Стадии развития кризисного процесса.

стадия создания:потенциальный кризис.

Главная причина его появления – отсутствие бюджета развития предприятия.

Требование по преодолению кризиса незначительны;

потенциал преодоления достаточные,

деструктивные возможности минимальные.

Изменение стратегии развития предприятия приводит к сохранению деятельности организации и дальнейшему росту.

Стадия роста:латентный (скрытый) кризис.

Причина развития кризиса – снижение прибыльности.

Интенсивность деструктивных воздействий не значительна.

Требования по преодолению кризиса возрастает в 2 – 3 раза;

Потенциал преодоления кризиса практически не изменяется.

Необходим постоянный мониторинг по достижению результатов.

Появляется большое количество конкурентов.

Требуется применение новых методов по достижению результатов.

Для локализации кризиса рекомендуется разработка и реализация инвестиционных проектов по новым стратегиям развития организации.

Стадия зрелости: острый, но преодолимый кризис.

Причины развития– потеря доли на рынке и резкое снижение прибыли.

Возрастают реальные деструктивные воздействия ;

Требования по преодолению возрастают.

Потенциал преодоления кризиса увеличивается незначительно.

Главной целью становится обеспечение ликвидности предприятия. Необходима разработка и реализация инновационных проектов.

Стадия старения:острый непреодолимый кризис.

Интенсивность реальных деструктивных воздействий и требования

по преодолению кризиса возрастают до максимальных.

Потенциал для преодоления кризиса фактически исчерпан.

Целью организации становится избежание банкротства.

Это возможно только при реорганизации, структурного изменения и модернизации предприятия в целом.

2. Механизмы антикризисного управления. Процедуры банкротства.

Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести следующие:

1) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

3) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

4) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

5) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

6) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем):
1. Диагностика финансового состояния.
2. Оценка бизнеса предприятия.
3. Маркетинг.
4. Организационно-производственный менеджмент.
5. Управление персоналом.
6. Финансовый менеджмент.
7. Антикризисная инвестиционная политика.
8. Антикризисное бизнес-планирование.
9. Организация ликвидации предприятия.

К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Процедуры банкротства

Санация

В ходесанации предприятию-должнику оказывается финансовая помощь кредитором или иными лицами.

Ходатайство о проведении санации может быть подано должником, собственником предприятия-должника или кредитором. Арбитражный суд не вправе разрешать проведение санации, если дело о несостоятельности предприятия возбуждено повторно на протяжении трех последних лет.

Участники санации проводят собрание и вырабатывают соглашение, в котором содержится обязательство обеспечить удовлетворение требований всех кредиторов в согласованные с ними сроки, указывается предполагаемая продолжительность санации, распределение ответственности между участниками. Участники санации несут солидарную ответственность за выполнение обязательств перед кредиторами, если соглашением не предусмотрено иное.

При формировании условий соглашения участников санации необходимо учитывать, что по истечении 12 месяцев с начала санации должно быть удовлетворено не менее 40% от общей суммы требований кредиторов, а продолжительность санации не должна превышать 18 месяцев (она может быть продлена не более чем на 6 месяцев). Достижение цели санации дает основание для прекращения дела о несостоятельности предприятия.

Наблюдение

Процедура наблюдения вводится с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом.

Для проведения наблюдения арбитражный суд назначает временного управляющего.

Введение наблюдения не является основанием для отстранения руководителя и иных органов управления от выполнения своих функций. Однако с целью исключения некомпетентных решений со стороны органов управления, ведущих к дальнейшему ухудшению положения должника, и с целью обеспечения сохранности имущества последнего Закон ограничивает их полномочия.

По окончании наблюдения временный управляющий представляет в арбитражный суд отчет о своей деятельности, сведения о финансовом состоянии должника и предложения о возможности или невозможности восстановления его платежеспособности.

На основании решения первого собрания кредиторов или по собственной инициативе арбитражный суд принимает одно из следующих решений:

1. Решение о признании должника банкротом и открытии конкурсного производства.

2. Определение о введении внешнего управления.

3. Утверждение мирового соглашения, заключенного между должником и кредитором.

