Команда проекта, ее формирование и развитие

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи: сформировать команду проекта и организовать ее эффективную работу

Команда проекта — одно из главных понятий в теории управления проек­тами. Она представляет собой группу сотрудников, непосредственно работа­ющих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего. Так как именно ко­манда проекта обеспечивает реализацию его замысла, то она выступает основным элементом структуры проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Команда формируется следующим образом. Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик – создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответствен­но, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организацион­ной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Pyководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех| участников проекта.

Суть команды — в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения (миссии), в которое верят все члены команды и которое стремятся эффективно реализовать.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комби­нации взаимодополняющих навыков, которые составляют три ка­тегории:

· технические и/или функциональные, т. е. профессиональ­ные, навыки;

· навыки по решению проблем и принятию решений;

· навыки межличностного общения.

Команда — это самостоятельный субъект деятельности, кото­рый может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы. Основные характеристики команды проекта приведены в таблице 35.

Таблица 35 - Основные характеристики команды проекта

Следует выделить такие основные принципы формирования команд, как:

1. Инвесторы должны рассматривать персонал как главный фактор успеха реализации проекта: возрастает роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед органи­зационной структурой управления проектом.

2. Система управления персоналом проекта должна обеспечивать: соответствие персонала целям и миссии проекта; эффективность системы работы с персоналом, выбор адекватных критериев оценки результатов работы с персоналом; сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологи­ческих характеристик; структуру интересов и ценностей, господствующих в груп­пах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты; ритмичность и напряженность деятельности, определяю­щие психологическое состояние и качество работы; развитие интеллектуального и творческого потенциала персонала.

3. В управлении человеческими ресурсами приоритет отдает­ся психологическим факторам, мотивации и стимулирова­нию человеческой деятельности, т.к. деятельность команды проекта отличается осознанно­стью, целеполаганием, требованиями мотивации и само­реализации. Эффективность применения человеческого ресурса при неправильном использовании снижается более быстрыми темпами, чем в случае с другими видами ресурсов, а вложения в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов. Процесс взаимодействия между организацией и человечес­ким ресурсом является двусторонним.

4. Важным аспектом управления проектными группами является стимулирование творческого труда. Практика показывает, что наиболее эффективным методом является самомотивация и большое значение имеет оптимальное соотношение указаний им команд, поступающих сверху, и решений, принимаемых коллективно и самостоятельно участниками проекта.

При реализации проекта специфика управления командой за­ключается в том, что она, как правило, не является традицион­ной самостоятельной организацией.

Модель процесса формирования команд включает описание задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, ко­мандных процессов, процессов формирования команд, измене­ний в команде, командной деятельности, индивидуальных изме­нений.

Методы формирования команды проекта.Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный (табл. 36).

Таблица 36 - Методы формирования команды проекта

Следует выделить пять активных рабочих ролей, или ключевых функций, которые имеют решающее значение для успеха проекта (табл. 37). Отсутствие исполнения одной или нескольких функций приводит к тому, что организация становится неспособной эффективно реализовать проект.

Таблица 37 - Ключевые функции, определяющие успешность проекта

Перечисленные ключевые функции:

· являются уникальными и требуют особых умений;

· выполняются чаще всего крайне ограниченным числом сотрудников, что придает каждому из них исключительную значимость. Если один из них уйдет, найти замену ему будет чрезвычайно трудно;

· большинство из них не может выполняться людьми, недавно принятыми на работу.

Часто ключевые функции, которые являются основополагающими в реализации проекта, на практике превращаются в неформальные функции. Они не укладываются в схему административной или научно-технической иерархии, и не включаются в перечень должностных обязанностей персонала. Прежде всего, это касается таких функций, как определение проблемы, вынашивание идеи, передача информации, ее интеграция, выдвижение проекта и т.д., что является серьезным противоречием в управлении проектами.

Значение отдельных функций меняется в зависимости от стадии развития проекта: на одном этапе функция может иметь главенствующую роль, а на других – менее значимую. Например, как только проект утвержден, на первый план выходит функция руководства.

