Типы организационных структур управления

В зависимости от преобладания того или иного вида организационных связей известны несколько простейших типов ОСУ:

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная.

Наиболее простой тип ОСУ -линейная (рис. 1.5, а). Она основывается только на отношениях руководства – подчинения и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда – на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. Преимущества линейной структуры: четкость и простота взаимоотношений, оперативность, отсутствие параллелизма в работе, надежный контроль. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей, значительный объем информации, передаваемой от одного уровня к другому.

В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. В то же время линейная форма отношений руководитель – подчиненный как способ реализации принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур.

При дальнейшем развитии ОСУ появились подразделения функциональные,специализированные на определенных задачах, например, сбыте, учете, планировании и др. (см. рис. 1.5. б и 1.6.). Их преимущество: больший профессионализм в решении задач управления, недостатки: меньшая оперативность, фильтрование информации, затрудненность координации, размывание главной цели (оптимума).

Рис. 1.5. Схема организационных структур управления. а - линейная; б - функциональная; в - линейно-функциональная структура; Р – руководители; Л₁, Л₂ – линейные руководители (линейные органы управления); Ф₁,…,Ф₃ – функциональные руководители (функциональные органы управления); И₁, ..., И₅ – исполнители. Сплошной линией показаны линейные взаимосвязи, пунктирной – функциональные.

Рис. 1.6. Пример функциональной структуры

Следующим этапом в эволюции ОСУ явилось выделение исполнителей штабных функций при высших менеджерах крупных фирм и соответствующих штатных помощников или подразделений. Например, отдел координации, юридическая служба и т.д., в которых линейные связи дополняются функциональными. Такие структуры называют линейно-функциональными (линейно-штабными).Их наиболее существенная особенность состоит в том, что общее распоряжение ресурсами и формирование целей входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений (см. рис.1.5, в и рис. 1.7). Недостатки таких структур: могут затягиваться сроки подготовки управленческих решений, возможна несогласованность в работе функциональных подразделений.

Однако линейно-функциональные структуры до сих пор широко применяются, и опыт показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Не случайно этот тип структуры длительное время был характерен практически для всех отечественных энергокомпаний.

В современных крупных объединениях распространены сложные схемы ОСУ, включающие в конечном счете комбинацию простейших. Одна из таких схем – схема функциональной департаментализации(деление компании на отдельные блоки c конкретной четкой задачей и обязанностями для каждого). Блок выполняет определенную функцию. Традиционными являются функциональные блоки производства, маркетинга, финансов. Они могут быть разделены на более мелкие подразделения, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не перегружать руководство.

К сложным схемам ОСУ относятся дивизиональные структуры (division – отделение, филиал, фирма). В такой структуре деление идет не по функциям, а по автономным элементам и блокам:

• по видам товаров и услуг;

• группам покупателей;

• географическим районам.

Суть дивизионализации ОСУ сводится к следующему.

1. В компании выделяется несколько организационно обособленных уровней:

• главная штаб-квартира (корпоративный центр);

• управление группами самостоятельных отделений (этот уровень создается только в крупных компаниях);

• самостоятельные отделения, обособленные структурные подразделения с расширенными правами и ответственностью – бизнес-единицы (в свою очередь, нередко со многими предприятиями), для которых можно идентифицировать потенциал успеха и оценивать усилия по его реализации (рис.1.8.).

2. Отделения наделяются значительной хозяйственной самостоятельностью – становятся центрами:

• прибыли,оцениваемыми по расчетному показателю прибыли или реальной коммерческой прибыли (часто такие центры связаны со штаб-квартирой компании только финансовыми отношениями, перечисляя ей часть заработанной прибыли, обычно 35-40 %);

• реализации– сбытовыми отделениями, оцениваемыми по объему реализации за вычетом издержек на нее;

• инвестиций,в которых определяется рентабельность по отношению к инвестированному в данное отделение капиталу;

• затрат, в которых контролируются издержки производства (в свою очередь подразделяются на центры основных затрат, непосредственно связанных с выпуском основной продукции, и центры вспомогательных затрат, не связанных с ней напрямую).

