Стратегический менеджмент. Школы и модели стратегического менеджмента. Общая экономическая стратегия. Пирамида стратегий

Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Стратегический менеджмент – область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.

Решающее значение в развитии страт. менеджмента сыграли две теоретические школы:

1.Формально-аналитическая школа. Ее представители – В.Кинг, И.Ансофф, Л.Дракер, Д.Клиланд. Они рассматривают ОЭС как формализованный и упорядоченный процесс, основанный на стратегическом мышлении, применении законов логики и диалектики, ведущий к хорошо разработанной технологии. В основу закладывается информация маркетинговых исследований и коммерческой деятельности фирмы. Представители данной школы считают, что ОЭС должна приводить к строго формализованным, организационным действиям фирмы. В итоге представители этой школы разрабатывают организационное поведение фирмы на основе законодательства и социально-экономических программ развития регионов и отдельных организаций.

В рамках этой концепции:

- школа дизайна и моделирования (ответственность за процессами стратегического управления должна возлагаться на руководителя и менеджеров, стратегия должна быть уникальна, проста и понятна, главная задача – фундаментальное соответствие между внешними факторами и внутренним потенциалом фирмы);

- школа планирования

- школа позиционирования (М.Портер выдвинул метод экономического ромба – персонал технология ресурсы маркетинг, по его показателям можно оценить состояние фирмы, матрица БКГ, модель маккензи и пинс)

2.Властно-поведенческая школа. Ее представители – М.Портер, И.Ансофф, У.Оучи, Л.Дракер, А.Томпсон, А.Стрикленд, Д.А.Аакер и др. Они признают лишь властно-поведенческие методы формирования стратегий. Придают решающее значение оценке социальной ситуации, психологических факторов и основываются на властных действиях менеджера. Применяют более широкие источники информации, учитывают информацию в коммерческой деятельности, особенности договоров, торговых сделок, роль различных посредников. В основу закладывают стратегии предпринимательства.

СМ должен основываться на властных действиях менеджера, на принятии стратегич. оперативных решений, на использовании стратегий конкур. борьбы, маркетинга, лидерства.

Школа предпринимательства (основана на идеях предпринимателя-бизнесмена, опыте, интуиции)

Когнитивная школа (основана на познавательных и психологических способностях человека)

Школа обучения

Школа власти

Школа культуры

Школа учета факторов внешней среды

Школа конфигурации

В первой, предложенной Дэвидом (60г), концептуальной модели процесса стратегического менеджмента определены следующие этапы и комплекс действий:

1-й этап. Формирование стратегий включает: 1) внешний аудит факторов окружающей среды; 2) внутрифирменный аудит состояния фирмы; 3) установление миссии; 4) установление долгосрочных целей на основе моделирования стратегических планов и прогнозирования тенденций развития факторов рынка.

2-й этап. Реализация стратегий: 1) оценка и альтернативный выбор стратегий; 2) разработка комплекса стратегий; 3) стратегическая оценка результативности стратегий; 4) принятие стратегических решений; 5) распределение ресурсов по стратегиям и видам бизнеса.

3-й этап. Оценка деятельности фирмы и результативности стратегий: 1) измерение и оценка исполнения стратегий; 2) оценка рентабельности видов бизнеса; 3) организация мотивации.

Следующая модель процесса стратегического менеджмента была предложена А.Томпсоном, она предполагает проведение следующих этапов:

1-й этап. Стратегический анализ: 1) внешний аудит; 2) внутренний аудит; 3) анализ прогрессивных тенденций отрасли и рынка; 4) определение целей и миссии фирмы; 5) оценка ценностных ориентаций, потенциальных возможностей и формирование конкурентных преимуществ фирмы.

2-й этап. Стратегический выбор: 1) разработка стратегий и выбор альтернатив; 2) оценка стратегий; 3) оценка конкурентного статуса и потенциальных возможностей фирмы.

3-й этап. Реализация стратегий: формирование структуры управления стратегиями (персонал, функции, системы и процессы).

4-й этап. Мониторинг и оценка результативности деятельности фирмы.

А.Томпсон уделил значительное внимание формированию конкурентных преимуществ и созданию специальной структуры и механизма стратегического управления на фирме. Затем Линчем была предложена следующая модель процесса стратегического менеджмента, в которой выделены три этапа: 1-й этап. Стратегический анализ. 2-й этап. Стратегическое развитие. 3-й этап. Реализация стратегий.

Особенностью данной концептуальной модели процесса стратегического менеджмента является: 1) более полный анализ состояния фирмы, отрасли и конкурентной среды; 2) разработка миссии, целей фирмы на основе стратегического мышления и концептуального видения перспектив развития фирмы на основе прогнозов и учета тенденций развития факторов рынка; 3) разработка устойчивых конкурентных преимуществ, стержневых компетенций и активов фирмы.

Современная модель стратегического менеджмента включает следующие этапы:

1-й этап. Формирование стратегического мышления.

2-й этап. Проведение стратегического анализа.

3-й этап. Стратегическая ориентация фирмы в рыночных отношениях.

4-й этап. Реализация стратегий.