С момента признания арбитражным судом должника банкротом и открытия конкурсного производства, или введения внешнего управления, или утверждения мирового соглашения наблюдение прекращается. Временный управляющий продолжает исполнять свои обязанности до момента назначения внешнего управляющего или конкурсного управляющего.

Финансовое оздоровление (ФО) - процедура банкротства, которая применяется к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности.

С даты введения ФО процедура наблюдения прекращается. ФО может быть введено на основании ходатайства учредителей (участников) должника или собственника имущества должника - унитарного предприятия.

Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности.

Управление должником в ходе финансового оздоровления осуществляют, как правило, органы управления должника. Однако руководитель должника может быть отстранен судом на основании ходатайства собрания кредиторов, административного управляющего или лиц, предоставивших обеспечение. Управление должником в период финансового оздоровления должно проводиться с рядом ограничений.

Финансовое оздоровление вводится на срок не более чем 2 года.

Последствия фин. оздоровления:

1. Ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов отменяются;

2. Приостанавливается выполнение исполнительных документов;

3. Запрещается выкуп должником собственных акций;

4. Приостанавливается начислениештрафов, пеней, неустоек и других финансовых санкций по договорам;

5. Возможна любая из 5 форм реорганизации предприятия. Для этого необходимо согласие кредиторов.

Административный управляющий в ходе финансового оздоровления обязан:

вести реестртребований кредиторов; созывать собрания кредиторов; рассматривать отчеты о ходе выполнения графика погашения задолженности и плана финансового оздоровления и др.

Внешнее управление (ВУ) — это процедура банкротства, применяемая кдолжнику в целях восстановления его платежеспособности с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему.

ВУ вводится Арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов на срок не более 18 месяцев, кот. может быть продлен не более чем на 6 мес.

С момента введения внешнего управления всегда отстраняется от должности руководитель должника. При этом управление делами должника возлагается на внешнего управляющего.

Не позднее чем через месяц после назначения, внеш. управляющий обязан разработать план ВУ и представить его собранию кредиторов для утверждения. Планом могут быть предусмотрены след. меры по восстановлению платежеспособности:

1. перепрофилирование произ-ва

2. закрытие нерентабельных производств

3. взыскание дебиторской задолженности

4. продажа части имущества

5. уступка прав требований должника

6. увеличение устав. капитала за счет взносов учредителей и 3 лиц

7. размещение доп. обыкновенных акций должника и др.

Права внешнего управляющего:

Распоряжаться имуществом должника в соответствии с планом внешнего управления.

1. Заявлять отказ о договорных обязательствах должника.

2. Предъявлять в суд требования о признании сделок должника недействительными, в случае если они были заключены в нарушении законодательства банкротства.

Обязанности внешнего управляющего:

1. Принять управление имуществом должника и провести его инвентаризацию.

2. Разработать план внешнего управления и предоставить его собранию кредиторов.

3. Ведение бухгалтерского, финансового и статистического учета и предоставление отчетности.

4. Заявлять возражение против требований к должнику.

5. Принимать меры к взысканию дебиторской задолженности.

6. Вести реестр требований кредиторов.

7. Адекватно реализовывать план, который он предоставил собранию кредиторов.

8. Предоставлять промежуточный и окончательный отчет о выполнении плана.

Результаты внешнего управления

По результатам отчета внешнего управляющего арбитражный суд выносит одно из следующих решений:

1. Прекращение производства по делу несостоятельности.

2. Мировое соглашение.

3. Продление срока внешнего управления.

4. Отказ утверждения отчета внешнего управляющего. Назначается новый внешний управляющий.

5. Введение процедуры конкурсного производства.

Мировое соглашение - это процедура достижения договоренности между должником и кредиторами относительно отсрочки и/или рассрочки причитающихся кредиторам платежей или скидки с долгов. Оно может быть заключено на любом этапе производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия с момента возбуждения производства до завершения конкурсного производства. В рамках судебной процедуры мировое соглашение возможно только под контролем арбитражного суда. С момента утверждения мирового соглашения производство по делу о признании предприятия банкротом прекращается (если проводились реорганизационные процедуры, то они тоже прекращаются).

Конкурсное производство— процедура, применяемая в деле о банкротстве к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.

