Тема 5.3. Организация менеджмента инновационной программой

Как показано ранее, планирование обеспечивает менеджменту и участникам программы понимание целей программы; описание работ, которые должны быть выполнены; основу для получения и назначения ресурсов; основу для распределения работ между участниками программы.

Иначе говоря, план программы обеспечивает структуру для организации работ по программе. В этом параграфе обсуждаются цели организации менеджмента, рассматриваются три уровня планирования и контроля (концептуальный, стратегический, оперативный) на соответствующих уровнях организации.

Цели организации менеджмента программой включают:

- обеспечение взаимодействия;

- разделение ролей и ответственности;

- определение ответственности за принятие решений;

- обеспечение эффективного распределения информации;

- обеспечение гибкости использования ресурсов.

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

- обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным менеджментом;

- установить правила формального взаимодействия между участниками программы.

Линейные менеджеры должны обеспечивать программу ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер программы может быть уверен в доступности необходимых ресурсов. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач программы должна быть согласована на основе матрицы ответственности.

В рамках программы взаимодействуют различные организации и отдельные исполнители:

- внутренние и внешние пользователи результатов программы;

- внутренние и внешние поставщики ресурсов;

- внутренние функциональные отделы, например, бухгалтерия и т.д.

Для обеспечения эффективного взаимодействия должно быть четко определено:

- кто должен принимать решение;

- кто выполняет ту или иную работу;

- кто несет ответственность за управленческие функции;

- кто получает информацию.

Уровни ответственности и власти должны быть четко определены не только для постоянных членов программы, но и для исполнителей или организаций, поддерживающих программу на отдельных стадиях.

Организация программы включает определение ключевых специалистов, ответственных за принятие решения. Организационная структура команды (коллектива), выполняющей программу, должна предусматривать возможность распределения функций принятия решении в соответствии с их природой (например, технические решения принимаются техническими специалистами).

Ответственность за принятие решения должна, по возможности, возлагаться и на потенциальных пользователей результатов программы.

В некоторых программах система коммуникации предполагает рассылку огромного количества информации всем участникам программы. Избыточные объемы информации ведут в результате к снижению информированности участников программы. Аналогично совещания, в которых принимает участие слишком много сотрудников, перестают быть эффективными.

Рассматривая проблему организации коммуникации внутри программы, менеджер программы должен:

- обеспечивать участников программы лишь необходимой для них информацией в необходимое время;

- определять каналы коммуникации заранее;

- строго контролировать эффективность информационных каналов;

- предоставлять информацию в оптимальной форме (обобщенные отчеты, графики, таблицы).

Программы выполняются нередко постоянной командой исполнителей, которая работает в рамках программы от начала и до конца. В таком случае менеджер программы ограничен в возможности регулировать количество ресурсов в зависимости от стадии жизненного цикла и объема работ, не может привлечь наиболее квалифицированных специалистов для специфических видов работ.

Организация программы должна привлекать различные ресурсы на разных стадиях разработки программы в соответствии со следующими тремя принципами:

- обеспечивать наиболее квалифицированными для данного вида работ специалистами;

- привлекать исполнителей в команду программы только на период, когда их квалификация необходима;

- обеспечивать точным описанием задания для привлекаемых специалистов.

Программы обычно являются составной частью деятельности более крупных организационных структур. Результаты реализации программ направлены на достижение целей организаций-заказчиков. Исполнение программы может осуществляться в рамках одной или нескольких организаций. Таким образом, организационная структура программы определяется как ее целями и содержанием работ, так и структурами организаций, участвующих в программе.

В любом случае концепция и организационная структура программы должны быть согласованы со стратегическим планом развития организации и структурой организации производства.

В организационной структуре программы могут быть выделены три основных уровня:

на концептуальном уровне: определяются основные принципы взаимодействия и разъясняется степень участия различных участников программы, устанавливаются взаимоотношения на уровне организаций, отделов и менеджмента;

на уровне стратегии: определяется ответственность за достижение ключевых событий; организационными элементами могут быть организации, отделы, ключевые менеджеры;

на уровне выполнения работ: определяется ответственность за выполнение отдельных работ, назначаются исполнители и поддерживающие ресурсы.

Управленческие решения, принимаемые на разных уровнях программы, требуют участия менеджмента и исполнителей, занимающих соответствующие ступени в организационной структуре организации.

На уровне концептуального планирования и управления программы основную роль играют менеджеры высшего звена организации, принимающие решения относительно целей и приоритетов программ, объемов финансирования и ресурсного обеспечения.