Важно подчеркнуть, что та или иная ориентация самостоятельных центров определяется приоритетами менеджмента и пониманием им роли конкретного отделения на данном этапе. В дальнейшем эта роль может измениться, и, например, центр затрат превратится в центр прибыли.

В последние годы перспективным считается выделение стратегических хозяйственных центров, возглавляемых "управляющим видом бизнеса" (вице-президентом, ответственным за подведомственный рынок).

3. Образование отделений – бизнес-единиц – по существу, отражает развитие в крупных компаниях так называемого "интрапренерства" (внутреннего предпринимательства) – стремления менеджеров и специалистов, у которых имеется потребность в достижении успеха и самореализации, не уходить с предприятия, а развивать бизнес в его интересах. Оно сопровождается значительной децентрализацией принятия решений и тенденцией передачи менеджерам "обслуживающего" штата (отделов производственного планирования, маркетинга, закупок, транспорта), в то же время ключевые функции, способствующие увеличению синергии за счет профессиональной координации внутрикорпоративной деятельности (финансы, правовые вопросы, инвестиционное планирование, кадровая политика, общественные связи), сохраняются в корпоративном центре. По такому принципу сформирована работа РАО «ЕЭС России».

Рис. 1.7. Схема организационной структуры управления предприятия электрических сетей

Рис. 1.8. Схема организационной структуры энергетического холдинга, построенного на основе бизнес-единиц (вариант)

Главные преимущества бизнес-единиц состоят в следующем:

• на месте лучше видны ситуация и перспективы конкретного рынка;

• повышается самостоятельность и ответственность менеджеров в принятии решений;

• возрастает мотивационный потенциал реализации собственных резервов.

Главные недостатки:

• усложняется реализация интересов компании в целом;

• возможно дублирование управленческих функций на корпоративном уровне и на уровне бизнес-единиц.

Рассмотренные типы простейших и более сложных структур относятся к механистическому (детерминированному) классу моделей систем управления.Они основаны на глубокой регламентации должностных требований, прав, обязанностей, строгой дисциплине, имеют строгую иерархию. Преобладает тенденция к централизованному принятию решений, жесткому контролю за исполнением вертикальным потоком директивной информации и отчетов об исполнении.

В современных условиях все большее внимание менеджеров обращается на органический (адаптивный) класс моделей систем управления(рис. 1.9). Данные системы ориентированы на человека, на подбор и воспитание творческих, высококвалифицированных кадров и создание условий для раскрытия их потенциала при решении сложных, новых задач. Они основываются преимущественно на неформальных отношениях и предполагают отсутствие жестко закрепленных функциональных обязанностей у менеджеров разного ранга. Как правило, органические структуры формируются на период реализации проекта или программы, т.е. на временной основе. Преобладают горизонтальные потоки информации, носящей не директивный, а проблемно-ориентированный характер. Степень регламентации деятельности исполнителей слабая, а роль менеджеров особенно велика в создании условий для продуктивной работы. Для таких систем управления характерно применение проектных (программно-целевых) и матричных форм управления.

Сущность программно-целевого управлениязаключается в том, что вся совокупность ресурсов, а также видов деятельности по проекту (программе) независимо от их функциональной или ведомственной принадлежности рассматривается во взаимосвязи как единый, цельный объект управления. Для реализации каждой новой программы формируются специальные подразделения - отделы. Основная обязанность руководителя (управляющего) программы состоит в выполнении необходимых функций для реализации ее цели.