Срок конкурсного производства не может превышать одного года. Но арбитражный суд вправе продлить его ещё на шесть месяцев, а при необходимости и более.

Принятие арбитражным судом решения о признании должника банкротом и открытие конкурсного производства влечёт для должника ряд последствий:

- срок исполнения всех денежных обязательств должника, а также отсроченных обязательных должника считаются наступившими;

- прекращается начисление неустоек (штрафов, пени), процентов иных финансовых санкций по всем видам задолженности должника;

- снимаются ранее наложенные аресты имущества должника и иные ограничения по распоряжению имуществом должника. Наложение новых арестов и иных ограничений по распоряжению имуществом должника не допускается;

- все требования к должнику могут быть предъявлены только в рамках конкурсного производства;

Если арбитражный суд признаёт должника банкротом, то одновременно он утверждает конкурсного управляющего, который действует до окончания конкурсного производства.

С момента назначения конкурсного управляющего к нему переходят все полномочия по управления делами должника, в том числе полномочия по распоряжению имуществом должника.

Главную суть обязанностей конкурсного управляющего составляют обязанности по формированию конкурсной массы.

Конкурсная масса состоит из двух относительно обособленных частей. Первая – имущество, находящееся в собственности должника на момент открытия конкурсного производства. Вторая часть - имущество, выявленное в ходе конкурсного производства.

Не реже одного раза в месяц конкурсный управляющий представляет отчёт комитету (собранию) кредиторов о финансовом состоянии должника.

После завершения формирования конкурсной массы вне очереди вне очереди покрываются: судебные расходы, расходы, связанные с выплатой вознаграждения арбитражным управляющим, текущие коммунальные и эксплутационные платежи должника, а также удовлетворяются требования кредиторов возникшим в ходе наблюдения, внешнего управления и конкурсного производства.

Остальные требования кредиторов удовлетворяются в соответствии с определённой очерёдностью:

1)ответственность за причинение вреда жизни и здоровью, путём капитализации повремённых платежей;

2) производственные расчёты по оплате труда и выходных пособий;

3) удовлетворяются обязательства обеспеченные залогом;

4) требования по обязательным платежам в бюджет и внебюджетные фонды;

5) производятся расчёты с другими кредиторами;

1. Стратегия и тактика антикризисного управления. Механизмы повышения антикризисной устойчивости. Человеческий фактор антикризисного управления

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов:
– анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;
– анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;
– пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Стратегии поворота широко применяются и доказали свою эффективность в антикризисном управлении.

Стратегии поворота базируются на стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброске или перенацеливании существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов чаще всего рассчитаны на краткосрочное действие и созданы для быстрого достижения результатов. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно.

Стратегию поворота компания может использовать в следующих целях:

1. увеличить уровни предыдущих достижений, если это возможно;

2. сосредоточить ее стратегические решения на функциональных улучшениях и сокращении подразделений с отрицательным движением средств;

3. продолжать обслуживать потребителей тем же ассортиментом товаров и услуг, хотя и при этом она может испытывать необходимость сокращений;

4. перейти в большую стратегическую группу в данной отрасли;

5. перейти в меньшую стратегическую группу в данной отрасли;

6. более эффективно конкурировать в существующей стратегической группе в отрасли, используя различные методы конкуренции и базовые навыки.

Предприятие может пытаться справиться с кризисом, руководствуясь одной из существующих антикризисных стратегий.

1. Стратегия стабильности — укрепление существующего направления бизнеса и поддержка их.

2. Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта.

Выделяют две разновидности данной стратегии:

- вертикальная интеграция: направлена на захват одной компанией нескольких этапов производства товаров или услуг.

- горизонтальная интеграция: консолидация нескольких компаний производящих одни и те же товары или услуги.

Осуществляется тремя способами:

- поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций;

- слияние — объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

- совместное предприятие — объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

3. Стратегия сокращения — применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

Стратегия разворота — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки.

Стратегия отделения — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него.

Стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства — происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.

Функциональная стратегия — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности:

- инновационную стратегию;

- имитационную стратегию.

Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

• контроль за издержками;

• повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

4. Стратегия выживания — отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.

Механизмы повышения антикризисной устойчивости:

Под антикризисной устойчивостью понимается способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно было выведено из него негативными возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.