Данный уровень менеджмента играет ключевую роль на прединвестиционной стадии программы, когда принимаются решения относительно программы в целом.

На стадии планирования и запуска программы управленческие решения касаются стратегии достижения целей программы и центр менеджмента перемешается на стратегический организационный уровень.

На стадии реализации программы основная масса управленческих решений касается оперативного планирования, технической реализации и тактики исполнения задач. Главную роль на стадиях исполнения играет организация работы команды программы.

Выбор организационной формы менеджмента программой.Выбирая организационную форму менеджмента программой, менеджмент организаций должен ответить на два основных вопроса:

Нужно ли участников программы освободить от их повседневных обязанностей и перевести в отдельное помещение или нужно им находиться на своих рабочих местах, разделяя свое рабочее время между текущими делами и работами по программе?

Другими словами, должны ли- работы по программе быть изолированы от текущего производственного процесса в компании или интегрированы с ним?

Должна ли организационная структура программы быть приближена к функциональной структуре организации либо базироваться на независимой модели?

Обычно выделяют три основных подхода к организации программы:

- функциональная структура;

- программная структура;

- матричная структура.

Функциональная и программная структуры представляют собой два противоположных подхода к организации программы.

Функциональная структура предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Пакеты работ программы распределяются между функциональными подразделениями. Менеджеры подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за результаты задач, поставленных перед подразделением. Менеджер программы осуществляет лишь общую координацию работ.

Недостатком данного подхода является то, что менеджеры разных отделов могут иметь различное представление о приоритете той или иной программы, что может вести к задержке работ отдельными подразделениями.

Отметим, что чисто функциональная организационная структура организации на практике часто трансформируется в более адаптивные типы структур, которые могут быть легко модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. В крупных организациях, например, часто применяется дивизиональная форма организации менеджмента. Основными типами дивизионального подхода к организации менеджмента являются:

- дивизионально-региональная структура;

- дивизионально-продуктовая структура;

- дивизионально-технологическая структура.

Использование дивизиональной структуры менеджмента не избавляет от необходимости специализированной организации менеджмента программы, хотя и имеет определенные особенности решения данной задачи, связанные со специализацией и относительной независимостью дивизионов.

Программная структура предполагает, что комплекс работ программы разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Менеджер программы руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал программы.

Основная проблема данного подхода связана с оптимальной загрузкой членов команды работой, соответствующей их квалификации. Поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу программы, команда программы, имеющая постоянное количество исполнителей, может быть недогружена или перегружена на определенных стадиях программы. Кроме того, маловероятно, что менеджер программы сможет получить в команду наиболее квалифицированных специалистов на полный срок программы (особенно если несколько аналогичных программ выполняются одновременно).

Следует подчеркнуть, что оба этих подхода не являются гибкими. Комбинация этих двух структур образует матричную структуру управления, в соответствии с которой исполнители, принадлежащие функциональным отделам, временно выделяются в подчинение менеджера программы и назначаются на выполнение работ программы.

Матричная структура предполагает, что все сотрудники организации доступны для выполнения работ программы. Менеджер программы имеет возможность обоснованно планировать назначение ресурсов на задачи.

Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:

- слабая матрица;

- сбалансированная матрица;

- жесткая матрица.

Слабая матрица. Координатор программы отвечает за координацию задач по программе, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Недостатком подхода является несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий.

Сбалансированная матрица. Менеджер программы координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с менеджерами функциональных подразделений. Менеджер программы отвечает за временные и стоимостные параметры задач, функциональные менеджеры — за содержание работ и качество. Проблема данного подхода заключается в том, что баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (программного или функционального менеджмента).

Жесткая матрица. Менеджер программы несет полную ответственность за выполнение задач программы. Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи программы. Менеджер программы в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль над программой, но влияние организации на результаты программы ослабевает.

В общем, матричная форма организации программы требует более четкой и формализованной системы коммуникаций, контроля и менеджмента.

Если в качестве организационного подхода используется жесткая матрица, или программная структура, перед менеджером программы встает вопрос о размещении персонала программы. Существует два противоположных подхода. Члены команды могут быть полностью изолированы от текущих операций в подразделениях либо продолжать работать на своих рабочих местах.

Достоинство создания изолированной команды программы в том, что персонал программы может полностью концентрироваться на задачах программы. Недостаток: члены команды, концентрируясь на задачах программы, теряют видение задач организации в целом, а сотрудники отделов, наоборот, оказываются изолированными от задач программы и могут потерять к нему интерес.