Организационно программно-целевое управление реализуется в рамках матричной структуры.Основу такой структуры составляет функциональная структура управления, строящаяся по отдельным сферам деятельности: производство, научные исследования и разработки, инженерно-техническая подготовка производства, финансы и сбыт. Но наряду с функциональными подразделениями в матричной структуре могут временно создаваться специальные проектные группы (команды) для решения конкретных проблем производства и управления, требующих нестандартного подхода (рис. 1.10.) и, как правило, межфункционального анализа. В существующей структуре они не имеют принадлежности к какой-то конкретной функции, выполняемой определенным структурным подразделением. Они как бы лежат "на стыке". На практике именно такого рода проблемы выпадают из поля зрения менеджмента.

Управляющие проектами (программами) для выполнения работ привлекают специалистов из функциональных отделов. В процессе такого взаимодействия возникают вертикальные, горизонтальные и диагональные коммуникации. Таким образом, при матричной структуре управления исполнитель имеет не одного, а двух и более руководителей: он получает общие указания от своего непосредственного начальника, а особые инструкции по ведению работы над проектом - от руководителя проекта. И если функциональный управляющий решает, кто и каким образом выполнит тот или иной объем работы, то управляющий проектом - что и когда должно быть выполнено. Создание при такой структуре междисциплинарных групп, включающих различных специалистов, позволяет наиболее эффективно и глубоко решать сложные проблемы.

Рис. 1.9. Классы и виды структур

Преимущества матричной структуры в наибольшей степени проявляются в наукоемких производствах и в инновационных процессах типа "реформирование компании" при реализации одновременно ряда новых проектов. Это гибкость менеджмента – создание, модификация проектных групп и роспуск их по мере необходимости; эффективное использование кадров и развитие их профессиональной подготовки; возможность ротации кадров, когда каждый специалист участвует в работе над несколькими проектами; возрастание мотивации сотрудников; концентрация усилий высшего руководства на решении задач стратегии. Недостатки: нарушение принципа единоначалия; путаница из-за двойной подчиненности, обострение борьбы за власть; большие затраты времени на координацию деятельности (совещания); необходимость максимальной совместимости работников.

Рис. 1.10. Пример матричной структуры

1.3. Контрольные вопросы

1. Назовите отрасли народного хозяйства, явяляющимися естесвенными монополиями.

2. Суть государственного регулирования в энергетике.

3. Органы государственного регулирования и их полномочия.

4. Цели, направления и этапы реформирования энергетики.

5. Основные классы и виды организационных структур управления, их достоинства и недостатки.

6. Технологическая и хозяйственная интеграция предприятий.

Контрольный тест

1. Укажите срок действия установленных тарифов на электроэнергию.

а) год; б) месяц; в) квартал; г) пять лет.

2. Как часто могут меняться тарифы на электроэнергию.

а) 4 раза в год; б) 2 раза в год; в) 1 раз в год; г) 1 раз в пять лет.

3. Выберете из предложенного списка направления реформирования электроэнергетики.

а) перевод электроэнергетики в режим устойчивого развития;

б) совершенствование рынков электроэнергии;

в) повышение эффективности производства и потребления электроэнергии;

г) реформирование электроэнергетической отрасли.

4. В чем состоит отличие оптового рынка электроэнергии от розничных рынков электроэнергии.

5. Что Вы знаете о создании федеральной сетевой компании?

6. Какова вероятная продолжительность третьего этапа реформирования электроэнергетики Российской Федерации?

а) 3 года; б) 2-3 года; в) 10 лет; г) 1,5 года; д) 3-4 года; е) 5 лет.

7. Охарактеризуйте вкратце понятие «концерн» («синдикат», «энергетический пул», «холдинг»).

8. Изобразите схему линейной организационной структуры управления. Назовите основные преимущества и недостатки. Приведите примеры.

9. Какие типы организационных структур управления предназначены для неопределенных и динамичных условий функционирования предприятия?

10. Какие структурные подразделения энергокомпании из предложенного списка относятся к генерации энергии

а) тепловые электростанции; б) энергосбыт;

в) предприятие тепловых сетей; г) гидравлические электростанции;

д) автотранспортное предприятие; е) котельные;

ж) энергоремонт; з) предприятие электрических сетей;

и) учебный комбинат.