Отсутствие действий по реализации какой-либо функции в период ее наибольшей важности является серьезнейшим недостатком, независимо от того, осуществлялась ли она на предыдущих стадиях. С другой стороны, вовлечение в проект исполнителя одной из ключевых функций в момент, когда ее выполнение не требуется, вызывает у исполнителя чувство досады и охлаждение энтузиазма, что снижает эффективность работы группы в целом.

Было замечено, что в результате кадровых перестановок, связанных с программой повышения квалификации, проект зачастую лишается исполнителей ключевых функций в самый критический момент. Таким образом, кадровые замены осуществляются на основе технической и профессиональной подготовки, а не на основе оценки способности реализовать ключевые роли, что негативно сказывается на создании инноваций.

Анализ нескольких тысяч личных характеристик научно-исследовательских и инженерных работников зарубежных фирм выявил типичные личные качества исполнителей проекта, соответствующие той или иной ключевой роли (табл. 38).

Таблица 38 -Личные качества работника, способствующие выполнению ключевых функций в проекте

К каждому из этих типов личностей должен быть подобран индивидуальный подход, каждый требует применения разных стимулов, методов воздействия и контроля.

Некоторые люди обладают такими профессиональными качествами, широтой интересов и наклонностями, которые позволяют им выполнять несколько функций. Но здесь возможны следующие негативные ситуации:

· нередко поборники идеи становятся руководителями проекта, что воспринимается как вознаграждение за хорошо выполненную функцию, а, в сущности, вызвано непониманием функциональных различий между этими двумя ролями. Если человек хорошо сумел преподнести идею, это еще не означает, что он также хорошо сумеет руководить ее осуществлением. Следует использовать другое вознаграждение за заслуги по отстаиванию новшества;

· если наставник-консультант, осуществляющий сопровождение и поддержку проекта, берет на себя другую функцию, а то и все ключевые функции, это может привести к полному подчинению проекта и директивному руководству сверху, жесткой регламентации деятельности, ликвидации творческой атмосферы;

· если руководитель, энергично продвигая проект, создает впечатление, что и идея его, то это может нанести ущерб организации в целом (кто предложит в будущем руководителю новую идею, зная, что предыдущую идею своего подчиненного он присвоил?).

Совмещение ролей непосредственно влияет на минимальный размер проектной группы, необходимый для достижения «критической массы» в инновационной работе. Иногда всего один-два человека могут образовать такую «элитную группу», однако более распространенной является ситуация, когда 70% ученых и инженеров являются техническими исполнителями, не способными качественно выполнять более одной функции.

Если организация негибкая в понимании ролей, то практически на каждой стадии карьеры у индивидуума могут быть конфликты между ожиданиями фирмы и собственными интересами. И наоборот, если и организация, и индивидуум ищет взаимно удовлетворяющие роли, специалист вносит значительный вклад в реализацию проекта.

Все сотрудники склонны выполнять те виды деятельности, которые будут тем или иным образом вознаграждены. Если работники поймут, что выдвижение новых идей не так выгодно, как их реализация, они не будут делиться идеями с коллегами и попытаются сами извлечь выгоду из своих идей, независимо от своих способностей. Поэтому крайне важно признать значение вклада в развитие организации всех ролей (табл.38). Материальное вознаграждение здесь не рассматривается: хотя оно и является неотъемлемым стимулом, инновационный аспект деятельности не следует прямо ассоциировать с материальным вознаграждением.

Таблица 38 - Оценка результативности реализации основных функций (ролей) и возможное вознаграждение

Примерный состав команды и требования к менеджерам про­екта.Наличие общих принципов управления проектом и достаточ­но типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить в обобщенном виде примерную структуру команды про­екта.

Для обеспечения успешности проектов руководство должно определить, в каких конкретно проектах и мероприятиях, в какой степени и какой форме оно должно принимать прямое участие. В крупных организациях топ-менеджмент не может участвовать во всех проектах, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки.

Таблица 39 - Характеристика состава команды проекта

В конкретных проектах могут возникать разнообразные обя­занности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности, например в случае слож­ного строительного объекта, такого, как магистральный трубо­провод большой протяженности со сложными наземными сооружениями, могут выделяться менеджеры по регионам, менедже­ры по линейной и наземной части трубопровода, по специфи­ческим видам работ и пр.