Те или иные организационные подходы могут быть более эффективны для разных типов программ. Функциональная структура организации эффективна для хорошо структурированных программ с четко определенными целями, пакетами работ и технологиями их выполнения. И наоборот, программная структура или жесткая матрица могут оказаться более эффективными для сложных проектов, имеющих высокую степень неопределенности в содержании работ и технологиях их выполнения.

Отметим, что в общем случае подход к созданию адаптивной организационной структуры может предполагать использование комбинации организационных типов (конгломерата). В различных отделениях организации могут использоваться разные организационные структуры в зависимости от преобладающего типа выполняемых работ.

Основная сила программной концепции менеджмента заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на менеджера проекта и ключевых членов команды. Основная проблема программной концепции менеджмента заключается в сложности создания эффективной временной системы менеджмента, которая должна функционировать совместно с постоянной системой менеджмента в организации.

Оптимальная организация команды программы, включающая как менеджеров программы и команду исполнителей, так и подразделения и специалистов, влияющих на ход работ или оказывающих ту или иную поддержку программы, позволяет повысить эффективность менеджмента и избежать проблем.

Менеджер программы обеспечивает интеграцию основных участников программы. Группа контроля целей программы обеспечивает контроль и согласование целей программы со стратегическими целями организации. Группа технического контроля отвечает за соответствие технических решений и используемых технологий общепринятым стандартам, стандартам организации и спецификациям контракта. Администратор и офис программы оказывают поддержку менеджеру программы по сбору информации и выполнению управленческих функций.

Должности основных членов команды программы различаются в зависимости от типа программы. Для промышленной программы, например, в ядро команды, кроме менеджера программы, должен входить главный инженер программы, который отвечает за спецификации и качество конечного продукта. Для крупных программ необходимо иметь команду из нескольких инженеров: инженера, отвечающего за спецификацию продукта; инженера, отвечающего за технологию производства, а также специалиста, ответственного за установку, тестирование и опытное производство.

Администратор программы — специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри программы, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор программы отвечает также за ведение архива программы.

В крупных программах могут быть также:

контролер программы -осуществляет сбор, обработку и учет информации о ходе выполнения работ и фактических затратах;

руководитель служб поддержки - отвечает за функционирование служб информационной поддержки и поддержки общеуправленческих функций.

Полезно иметь офис программы (штаб программы) даже для небольших программ. Офис программ является центром, в который стекается информация по программе, проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды программы, по возможности, должны располагаться в штабе.

В каждой программе можно определить специалистов, деятельность которых критична для успеха программы в целом, например, членов высшего менеджмента организации, контролирующих программу, специалистов, обладающих специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов программы, и т.п. В любом случае организационная структура менеджмента должна обеспечивать прямой контакт менеджера программы с данными специалистами.

Тема 5.4. Содержание и сущность инновационного проекта

В отечественной практике концепция управления проектами (Project Management) нашла отражение в широком применении (как в современных, так и в прежних условиях) программно-целевого метода управления (особенно планирования), предусматривающего формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ и проектов (ЦКП), представляющих собой комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей. Развернутая система проектов и программ реализуется и в научной, и в инновационной сферах. Инновационные проекты и программы их реализации составляют существенную часть формирующегося хозяйственного механизма управления научно-техническим развитием страны.

Определение и основные элементы инновационного проекта.Понятие «инновационный проект» рассматривается как:

- форма целевого управления инновационной деятельностью;

- процесс осуществления инноваций;

- комплект документов.

Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. Как процесс осуществления инноваций - это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям. В то же время инновационный проект — это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта (на Западе для обозначения этого аспекта проекта используется термин «design»).

Наиболее полно и комплексно сущность инновационного проекта проявляется в его первом аспекте. Учитывая все три аспекта понятия «инновационный проект», можно дать следующее его определение.

Инновационный проект — это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

Содержание инновационных проектов.Можно выделить три аспекта рассмотрения содержания инновационного проекта:

- по стадиям инновационной деятельности;

- по процессу формирования и реализации;

- по элементам организации.

Инновационный проект охватывает все стадии инновационной деятельности, связанной с трансформацией научно-технических идей в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, использованный в практической деятельности, либо в новый подход к социальным услугам. С точки зрения стадий осуществления инновационной деятельности проект включает НИР, проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы, освоение производства, организацию производства и его пуск, маркетинг новых продуктов, а также финансовые мероприятия.

