Модель «Десять шагов успешных изменений» в реализации проекта

Осуществляемые при разработке и реализации проектов целесообразные и эффективные перемены – это многоступенчатый интерактивный процесс, который принесет наилучшие результаты, если осуществляется последовательно. Он состоит из 10 шагов, и каждый отдельный шаг связан со всеми остальными в единой сети (рис.30). Процессы изменений могут требовать в зависимости от обстоятельств неоднократного повторения шагов.

Первый шаг. Появление неуверенности. Запускающим механизмом для начала изменений почти всегда являются авторитетные сотрудники, руководители разных рангов, высшее руководство. Природой таких механизмов может быть:

· плохие результаты работы по сравнению с конкурентами;

· серьезные рекламации со стороны важных клиентов;

· увольнение одного или нескольких важных сотрудников;

· информация извне о новшествах, важных законах и т.п.;

· информация, доказывающая, что нарушено равновесие между организацией и окружающей средой и т.д.

Второй шаг. Укрепление коллективного осознания проблемы. Для того, чтобы люди, которых затрагивают проекты, взяли на себя ответственность за готовность, действия и риски, связанные с изменениями, необходимо укрепить коллективное осознание проблемы. Желание перемен должно стать неизбежным.

Лидерами считаются те руководители, которые не боятся признать ответственность за существующие проблемы и, отодвигая на задний план свои личные интересы, предлагают пути их решения.

При подходе, ориентированном на решение проблемы, последние преобразуются в цели. При этом необходим сбор данных о существующих проблемах (табл.64), и здесь существенную помощь могут принести внешние консультанты.

Таблица 64 - Сбор данных по проблемам

Третий шаг. Образование коалиций руководителей. Предпосылкой успеха предприятия является то, что во главе стоит лидер, который должен иметь следующие качества: видение; чутье к изменениям; мужество менять уже согласованные цели; способность воодушевляться; способность увлекать за собой сотрудников собственным энтузиазмом.

В процессе преобразования важно, чтобы создавалось видение перемен и устанавливались смелые цели. Наряду с лидерами в проектных командах должны быть и менеджеры, которые выполняют следующие функции: разрабатывают планы осуществление перемен; контролируют достижение целей; проверяют финансовые возможности; привлекают внешних специалистов для решения ряда задач и т.д.

Четвертый шаг. Видение и цели. Создание видения - процесс многозначный и имеет разные параметры – политические, моральные, практические – которые влияют друг на друга и взаимодействуют друг с другом.

Каждое предприятие, независимо от величины, должно иметь наполненное смыслом видение. Лишь на этой принципиальной основе можно наметить конкретные цели изменения и соответствующие стратегии, а также разработать мероприятия для достижения этих целей.

Стратегические цели рекомендуется формировать по следующим направлениям:

· польза для клиента (измерение индекса удовлетворенности клиента, доли постоянных и новых клиентов, доли постоянных клиентов, ориентированных на новый продукт или услугу и т.д.);

· эффективность осуществляемых процессов (соотношение доли постоянных / новых клиентов, доход на одного клиента и постоянного партнера и др.);

· качество предоставляемых продуктов и услуг (увеличение скорости обслуживания, уменьшение числа жалоб и др.);

· использование потенциала сотрудников организации и вовлечение их в дела предприятия и т.д.

Пятый шаг. Доведение до сотрудников видения перемен. Моральная обязанность руководителей - не оставлять в неведении людей, которые работают в одной организации и связаны договорными отношениями, о намерениях предприятия.

Существуют различные пути и средства для того, чтобы закрепить видение, но, в любом случае, необходимо, чтобы:

· видение было ясным и понятным по содержанию;

· были разъяснены причины и мотивы видения;

· видение несло в себе положительный заряд и оказывало мотивирующее воздействие;

· был отчетливо донесен приглашающий и одновременно требовательный характер видения.

Общая стратегия коммуникации видения состоит в том, что она может происходить принципиально лишь сверху вниз, но при этом не должен использоваться принцип только «в одну сторону».

Изложение стратегии и идеях новых проектов целесообразно начать на общем собрании сотрудников, на котором излагаются идеи высшего руководства, история появления необходимости изменений, а также намерения на будущее.

