Формы предприятий в соответствии с их подходами к осуществлению изменений и реализации проектов

<50 51 525354 55 56 >

Выделяются пять типичных форм предприятий и их действий в соответствии с их подходами к осуществлению изменений и реализации проектов (табл.63). Для обозначения предприятий и организаций, которые чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя открывающиеся при этом возможности, П.Друкер ввел понятие «лидеры перемен».

Таблица 63 - Формы предприятий в соответствии с их подходами к осуществлению изменений

Формы предприятий	Характеристика
«Самодовольные»	Предприятия, хотя и испытывают давление изменений, все же склонны переложить ответственность за проблемы на внешние «злые» силы. Если изменения становятся неизбежными, они оцениваются как необходимость адаптации, их прорабатывают и, соответственно, проекты направлены на изменение продукта, технологии или структуры, но представлены в форме обособленных комплексов мероприятий.
«Волынщики»	Предприятия реагируют на появляющиеся проблемы отдельными решениями. Изменениями вроде бы и занимаются, но не желают осуществлять их всерьез. Совершаются какие-то действия, при этом намеренно не хотят понимать, что все действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является минимальной; предпочитают «жить помаленьку» («Management by muddling through»). Проектные задания включаются в состав функций отдельных подразделений организации.
«Управляющие проблемами»	Руководство и персонал данного типа организаций, как и прежде, верят в то, что будущее можно просчитать. Целевое планирование считается гарантией управляемого будущего. Иерархическая власть, принимающая решения, призвана обеспечивать претворение в жизнь намеченных проектов. Созданный для этого набор инструментов планирования способствует решению выявленных проблем, но при возникновении непредвиденных ситуаций в рамках проекта расходуются ресурсы на потерявшие актуальность проблемы.
«Мнимо-инновационные предприятия»	Часто встречающийся тип организаций. Предприятия не пропускают ни одной темы и, соответственно, ни одного нового направления. Только заговорили о стратегическом управлении – уже дается распоряжение вводить стратегическое управление. Появляются команды и развивается командный стиль – дается распоряжение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это является, зачастую, лишь переименованием существующих отделов. То, что командная работа должна соотноситься с измененными организационными структурами, новыми квалификациями и другими важными предпосылками, это вообще не считается проблемой и отбрасывается. Если эти предприятия нуждаются в помощи, поддержке и/или консультировании извне, то они требуют выдать «продукт», то есть не обширные концепции, рассматривающие предприятие как единое целое, а тематически актуальные и пунктуальные применимые предложения. Постоянно разрабатываются проекты с различной концептуальной основой, что не позволяет сконцентрироваться на достижении существенных результатов.
«Лидеры перемен» - предприятия, увлеченно и с полной ответст-венностью смот-рящие в будущее	Предприятия неустанно стараются овладевать и управлять растущей комплексностью внешней среды за пределами своего предприятия посредством целевого развития организационных структур и персонала. Они пытаются найти свой путь развития посредством разделения деятельности на бизнес-процессы, децентрализации ответственности (по результатам и издержкам), оптимизации технологических процессов, вынесения отдельных заданий за пределы организации и многих других вариантов. Портфель проектов отличается комплексностью и позволяет воздействовать на окружающую среду в выгодном для организации направлении.

Для «лидеров перемен» управление проектами осуществляется на основе:

· политики, направленной на создание будущего;

· методики поиска и прогнозирования изменений;

· стратегии внедрения изменений в деятельность организации, позволяющая уравновешивать изменения и стабильность.

П.Друкер сформулировал 6 основных принципов политики перемен, на которых должен основываться проектный менеджмент.

1. Организация должна перестать «жить вчерашним днем», и для этого требуется высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание направлений деятельности, которые не обеспечивают повышение производительности и эффективности.

2. Другим важным принципом становится плановая организованная ликвидация устаревшего, что тоже должно предусматриваться в проектах. Главное положение ликвидации заключается в том, что поддержание технологий вчерашнего дня требует от организации самые редкие и ценные ресурсы и, в первую очередь, силы и время опытных и высококвалифицированных специалистов.

3. Систематическое и непрерывное совершенствование всех факторов деятельности требует определение понятия «эффективность» для каждого вида и сферы деятельности (продукт, процесс, информация, обслуживание и т.д.).

4. Важным принципом управления проектами является обязательность использования успеха. Главной темой ежемесячных отчетов деятельности и ежемесячных совещаний являются проблемы, но «лидеры перемен» сосредотачивают внимание на своих возможностях. Поэтому в отчетах следует представлять результаты, которые оказались лучше запланированных. Возможность реализации успешных проектов заключается в использовании собственных достижений и превращение их в фундамент последующей деятельности.

5. Организация должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности, что требует систематического изучения изменений, которые могут стать новыми возможностями («окна возможностей»). Новые идеи сегодня перестали быть «озарениями гения» и инновационная деятельность должна быть организована как одна из функций каждого подразделения на каждом уровне управления. По сути, все подразделения организации должны включаться проектную деятельность.

Снижение риска, связанного с переменами в организации, возможно при проверке инновации в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний (пилотного проекта), т.к. заменить проверку в реальных условиях не могут никакие исследования.

6. Лидерство в политике перемен требует двух самостоятельных бюджетов: смету текущих расходов на поддержание деятельности организации и специальный бюджет расходов будущего развития, который необходим для достижения целей. Бюджет будущего должен предусматривать расходы на использование успеха. Если этот бюджет не поддерживается на неизменном уровне на протяжении длительного периода, то положительный результат достигается редко. Исключение составляет ситуация, когда дела организации идут так плохо, что поддержание расходов на прежнем уровне угрожает самому существованию предприятия.

<50 51 525354 55 56 >

Дата добавления: 2020-10-25; просмотров: 407;