Эффективность деятельности команды зависит от выбора типа совместной деятельности, его соответствия характеристикам команды (табл.40).

Таблица 40 - Типы совместной деятельности

Тип управления — это характеристика того, как принимаются и каким способом реализуются управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре команды проекта и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласование между этими параметрами организации. Характеристика типов управления представлена в таблице 41.

Таблица 41 - Типы управления

Эффективность команды проекта оценивается как на основе общепринятых критериев эффективности любой организационной струк­туры, так и специфических критериев. Различают:

· эффективность с позиции профессиональной деятельности по проекту – это, преж­де всего, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая про­изводительность и ориентированность на лучший вариант реше­ния, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику;

· эффективность с позиции организационно-психологического климата деятельности.

Многочисленные исследования эффективности проектных групп позволили выявить следующие закономерности:

· продуктивность группы уменьшается после пятилетней работы из-за ограниченности внешних связей;

· внутри исследовательских групп существуют различные подходы к работе с информацией. Ученые обычно работают с первичной информацией, публикуемой в научных журналах, им присущ широкий взгляд, не ограниченный рамками фирмы, авторитетами для них являются видные ученые-исследователи. С другой стороны, инженерно-технические работники чаще используют вторичную информацию, сосредоточены на внутренних проблемах организации и полагаются на мнение своих коллег по работе;

· позитивное влияние на успех проекта оказывает использование интегрированного междисциплинарного подхода, при котором в оду команду объединяются представители различных функциональных сфер (менеджеры, ученые, инженеры, маркетологи, финансисты и т.д.). Это обеспечивает, с одной стороны, тесаное сотрудничество с производственными подразделениями и понимание проблем производства, с другой стороны, сотрудничество с исследовательскими подразделениями полезно производственникам для оперативного решения технических проблем, а участие маркетологов создает предпосылки для своевременной переоценки рыночных перспектив проекта. Таким образом, умение работать в группе становится одной из ключевых компетенций.

Понятие лидерства является одним из основополагающих в современной теории управления, в том числе и управления проектами. Общепризнанным является тот факт, что благодаря лидерам происходит развитие общества и его движение к новым достижениям и целям.

В настоящее время понятие «лидерство» подразумевает широкий спектр от управления государством до лидерства в малых группах. В целом, под лидерством следует понимать механизм интеграции групповой деятельности, когда индивид объединяет и направляет действия всей группы. В основе лидерства лежат доверие к руководителю, признание его авторитета, высокого уровня квалификации, его готовность поддерживать коллектив во всех начинаниях, личные симпатии к руководителю, его стремление учиться и перенимать опыт.

Основополагающим моментом в преобразованиях является наличие у лидера видения будущего своей организации. Современные теории лидерства считают видение одним из способов влияния руководителя на своих последователей.

Видение – это представление будущего, некоторый ориентир в деятельности предприятий, связанный с постановкой крупных и главных целей. Видение должно вдохновлять, оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Оно должно содержать элемент вызова и в то ж время видение должно быть простым для понимания. Главная задача видения заключается в том, чтобы придать труду смысл, создать мотивацию и породить энтузиазм у работников предприятия. Сильная сторона видения состоит именно в ориентации на человеческий фактор.

Если идея проекта и его реализации исходит от лидера-руководителя, то ему необходимо вовлечь в этот процесс и других сотрудников. Любая принципиально новая идея никогда не будет принята сразу, независимо от степени ее значимости. Требуются большие затраты времени и энергии для того, чтобы добиться успеха. Видение не может быть введено в действие приказом. Оно принимается через убеждение, создание атмосферы энтузиазма и приверженности идее. Видение должно соответствовать духу времени, потребностям предприятия и быть привлекательным для работников.

Лидерам присваиваются такие виды поведения, как поощрение и поддержание:

· перспективного мышления, новаторства и творчества (размышления и прогнозы будущего развития событий должны быть узаконены в виде одного из видов деятельности организации и уважаться);

· стремления к изменениям и эксперименту;

· конкуренции идей и создание новых во