Стратегии конкурентной борьбы, формирование конкурентных преимуществ фирмы

Существуют 4 основных типа стратегий конкурентной борьбы:

1) виолентная (силовая) стратегия. «Гордые львы»: характеристики – мощные компании, высокий потенциал, уникальная продукция; стратегии – лидеры в инноватике, вертикальная и горизонтальная интеграция, конгломератная диверсификация, фокусировка средств на новом изделии. «Могучий слон»: характеристики – крупные фирмы, большой масштаб, большая сеть дилеров, широкий ассортимент, диверсификация продукции; стратегии 2-ого лидера, экономии на масштабах производства, интеграция, интенсификация рыночных отношений. «Неповоротливый бегемот»: характеристики – завершение стадии развития крупной фирмы, устаревшие технологии, широкий ассортимент; стратегия оборонительная, стимулирование сбыта, реклама, антикризисное управление.

2) патиентная (нишевая) стратегия. «Хитрые лисы»:характеристики –небольшие фирмы, узкоспециализированный товар, постоянные потребители, высокое качество продукции. Стратегии: лидерство в инноватике, ВЭД, интеграция, интенсивный рост товара, фокусировка средств на данный товар.

3) коммутантная (приспособительная). «Серые мыши»: характеристики – мелкие фирмы малого бизнеса, перестраиваются под потребности рынка. Стратегии: инвестиций, кредитования, поиска нового сегмента рынка, фокусировка средств на данном продукте, ориентация на потребителя.

4) эксплерентная (пионерная) стратегия – «первые ласточки»: малые инновационные, рисковые фирмы разработчики новых технологий. Стратегии лидерства в инноватике, рекламы, фокусировки средств на новом изделии.

Приведение стратегии в соответствие с окружающей средой включает в себя три классических варианта ситуации в отрасли:

1) конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях;

2) конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости;

3) конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада.

В новой отрасли, компаниям следует применять стратегии:

1. Захватывать лидерство в отрасли, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения начального конкурентного преимущества.

2. Активно внедрять инновационные стратегии.

3. Использовать все конкурентные преимущества «первопроходца», выпуская больше моделей товара, улучшая его внешний вид, используя новые технологии и каналы сбыта, заранее обеспечивая производство сырьем, учитывая эффект кривой обучения.

4. Разрабатывать новые потребительские сегменты и новые способы применения товара, расширять географическую сферу деятельности.

5. Постепенно переносить основной акцент рекламы с ознакомления потребителей с товаром на создание у них благоприятного впечатления от фирмы и торговой марки.

6. Быстро реагировать на технологические изменения, появившиеся новые технологии, определять пути их дальнейшего развития.

7. Использовать стратегию низких цен для захвата рыночных сегментов, чутких к изменению цен.

8. Учитывать возможность выхода на рынок финансово устойчивых аутсайдеров, использующих агрессивные стратегии. Это возможно в то время, когда предполагаемый риск от инвестиций в отрасль уменьшается. Постоянная разработка высшим менеджментом новых конкурентных преимуществ компании.

Стратегии для конкуренции в отраслях в стадии зрелости:

Стратегия сокращения параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли.

Стратегия модернизации производственного процесса. Усилия по модернизации производства могут иметь четырехкратную отдачу: более низкие издержки, улучшенный контроль качества, большие возможности по производству разнообразных модификаций продукции и сокращения сроков между разработкой товара и его выводом на рынок.

Стратегия снижения издержек. Ожесточающаяся конкуренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта и т. п.

Стратегия глубокой разработки завоеванных сегментов. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увеличению продаж собственным клиентам могут включать в себя подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг.

Стратегия горизонтальной и вертикальной интеграции. Иногда складывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевших крах компании-конкуренты.

Стратегия интернационализации (стратегия альянсов). По мере того как национальный рынок переходит в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конкурентов.

Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада:

Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки рыночных сегментов (часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой).

Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций (это может оживить спрос путем создания новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия у покупателей).

Стратегия снижения уровня издержек (например, за счет отказа от функций и видов деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами; планирования внутренних процессов).

Формирование конкурентных преимуществ фирмы.

Конкурентные преимущества фирмы – какие-либо приоритеты, позволяющие получить преимущества перед конкурентами в завоевании потребителя.

Конкурентные преимущества разделяются на внешние и внутрифирменные.

Внешние конкурентные преимущества определяются как стержневые (ключевые) компетенции.Они делятся на следующие категории:

1) базовые – это реклама, работа с потребителем, организация торговли, сервис, преимущества в технических и ценовых параметрах, товародвижение, доставка, упаковка и фасовка товаров, имидж, организационная культура, торговая марка;

2) ресурсные (финансовые, организационные);

3) бенчмаркинг (методы и технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса конкурентами).

Внутрифирменные конкурентные преимущества определяются как активы фирмы. Активы разделяются на нематериальные и материальные.

Основной целью управления бизнесом – являются осознанные и спланированные мероприятия по формированию комплекса конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества – это явно выраженные особенности или свойства элементов, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Внешние конкурентные преимущества формируют положение и позиции фирмы в системе рыночных отношений.

Конкурентные преимущества, создаваемые активами фирмы, являются основой формирования ценности для потребителя. В настоящее время все большее значение приобретают нематериальные активы – интеллектуальный потенциал менеджеров, знания, опыт, отношения с конкурентами и потребителями и др. Они проявляются как результат эффективной деятельности менеджеров и специалистов, руководителей в следующих направлениях:

1) деловая активность;

2) способность принимать стратегические решения;

3) способность стратегически мыслить в неожиданных ситуациях;

4) обладание уникальной компетенцией;

5) глубинное понимание новых потребностей рынка;

6) эффективное использование информационных технологий и программ;

7) постоянная целенаправленность на нововведения;

8) создание высокого уровня корпоративной культуры, микроклимата и сплоченности коллектива на основе «коллективного разума»;

9) создание торговой марки, миссии, имиджа и высокого уровня социальной ответственности фирмы.

Источниками нематериальных активов являются: стратегические активы (стратегическое мышление: методы принятия стратегических решений, методы разработки новых идей, методы стратегического анализа ситуаций и т. д.), интеллектуальный потенциал специалистов и менеджеров (уровень культуры, образование, уровень знаний, опыт), репутация фирмы и корпоративная культура (конкурентная позиция фирмы, ориентация на потребителя, сплоченность в решении проблем).

Вторая составляющая внутрифирменных конкурентных преимуществ – материальные активы. Это материально техническая база, инфраструктура, ресурсы, технология, здания, сооружения и т.п.

Материальные активы должны соответствовать конкурентному статусу фирмы и конъюнктурным требованиям рынка, обеспечивать выпуск конкурентоспособной продукции, иметь инвестиционную привлекательность.

Бенчмаркинг (начало отсчета) – это механизм сравнительного анализа эффективности работы компании с показателями успешных фирм (конкурентов).

Технология формирования конкурентных преимуществ:

1 блок: стратегический анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность; сбор и анализ статистической информации по данным факторам;

2 блок: оценка конкурентных сил и ситуации в отрасли;

3 блок: разработка альтернативных вариантов концепции повышения конкурентоспособности предприятия;

4 блок: разработка механизма и инструментария формирования конкурентных преимуществ;

5 блок: оценка результативности выбранной концепции конкурентных преимуществ;

6 блок: разработка программы для каждой подсистемы по составляющим концепции;

7 блок: организация реализации задач, контроль и мотивация;

8 блок: оценка результативности действия конкурентных преимуществ в конкретном сегменте рынка.