Как только готовы письменные документы о видении, целях, стратегиях, составленные рабочими группами, необходимо довести их до сведения персонала, которого коснутся грядущие изменения, и тех сотрудников, которые будут работать в проектных группах. Благодаря этому удастся преодолеть скептическое отношение персонала, которое всегда появляется при изменениях. Эффективным средством является использование собственной страницы в Интернете, внутрифирменных журналов, листовок и прочих привычных средств.

Шестой шаг. Предусмотреть управление проектами. Создание проектной команды способствует системной работе над изменениями и ее успеху.

При реализации изменений обычно формируются следующие группировки:

· единомышленники и соратники (скорее, «играющие» в одной команде);

· противники и оппоненты (скорее, «играющие» против команды);

· нерешительные.

Содержание работы с различными группами сотрудников при осуществлении изменений приведено в таблице 65.

Таблица 65 - Подходы к работе с различными группами

Седьмой шаг. Воодушевление всех сотрудников. Воодушевление означает «вдохнуть в проект жизнь», «сделать проект дееспособным».

Этот этап включает следующие действия.

· если есть результаты работы проектных групп, то целесообразно ознакомить с ними, по меньшей мере, тех сотрудников, которые связаны с разработкой проекта, чтобы персонал мог высказать свое мнение и свои сомнения, а также внести дополнительные предложения;

· необходимо дать возможность пересмотреть свое мнение оппонентам и противникам (никого не нужно «сталкивать с поезда»).

· высшее руководство не только должно активно поддерживать изменения, но и давать им ускорение. Именно руководители должны последовательно представлять новую культуру.

Воодушевление означает также разделение власти, влияния и контроля. Это не только возможность высказать свое мнение, это еще и условие, чтобы сотрудники обязательно имели возможность формулировать собственные цели и принимать самостоятельные решения.

Восьмой шаг. Планирование краткосрочных успехов. Весь проект должен быть спланирован таким образом, чтобы в соответствии с приоритетами уже через короткое время достигались успехи процесса изменений. Тогда более крупные и более сложные проекты, которые нуждаются в большем количестве времени и человеческих ресурсов, реализуются и продвигаются вперед с необходимым для этого энтузиазмом. Кроме того, первые успехи подвигают к участию сомневающихся и осторожных.

Девятый шаг. Закрепление в организационной культуре. В связи с тем, что существуют два вида организационной культуры - формальная и неформальная культуры, - и обе культуры оказывают влияние на поведение людей, важно чтобы в процесс изменений была включена и система норм и ценностей неформальной культуры. Чем сильнее сближаются формальная и неформальная культуры, тем быстрее произойдут позитивные изменения в поведении сотрудников.

Развитие организационной культуры представлено в таблице 66.

Таблица 66 - Развитие организационной культуры

Культура представляет собой результат специфических моделей поведения группы людей (чаще всего, руководителей высшего уровня, создателей). Важно, чтобы изменившиеся с течением времени культура управления и культура организации были так прочно закреплены, чтобы и при смене руководства не произошло возвращения к предыдущей культурной эпохе. Если организационные перемены нарушают ценности и нормы, которые принято считать незыблемыми, и заставляют людей по-другому делать то, к чему они привыкли, то организационная культура будет оказывать этому сильное сопротивление. Поэтому совершенствование организационной культуры должно проходить через весь процесс разработки и реализации проекта.

Десятый шаг. Предусмотреть петли обратной связи. Процессный характер разработки и реализации проекта лучше всего выражается посредством петель обратной связи, т.е. десять ступеней следует рассматривать как итеративный процесс. Регулярно подаваемые сигналы обратной связи гарантируют систематическое следование целям и их достижение.

Ориентированный по целям обмен информацией является своеобразной формой изучения опыта, которая в любое время может быть превращена в реализацию видения или работу по изменению организационной культуры. При этом сотрудники собираются в группы не для того, чтобы обменяться знаниями, а для того, чтобы за ними признали право быть экспертами своей рабочей ситуации, что мотивирует их к еще большей отдаче. Таким образом, весь образ действий представляет собой своего рода развитие компетенций всех участников (особенно, социальной и личной компетенции).

Эмпирическая обратная связь позволяет с помощью анкет и сравнимых аналитических данных определить эффективность проводимых на основе проекта изменений.