Миссия и цели организации.

Жизнь любой организации начинается с определения ее предназначения или видения того, чем она должна стать для потребителей ее продукции и услуг, для региона, в пределах которого она действует, и для общества в целом в ближайшие 10-20 лет. Обычно формулировку видения осуществляют высшее руководство или учредители, они несут полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования ор­ганизации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цель — это конкретное состояние отдельных характеристик орга­низации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цель в отличие от миссии выражает отдельные конкретные направления

деятельности организации.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Структура отдельных групп целей организации, рассчитанных

на разный временной период

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Процесс установления целейв различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизованно, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в кото­рых процесс установления целей носит промежуточный характер — между пол­ной централизацией и полной децентрализацией.

Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, например на нижних уровнях организации может возникать неприятие этихцелей и даже сопротивление.

В случае децентрализации и процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализации установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели на основе того, ка­кие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предпо­лагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае ниже­стоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установ­ления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей яв­ляется то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установле­нии целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление резуль­татов анализа среды, на второй — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Процесс выработки целей состоит из четырех фаз:

1) выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

2) установление целей для организации в целом;

3) построение иерархии целей;

4) установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние окружающей среды сказывается не только на уста­новлении миссии организации. Цели также зависят от состояния среды. При правильном подходе к уста­новлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоя­нии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявить тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно оп­ределить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности орга­низации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструмента­рий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде.

При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение при выборе целей всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность сально действующим инструментом движения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, чего им необходимо достичь, но и о том, как результаты их труда скажут­ся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Процесс формирования целей может быть организован, например, таким об­разом: сначала формируется генеральная цель — цель нулевого уровня, а затем последовательно цели более низких иерархических уровней, «раскрывающие» не­посредственно предшествующие им цели более высокого иерархического уровня.

Если деятельность организации достаточно сложна и разнообразна и цели, к достижению которых она стремится, представлены в виде дерева целей, то в виде дерева могут быть представлены и критерии, с помощью которых оце­нивается степень достижения целей, входящих в состав дерева целей. Такое представление системы критериев позволяет более эффективно отслеживать ход реализации поставленных организацией целей.

Формирование дерева критериев наиболее целесообразно осуществлять па­раллельно с формированием дерева целей организации.

Одновременный процесс формирования дерева целей и дерева критериев способствует более точному определению целей, стоящих перед организацией. Дополнительную информацию при формировании целей дает определение спо­соба оценки их достижения. Структура дерева критериев аналогична структуре дерева целей организации.

После того как сформированы цели, стоящие перед организацией, и крите­рии, позволяющие оценить степень их достижения, необходимо определить за­дачи, решение которых позволит организации реализовать поставленные цели. Задачи в виде конкретных заданий ставятся перед непосредственными испол­нителями. При этом задание должно быть ясно и четко сформулировано, что­бы, с одной стороны, у исполнителя была полная ясность, как задание должно выполняться, а с другой стороны, чтобы была возможность проконтролировать ход и результаты его выполнения.