Механизмы координации могут быть формальными и неформальными.
Формальные механизмы хорошо подходят при работе на стабильных рынках высокостандартизированной продукции. В этих условиях возможно применение тщательно отработанных процедур планирования, позволяющих предоставить каждому подразделению и менеджеру список требуемых к выполнению функций и операций. Требуемые к исполнению функции и операции сопровождаются правилами, стандартами и временными графиками выполнения. Стабильная среда приводит к неизменности сформированного плана и критериев, используемых для оценки степени его реализации.
В условиях нестабильной среды хозяйствования ситуация меняется коренным образом. Жесткий и чрезмерно формализованный план устаревает уже на стадии своего формирования. Ориентация на добровольное исполнение стандартов и процедур теряет смысл: новая ситуация требует новых целей, критериев, процедур и стандартов.
Стабильная среда позволяет формировать конкурентное преимущество за счет минимизации издержек. В условиях нестабильной среды такая минимизация теряет смысл. Упущенная выгода с лихвой перекрывает выигрыш, получаемый от минимизации издержек. Например, смена конкуренции ценой на конкуренцию качеством предполагает активный поиск новых возможностей удовлетворения спроса, в том числе уникальных. Это позволяет проводить координацию путем введения фиксированных правил, процедур, формальных критериев.
Возникает потребность в «мягких», неформальных механизмах координации. Такими неформальными механизмами координации могут быть:
• общие — ценности, нормы, видение;
• взаимопонимание, установки, психологические стереотипы.
Таким образом, возникает проблема выбора механизма координации, являющегося наиболее адекватным для данной организации и ее среды.
Проблемы развития и выбора достаточно эффективной стратегии координации деятельности всех звеньев и подразделений организации имеют непосредственное отношение к типам управленческого труда, базисным организационным структурам и принципам координации. Другими словами, эти проблемы формируют организаторскую функцию управления.
Поскольку организаторская функция управления предназначена для создания или усовершенствования общего механизма управления организацией в соответствии с целями и задачами управленческих систем, то организационные структуры должны иметь специфику, отражающую число и типы различных или специализированных управленческих функций и ролей, которые они используют, и типы координационных механизмов, которые они принимают.
Координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют тем видам отношений между частями организации, которые объединяют звенья и подразделения в единое целое. Связь — это выражение отношений, а не какое-то действие[2]. Связи реализуются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что, в свою очередь, определятся тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельности.
Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации. Для того чтобы между двумя субъектами управления существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления функций управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять.
Дата добавления: 2016-07-18; просмотров: 1955;