Пирамида стратегий. ОЭС.Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Общая экономическая стратегия (ОЭС) - интегральная стратегия фирмы, обеспечивающая выживание и развитие, основанная на экономических методах и материальной заинтересованности коллектива, целью которой является обеспечение выживания фирмы. Сложность формирования ОЭС заключается в обеспечении интеграции множества локальных стратегий в общую стратегию. ОЭС всегда направлена на реализацию миссии фирмы, на обеспечение выживания и развития потенциальных возможностей фирмы, т.е. на достижение стратегических целей. Она определяет как перспективы развития фирмы, так и организационное поведение в конкретных условиях сегмента рынка. Она определяет организационное поведение фирмы на рынке ценных бумаг и капитала, на рынке средств производства и ресурсов. Особое значение ОЭС имеет при разработке проекта реструктуризации фирмы. Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система: Что и в каком количестве производить? Как и какими средствами производить? Для кого и когда производить? Общая экономическая стратегия разрабатывается в несколько этапов, включая комплекс локальных стратегий, и распределяется по уровням, этот процесс реализуется через разработку пирамиды стратегий. Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия включает: стратегию лидерства; стратегию антикризисного управления; стратегию ценовой политики; стратегию управления персоналом и др. Эта стратегия создается на высших уровнях руководства. Руководители ключевых бизнесов также могут оказывать влияние на данный процесс. Деловая стратегия бизнеса - это план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию компании на рынке. Деловая бизнес-стратегия разрабатывается в виде стратегий: продуктово-маркетинговой; стратегии конкурентной борьбы; стратегии лидерства и роста; стратегии экономии по издержкам; стратегии организационного поведения фирмы на рынке ресурсов, капиталов, ценных бумаг и т.д. Бремя ответственности за стратегию бизнеса ложится на плечи его руководителя. Функциональные стратегии - это стратегии отдельных функциональных служб. Обеспечивают выполнение производственной программы, маркетинговые исследования, диверсификацию и отвечают на вопрос: как экономически выгоднее использовать полученные конкурентные преимущества? Какие установить правила игры в рынке по ценам, по конъюнктуре, по издержкам, чтобы получить экономически выгодное конкурентное преимущество? Главная задача ее заключается в поддержке общей экономической стратегии и ее конкурентных подходов. Функциональная стратегия представляет собой план того, как производство будет управляться для поддержания стратегии бизнеса, достижения производством своих целей и выполнения своей миссии. Они разрабатываются менеджерами и руководителями подразделений по отдельным видам товаров и подразделений. Процессуальные (операционные) стратегии относятся к еще более узким стратегическим инициативам и подходам при управлении ключевыми производственными единицами (предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и при решении повседневных задач, имеющих стратегическое значение.

2. Функции, задачи, содержание стратегического анализа.

Стратегический анализ предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятия.

По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позво­ляющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполага-ния и выбора альтернатив.

В западных исследованиях в области стратегического планирования и управления стратегическому анализу (аудиту) уделяется большое внимание. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов планирования (совместно с целеполаганием и выбором), проводятся специальные исследования в области внешней, деловой окружающей среды.

Отечественные исследователи также не оспаривают необходимость анализа (диагностики) предприятия как необходимого элемента системы планирования его развития, хотя и рассматривают его в несколько усеченном варианте. Так, Г. Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия но следующим четырем разделам: анализ производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельности; анализ социального развития предприятия; финансовые показатели деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор де­лается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется лишь опосредованно. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа объясняется двумя основными причинами.

Во-первых, существовавшая в течение нескольких десятилетий практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов повышения эффективности производства, а внешние условия функционирования экономики достаточно жестко задавалась вышестоящими органами. В условиях же рыночной экономики ситуация кардинально изменилась. Предприятию, функционирующему в условиях неопределенного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспективах функционирования как на макроуровне, так и на региональном и от­раслевом уровнях национальной экономики. Без этого предприятию невозможно эффективно использовать свой ресурсный потенциал. Однако инерция мышления большинства специалистов отделов пла­нирования и руководителей предприятий столь велика, что сохраня­ются и реализуются старые, проверенные годами подходы, в той или иной степени адаптированные к современным условиям хозяйствования.

Во-вторых, рыночная инфраструктура, находясь в стадии формирования, не может обеспечить предприятие необходимой и достоверной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в «усеченном варианте» из различных источников и проводя ее верификацию. Следует отметить также, что экономическая нестабильность национальной экономики не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов.

Вместе с тем проблема стратегического анализа деятельности предприятия требует решения как в методологическом, так и в практическом плане. Поэтому, предлагая ряд методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений.

Анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсyого потенциала предприятия (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны, поскольку результат анализа — это синтез выводов, полученных на каждом этапе, од­нако цели исследования и информационная база позволяют рас­сматривать их изолированно.

Подход основан на исследованиях западных специалистов в области стратегического управления, адаптированного к условиям отечественной экономики и апробированного на конкретных рос­сийских предприятиях в период с 1994 года по настоящее время. Поставлена задача построения некоторой «идеальной модели», что позволяет, во-первых, руководителям предприятий и специалистам в области планирования представить процесс стратегического анализа системным, соответствующим рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведе­нию аналитических исследований по проблемам функционирования и развития предприятия.

Процедура стратегического анализа, каждого его этапа требует дальнейшей проработки до методических рекомендаций, обеспечивающих его внедрение в практику работы отечественных предприятий в условиях рыночных отношений хозяйствования.