Диагностика антикризисной устойчивости включает в себя:

– диагностику финансовой устойчивости;

– потенциала ее кадрового состава;

– адаптации организационных структур к изменяющимся условиям;

– ее финансового состояния;

– информационной культуры сотрудников;

– изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;

– влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;

– изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации;

– решения проблем безопасности;

– экономической ситуации в организации.

Оценка финансовой устойчивости предприятия.

Признаки кризиса в деятельности предприятия обнаруживаются, прежде всего, в показателях ликвидности (платежеспособности) и финансовой устойчивости.

Под ликвидностью (платежеспособностью) понимается способность предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.

Оценить финансовую устойчивость можно по отношению собственных и заемных средств в активах, по темпам накопления собственных средств, по соотношению долгосрочных и краткосрочных обязательств предприятия, по обеспеченности материальных оборотных средств собственными источниками.

Показатели ликвидности и финансовой устойчивости взаимодополняют друг друга и в совокупности дают представление о финансовом состоянии предприятия. Отметим основные показатели финансовой устойчивости:

Коэффициент автономии – доля собственных средств предприятия в общей сумме активов баланса. Коэффициент автономии характеризует степень финансовой независимости предприятия от кредиторов.

Коэффициент финансовой зависимости рассчитывается либо как величина, обратная коэффициенту автономии, либо как разность между единицей и коэффициентом.

Коэффициент покрытия платежей по кредитам – показатель, характеризующий соотношение прибыли предприятия и платежей по кредитам. Этот показатель используется кредиторами для приблизительной оценки способности предприятия покрыть свои обязательства по платежам.

Коэффициент иммобилизации – отношение основных средств к текущим активам, т.е. оборотным средствам.

Существуют следующие методы формирования антикризисной устойчивости:

– методы усиления финансовой устойчивости за счет управления ликвидностью и структурой активов и источников средств;

– управления себестоимостью за счет оптимизации постоянных и переменных затрат;

– управления доходами предприятия по основному виду деятельности, операционным и внереализационным доходам;

– антикризисного управления персоналом.

Инновации как механизм повышения антикризисной устойчивости:

Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном управлении:
1) изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;
2) внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;
3) освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;
4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;
5) проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

Человеческий фактор антикризисного управления

Кризис – объективное явление в социально-экономической системе. Это представление согласуется с пониманием того, что в основе функционирования и развития социально-экономической системы лежит управляемая деятельность человека. Желание эффективно управлять ею может выражаться в стремлении расширять сферу управления, т.е. снижать долю неуправляемых процессов. И в определенной мере это удается. Можно предположить, что в будущем человек вообще исключит кризисы из развития социально-экономических систем, а нынешние кризисы характеризуют лишь уровень развития человека, недостаток знаний, несовершенство управления.

Такое предположение выглядит логичным. Но вся практика развития общества и экономики во все периоды истории свидетельствует об обратном. Несмотря на «человеческую природу» кризисов, избежать их не удается. Более того, во многих случаях именно человеческая природа кризиса является его причиной и источником. Вся деятельность человека построена на удовлетворении его интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии даже у отдельного человека, а тем более у социальных групп или классов общества. Противоречия интересов и объективная неравномерность их изменения определяют как возможность кризисов, так и их необходимость. Именно это лежит в основе всех кризисов в социально- экономической системе.

Абсолютное управление динамикой и взаимодействием интересов человека невозможно, потому что в системе его интересов есть и интерес свободы, демократичности управления, самостоятельности и самодеятельности. Именно к этим интересам «привязаны» и многие другие, именно на этих интересах строится эффективное управление. По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

Антикризисное развитие — это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития. Цель и интересы может иметь только человек. Именно они являются основой распознавания кризисов и управления их преодолением.

Управление персоналом в кризисной ситуации

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.

Каждый кризис – уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт.

М. Армстронг рассматривает задачу управления персоналом в условиях кризиса как периодически возникающий режим работы, а именно: «управление кадрами фирмы в кризисных ситуациях – это не более чем хорошее управление в напряженных условиях».

Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель – обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.

1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.

2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации и предпринимает меры по локализации кризиса.

3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию.

4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее.