Модель управления изменениями «EASIER»

Модель «EASIER» (аббревиатура английских слов Envisioning – создание видения; Activating – активация; Supporting – поддержка; Implementing – внедрение; Ensuring – обеспечение; Recognizing – одобрение, признание) означает буквально «проще».

Модель «EASIER» (рис.31) основывается на допущении, что диктаторский подход не будет востребован, не будет и ситуации абсолютной демократии, когда каждый индивид имеет право голоса и может влиять на конечный результат. Данная модель имеет много общего с моделью «Десять шагов успешных изменений» и также содержит петли обратной связи. Важно учитывать, что:

· все элементы модели взаимосвязаны друг с другом;

· ни одну из составных частей нельзя игнорировать;

· сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее.

Первые три элемента – EAS – в большей степени поведенческие, их содержание приведено в таблице 67.

Таблица 67 - Содержание поведенческих факторов EAS

Внедрение, обеспечение, признание изменения (IER) представляют собой содержание системных и процессных аспектов перемен.

Под внедрением в данном случае понимается процесс разбиения проекта на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для ее реализации, и «встраивание» этапов реализации проекта в другие процессы менеджмента. Внедрение базируется на методологии управления проектами и обеспечивается бюджетом и планом работ.

Стадия обеспечения включает наблюдение и контроль в соответствии с планами проектов и бюджетами. Здесь важны средства наблюдения за выполнением планов действий (различными индивидуальными планами действий и планами действий отдельных подразделений).

Последним шагом реализации стратегических изменений является необходимость признания и одобрения действий тех людей, кто помогает успешному внедрению стратегии. В рамках этого этапа могут:

· выплачиваться сотрудникам премии и надбавки к зарплате;

· проводиться интервью с их менеджерами, в котором обсуждается роль сотрудников и выражается благодарность;

· организовываться обед или ужин для всех участников проекта, где лидер подводит основные итоги и благодарит всех за оказанную помощь;

· выражаться благодарность отдельным людям или подразделениям во внутриорганизационной газете.

Благодарность должна быть искренней, и лидер должен осознавать важность помощи сотрудников.

Одна из проблем заключается в том, что результаты масштабных проектов не всегда очевидны в краткосрочном периоде. В некоторых случаях можно определить, что сделано все из того, что планировалось, но часто это – только первый этап длительных изменений. Таким образом, необходимо измерять степень продвижения вперед относительно более долгосрочных горизонтов и здесь достаточно сложно определить конечный результат.

В организации должна быть постоянная проверка проекта на соответствие внешней и внутренней среды.