба может быть подчинена непосредственно руководителю предприятия. Отдел труда и заработной платы обеспечивает непосредственное или методическое руководство работой служб нормиро­вания труда в подразделениях, отвечает за эффективность труда и качест­во действующих норм и нормативных материалов, координирует работу по снижению трудовых затрат, разрабатывает программы по нормирова­нию труда и др.

Организационная структура службы нормирования труда зависит от: масштаба и структуры предприятия, типа производства, характера и состава работ, технологии, стратегии поведения предприятия на рынке, факторов внешней и внутренней среды. С учетом данных факторов на предприятии применяются централизованная, децентрализованная и смешанная системы организации нормирования труда.

Централизованная система организации нормирования труда предусмат­ривает сосредоточение всей или основной части нормативно-исследо­вательской работы в общезаводских службах, как правило, в отделе органи­зации труда и заработной платы, который выполняет весь комплекс работ. Ее преимущество состоит в возможности проведения систематической ра­боты в этой сфере деятельности и обеспечения равной напряженности норм в производственных подразделениях предприятия.

Централизованная система облегчает внедрение в управление произ­водством электронно-вычислительной техники, создает широкие возмож­ности для автоматизации расчетов по разработке норм и учету их выпол­нения, а также для специализации работников на нормировании отдельных видов работ, что способствует повышению качества норм и снижению трудоемкости их установления. Внедрение централизованной системы возможно на различных по масштабу и характеру производства предпри­ятиях.

Централизованная система (руководство из единого центра) предпочти­тельна в условиях неблагоприятной экономической обстановки, когда тре­буются концентрация и мобилизация имеющихся возможностей для обеспе­чения работ в условиях предкризисного и кризисного состояния. Она целесообразна и в тех случаях, когда на предприятии недостаточно квали­фицированных работников по организации и нормированию труда, так как позволяет эффективнее использовать квалифицированные кадры в условиях дефицита специалистов по нормированию труда.

Децентрализованная система организации нормирования труда преду­сматривает порядок работы, при котором нормы затрат труда устанавлива­ются работником по нормированию труда непосредственно в цехе. Такой работник административно подчиняется начальнику цеха. При этой системе отделы организации труда и заработной платы осуществляют методическое руководство и помощь цехам, координируют работу всех заводских служб и цехов по совершенствованию организации труда, снижению удельных тру­довых затрат на выпуск продукции, нормированию труда руководителей, специалистов и служащих.

Децентрализованная система целесообразна на крупных предприятиях со среднесерийным, мелкосерийным типами производства, где при наличии крупных производственных подразделений и частой сменяемости продук­ции установление норм в централизованном порядке крайне затруднено или экономически неэффективно. Система может быть эффективна только при укомплектовании производственных подразделений квалифицированными кадрами по нормированию труда.

Указанная организация нормирования труда более обоснована в услови­ях социальной ориентации деятельности предприятия, когда необходимо создать все условия для гуманизации труда, обеспечить повышение степени удовлетворенности трудом.

Децентрализованная система полнее учитывает характер и особенности труда в подразделении, на каждом рабочем месте, что создает больше воз­можностей для привлечения всех работников к разработке и установлению норм труда. Ее целесообразно использовать и при проведении политики максимизации прибыли на предприятии. Сокращение издержек производст­ва по каждому виду работ достигается за счет расширения самостоятельно­сти и ответственности, создания на каждом рабочем месте предпринима­тельской единицы, несущей ответственность за результаты своей деятельности и использование при этом эффективного механизма управле­ния издержками, каковым является нормирование труда.

Одной из разновидностей управления организацией труда является Программно-целевое управление организацией руда, заключающееся в использовании целевых комплексных программ. (подробнее – см. дополнительное пособие)