Показатели оценки производительности и успеха:


- экономическая эффективность (доход / затраты);

- рентабельность капитала;

- производительность труда (трудоемкость);

- рентабельность инвестированного капитала;

- рентабельность реализации;

- рентабельность собственного капитала;

- рентабельность оборота;

- соотношение заемного и собственного капитала (заемный капитал / собственный капитал);

- коэффициент текущей ликвидности (оборотный капитал / краткосрочные обязательства);

- степень покрытия расходов (оборот / переменные затраты).

 

Бюджетирование
Определение взаимосвязей и взаимозависимостей между показателями: объем производства - - затраты – прибыль
Ценообразование
Регулированипе
Технология получения управленческой информации и принятие решений
Аналитические (финансово-экономические) расчеты, ориентированные на принятие управленческих решений
Анализ точки безубыточности  
Использование метода “директ-кост”
Формирование основных подконтрольных показателей  

 


Моделирование

 

 

Анализ результатов исследований подконтрольных показателей. Анализ отклонений.

 

 


 


 

Рис.5.1. Модель инструментария оперативного контроллинга

 

Перечень подконтрольных показателей зависит от специфики целей и приоритетов развития конкретного предприятия, что дает возможность менеджерам самостоятельно сформировать необходимый объем показателей с ориентацией их на определенные группы пользователей.

Принятие управленческих решений невозможно без аналитической работы. Только комплексный экономический анализ по всем элементам хозяйственной и финансовой деятельности может обеспечить информацией о состоянии предприятия и тенденциях, которые способствуют укреплению или ослаблению позиции предприятия на рынке.

Начальной базой аналитической работы в системе контроллинга являются плановые, фактические и нормативные показатели.

Основные плановые показатели деятельности предприятия рассчитываются при разработке бюджетов. Разработка бюджетов, их контроль и анализ являются непременным условием успешного функционирования оперативного контроллинга на предприятии. При разработке бюджетов происходит ориентация предприятия на конкретные цели. Показатели бюджета являются базой сравнения с фактическими показателями, что дает возможность оценить соответствие желаемого действительному.

Процесс бюджетирования должен осуществляться как на уровне всего предприятия, так и на уровне его структурных подразделений. Поэтому контроллинг предполагает в обязательном порядке разработку, контроль и анализ бюджетов по центрам ответственности.

Бюджеты структурных подразделений раскрывают вклад каждого в выполнение общего плана предприятия. Это своего рода аналитическое бюджетирование, которое преследует двойную цель:

1) Учет особенностей и возможностей каждого структурного подразделения при формировании бюджетов;

2) Регулирование и сопоставление бюджетов структурных подразделений, что дает возможность оптимизировать общий бюджет предприятия.

Бюджетирование как инструмент контроллинга непосредственно предполагает реализацию на предприятии управленческих действий по выявлению и устранению отклонений от намеченых планов и целей.

 



Дата добавления: 2020-10-01; просмотров: 445;


Поиск по сайту:

Воспользовавшись поиском можно найти нужную информацию на сайте.

Поделитесь с друзьями:

Считаете данную информацию полезной, тогда расскажите друзьям в соц. сетях.
Poznayka.org - Познайка.Орг - 2016-2024 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей.
Генерация страницы за: 0.008 сек.