Показатели оценки производительности и успеха:
- экономическая эффективность (доход / затраты);
- рентабельность капитала;
- производительность труда (трудоемкость);
- рентабельность инвестированного капитала;
- рентабельность реализации;
- рентабельность собственного капитала;
- рентабельность оборота;
- соотношение заемного и собственного капитала (заемный капитал / собственный капитал);
- коэффициент текущей ликвидности (оборотный капитал / краткосрочные обязательства);
- степень покрытия расходов (оборот / переменные затраты).
Бюджетирование |
Определение взаимосвязей и взаимозависимостей между показателями: объем производства - - затраты – прибыль |
Ценообразование |
Регулированипе |
Технология получения управленческой информации и принятие решений |
Аналитические (финансово-экономические) расчеты, ориентированные на принятие управленческих решений |
Анализ точки безубыточности |
Использование метода “директ-кост” |
Формирование основных подконтрольных показателей |
Моделирование |
Анализ результатов исследований подконтрольных показателей. Анализ отклонений. |
Рис.5.1. Модель инструментария оперативного контроллинга
Перечень подконтрольных показателей зависит от специфики целей и приоритетов развития конкретного предприятия, что дает возможность менеджерам самостоятельно сформировать необходимый объем показателей с ориентацией их на определенные группы пользователей.
Принятие управленческих решений невозможно без аналитической работы. Только комплексный экономический анализ по всем элементам хозяйственной и финансовой деятельности может обеспечить информацией о состоянии предприятия и тенденциях, которые способствуют укреплению или ослаблению позиции предприятия на рынке.
Начальной базой аналитической работы в системе контроллинга являются плановые, фактические и нормативные показатели.
Основные плановые показатели деятельности предприятия рассчитываются при разработке бюджетов. Разработка бюджетов, их контроль и анализ являются непременным условием успешного функционирования оперативного контроллинга на предприятии. При разработке бюджетов происходит ориентация предприятия на конкретные цели. Показатели бюджета являются базой сравнения с фактическими показателями, что дает возможность оценить соответствие желаемого действительному.
Процесс бюджетирования должен осуществляться как на уровне всего предприятия, так и на уровне его структурных подразделений. Поэтому контроллинг предполагает в обязательном порядке разработку, контроль и анализ бюджетов по центрам ответственности.
Бюджеты структурных подразделений раскрывают вклад каждого в выполнение общего плана предприятия. Это своего рода аналитическое бюджетирование, которое преследует двойную цель:
1) Учет особенностей и возможностей каждого структурного подразделения при формировании бюджетов;
2) Регулирование и сопоставление бюджетов структурных подразделений, что дает возможность оптимизировать общий бюджет предприятия.
Бюджетирование как инструмент контроллинга непосредственно предполагает реализацию на предприятии управленческих действий по выявлению и устранению отклонений от намеченых планов и целей.
Дата добавления: 2020-10-01; просмотров: 445;