В основе рассмотрения содержания инновационного проекта по процессу его формирования и реализации, т. е. технологически, лежит концепция жизненного цикла инновационного проекта, которая исходит из того, что инновационный проект есть процесс, происходящий в течение конечного промежутка времени. В таком процессе можно выделить ряд последовательных по времени этапов (фаз), различающихся по видам деятельности, обеспечивающих его осуществление.

Инновационный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся во времени, охватывает следующие этапы:

• формирование инновационной идеи (замысла). Это процесс зарождения инновационной идеи и формулирования генеральной (конечной) цели проекта. На этом этапе определяются конечные цели (количественная оценка по объемам, срокам, размерам прибыли) проекта и выявляются пути их достижения, определяются субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники;

• разработка проекта. Это процесс поиска решений по достижению конечной цели проекта и формирования взаимоувязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий реализации цели проекта. На этом этапе осуществляются сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного (эффективного) для реализации; разрабатывается план реализации инновационного проекта; решаются вопросы специальной организации для работы над проектом (команды проекта); производится конкурсный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация;

• реализация проекта. Это процесс выполнения работ по реализации поставленных целей проекта. На этом этапе осуществляется контроль исполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений и оперативное регулирование хода реализации проекта;

• завершение проекта. Это процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрактов (договоров). Этим завершается жизненный цикл инновационного проекта.

Рассматривая инновационный проект по элементам организации, можно выделить в нем две части: органы управления формированием и реализацией проекта и участников инновационного проекта.

К основным элементам инновационного проекта (рис. 1) относятся:

• сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;

• комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей;

• организация выполнения проектных мероприятий, т. е. увязка их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;

• основные показатели проекта (от целевых — по проекту в целом, до частных — по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям), в том числе показатели, характеризующие его эффективность.

Рис. 5.1. Основные элементы инновационного проекта

Инновационные проекты могут формироваться в составе научно-технических программ, реализуя задачи отдельных направлений (заданий, разделов) программы, и самостоятельно, решая конкретную проблему на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Задачи инновационных проектов.Формирование инновационных проектов для решения важнейших научно-технических проблем (задач) обеспечивает:

• комплексный, системный подход к решению конкретной задачи (цели) научно-технического развития;

• количественную конкретизацию целей научно-технического развития и строгое отражение конечных целей и результатов проекта в управлении инновациями;

• непрерывное сквозное управление процессами создания, освоения, производства и потребления инноваций;

• обоснованный выбор путей наиболее эффективной реализации целей проекта;

• сбалансированность ресурсов для реализации инновационного проекта;

• межведомственную координацию и эффективное управление сложным комплексом работ по проекту.

Основные участники инновационного проекта.Реализация замысла инновационного проекта обеспечивается участниками проекта. В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие от одной до несколько десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Вместе с тем все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта.

Схематическое изображение основных участников проекта приведено на рис. 2.

Рис. 5.2. Основные участники проекта

Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо.

Инвестор — физические или юридические лица, вкладывающие средства в проект. Инвестор может быть и заказчиком. Если это не одно и то же лицо, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта. Инвесторами в РФ могут быть: органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; организации, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности; международные организации, иностранные юридические лица; физические лица — граждане РФ, иностранные граждане. Одним из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта, является банк.

Проектировщик — специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную документацию. Ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком. За рубежом ее представляют архитектор и инженер. Архитектор — это лицо или организация, имеющие право профессионально, на основе соответствующим образом оформленной лицензии выполнять работу по созданию проектно-сметной документации.

Инженер — это лицо или организация, имеющие лицензию на занятие инжинирингом, т. е. комплексом услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции проекта.

Поставщик — организации, обеспечивающие материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки).

Исполнитель (организация-исполнитель, подрядчик, субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ по контракту.

К нему относятся научно-технические организации, ИП, производственные предприятия, вузы и т. д.

Научно-технические советы (НТС) — ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей; организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии «проект-менеджер») - юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда проекта вместе с руководителем проекта являются разработчиком проекта. Для выполнения часть своих функций разработчик может привлекать специализированные организации.

Поддерживающие структуры проекта — это организации различных форм собственности, содействующие основным участникам проекта в выполнении задач проекта и образующие вместе с ними инфраструктуру инновационного предпринимательства. К поддерживающим структурам относятся: инновационные центры; фонды поддержки программ, проектов; консалтинговые фирмы; органы независимой экспертизы; патентно-лицензионные фирмы; аудиторские фирмы; выставочные центры и т. п.