Стратегия внешнеэкономической деятельности (глобальная стратегия)

Стратегия внешнеэкономической деятельности позволяет выработать правила и приемы организационного поведения фирмы на внешнеэкономическом рынке, как в роли экспортера, так и в роли импортера товаров и услуг. Исходной информацией является - система правовых отношений, определенные международные правила торговли.

Как правило, организация располагает достаточными стимулами к саморазвитию: возможность роста прибыли, наличие финансов, требования владельцев, емкий внутренний рынок создают основу для устойчивого экономического роста. Внешнеэкономическая деятельность должна активизировать, а не подменять этот потенциал. Отечественные организации по ряду экономических показателей (уровень производительности труда, доля новых технологий, материально-вещественная структура хозяйственного комплекса) пока еще существенно отстают от зарубежных организаций. Поэтому расширение внешнеэкономических связей, сопровождающееся усилением конкурентных отношений должно опираться на продуманную структурную и промышленную политику при оптимальном сочетании мер либерализации и протекционизма на каждом этапе их развития. Поскольку организация функционирует в национальной экономике, при формировании ее внешнеэкономической стратегии необходимо различать предпринимательские, региональные и федеральные приоритеты развития ВЭД. Они могут совпадать, но могут и противоречить друг другу.

Поэтому важно найти оптимальный баланс интересов всех субъектов ВЭД.

Основные направления развития ВЭД – экспорт, импорт, иностранные и собственные инвестиции.

1. Экспорт:
- реализация на внешнем рынке товаров, имеющих международные технико-экономические преимущества;
- расширение масштабов производства и обеспечение занятости в технологических процессах;
- формирование валютных ресурсов, необходимых для обеспечения импортных поставок, накопления резервов и обслуживания международных обязательств по ценным бумагам;
- создание предпосылок для повышения конкурентоспособности продукции, производимой организацией.
2. Импорт:
- удовлетворение потребностей в высококачественном сырье, не производящемся в рамках национальной экономики, либо производящимися в недостаточном количестве (продовольствие, сырье для предприятий цветной металлургии и т. п.);
- обеспечение товарами, имеющими технико-экономические преимущества перед продукцией внутренних производителей (кроме важнейших товаров стратегического значения, производство которых нужно поддерживать при любых условиях);
- модернизация производственного и технологического потенциала организации;
- обогащение предложения на региональном рынке и формирование конкурентной среды для внутренних производителей;
- обеспечение на основе взаимности благоприятных условий для экспорта продукции организации.
3. Иностранные капиталовложения:
- расширение масштабов накопления и проведение опережающей (по сравнению с конкурентами) реконструкции и модернизации производственной базы организации;
- создание предпосылок для переплетения отечественного и зарубежного капитала с целью укрепления позиций организации на внешних рынках и развития импортозамещающих производств;
- привнесение передовой технологии и опыта рыночного хозяйствования в экономическую систему.
4. Собственные капиталовложения за рубежом:
- продвижение продукции с высокой степенью переработки на внешние рынки, развитие инфраструктуры зарубежной поддержки экспорта;
- развитие зарубежных производств для гарантированного обеспечения отечественного рынка необходимыми товарами и услугами или для извлечения прибыли;
- формирование устойчивых кооперационных связей для общего укрепления позиций организации в системе мировой экономики;
- участие организации в конверсии задолженности зарубежных государств в инвестиции.
5. Обеспечение экономической безопасности:
- создание системы защиты рынка сбыта организации от возможных негативных воздействий международной конъюнктуры (циклов производства, общих структурных сдвигов и т.п.);
- диверсификация внешних рынков для стабилизации экспорта продукции организации;
- обеспечение гарантированного снабжения организации необходимым импортным сырьем и товарами;
- сохранение производства (возможностей быстрого наращивания производства) ряда важнейших товаров стратегического значения (технологий аналогичного значения), невзирая на импортную конкуренцию;
- дипломатическое обеспечение благоприятных условий для внешнеэкономической деятельности организации.

Направления развития внешнеэкономической деятельности организации:

· Определение профиля международной специализации

· Формирование территориально-географических приоритетов внешнеэкономической деятельности организации.

· Совершенствование механизма управления внешнеэкономическим комплексом организации

Глобальная стратегия компании работает, когда во всех охватываемых ею странах она реализует приблизительно одну и ту же конкурентную стратегию и предполагает получение ответов на следующие вопросы:

1. В каких странах должны продаваться товары или услуги компании, и какая доля рынка должна быть доступна в каждой из этих стран?

2. Какая степень стандартизации товара или услуги необходима?

3. Где будет создаваться основная добавленная стоимость?

4. В какой степени будут стандартизированы торговая марка и маркетинговая деятельность?

5. Должны ли конкурентные маневры в отдельных странах быть частью глобальной стратегии компании? В случае положительного ответа, какой должна быть эта стратегия?

Глобальная стратегия способна обеспечить фирме стратегическое преимущество или нейтрализовать преимущества конкурента. Операции одновременно в нескольких странах способствуют повышению гибкости фирмы, а также созданию значимых устойчивых конкурентных преимуществ.

Помимо собственно желания инвестировать деньги в привлекательные зарубежные рынки, за глобальной стратегией могут стоять различные мотивы .

Даже если компания не имеет возможности применить глобальную стратегию, проведение внешнего анализа в глобальном масштабе пойдет ей на пользу.

Стратегические альянсы играют важную роль в глобальных стратегиях, потому что фирмы, как правило, испытывают недостаток ключевых факторов успеха на рынке. Это могут быть потребности в дистрибьюции и организации сбыта в целом, торговой марке, технологии, исследовательской или производственной базе. Устранение подобных недостатков собственными силами занимает слишком много времени и денег. А если учесть высокую степень неопределенности операций на рынках других стран, стратегический альянс представляется естественной альтернативой, позволяющей добиться сокращения объема обязательных инвестиций, и уменьшения сопряженных с ними степени жесткости и рисков.