Аутсорсинг в банковских ИТ: стратегия, риски и управление поставщиками

Роль и цели аутсорсинга в ИТ. Аутсорсинг (outsourcing), или использование ресурсов сторонних организаций для обеспечения собственной деятельности, становится все более распространенной практикой в процессе информатизации банковского дела. Эта тенденция обусловлена стремлением менеджмента сфокусироваться на ключевых, профильных направлениях бизнеса. В результате банки активно привлекают сторонние продукты, технологии и ресурсы для автоматизации своей деятельности. Однако полная передача всей ИТ-функции внешнему подрядчику, практикуемая некоторыми западными банками, является спорной. В современном банковском бизнесе информационные технологии выполняют не вспомогательную, а стратегическую роль, являясь ключевым фактором развития, внедрения новых услуг и качественного обслуживания клиентов.

Целями привлечения аутсорсинга в российских условиях могут быть различные задачи. Одной из целей является снижение издержек, хотя этот фактор в России работает не всегда из-за относительно низкой заработной платы местных ИТ-специалистов. Однако снижения затрат можно добиться через совместное использование дорогостоящих ресурсов несколькими банками. Другой важной целью является резкое сокращение сроков выполнения работ, когда внутренние ресурсы перегружены. Также аутсорсинг становится единственным решением в случае невозможности выполнить задачу силами собственных сотрудников из-за отсутствия необходимой компетенции.

Направления для аутсорсинга и управление рисками. Существует широкий спектр функций и задач в области ИТ, для которых рекомендуется активное использование аутсорсинга. К ним относится разработка и внедрение крупных информационных систем, а также консалтинговые услуги, включающие проведение тендеров, ИТ-аудит и экспертные оценки. Техническая поддержка, такая как обслуживание и ремонт компьютерной и серверной техники, поддержка локальных сетей и телекоммуникационные услуги, также часто передается на аутсорсинг. Кроме того, внешним подрядчикам можно поручить развитие информационной безопасности и поддержку дорогостоящих бизнес-процессов, например, процессинга или выпуска пластиковых карт.

Работа с внешними поставщиками содержит специфические риски, требующие повышенного внимания со стороны ИТ-менеджмента. Главная задача руководителя проекта — сохранить положительный эффект от аутсорсинга, избежав скрытых расходов и ситуации полной зависимости от поставщика. Избежать этого сложно, так опыт подрядчика, работающего с сотнями клиентов, зачастую многократно превосходит опыт сотрудников банка. Чтобы смягчить эти риски, рекомендуется при установлении контакта с одной организацией параллельно наладить отношения с ее прямыми конкурентами. Это позволяет получать точные рыночные цены, добиваться скидок и более выгодных условий договора.

Эффективные стратегии взаимодействия с поставщиками. Ключевой рекомендацией является работа с несколькими подрядчиками, даже после завершения основного проекта. Периодическое пользование услугами конкурентов заставляет основного партнера постоянно совершенствовать качество своих услуг. Крайне важно внимательно подходить к структуре платежей, максимально снижая предоплаты. Близкой к оптимальной считается схема, при которой 50% стоимости предпроектных работ оплачивается как аванс, а остальные 50% — только по утверждению результата, например, технического задания. Аналогичный подход применяется к последующим этапам, что страхует от провала проекта.

При выборе программных продуктов рекомендуется отдавать приоритет решениям, где разработкой и внедрением занимаются разные компании. Такая модель, характерная для продуктов зарубежных вендоров, дает возможность в будущем сменить компанию, занимающуюся сопровождением, без полной замены всей системы. Также необходимо заранее уточнять политику оплаты новых версий и обновлений, стремясь к тому, чтобы они поступали в рамках оплаты за сопровождение. Не следует экономить на внешних консультантах, так как их присутствие дисциплинирует всех участников процесса и помогает достигать более сбалансированных договоренностей.

Другим важным советом является отказ от покупки решений «про запас». Допустимо заключать рамочные соглашения о намерениях с оптовыми скидками, но конкретные работы по дополнительным продуктам должны начинаться только после завершения основного проекта. При согласовании цен необходимо учитывать рыночную стоимость труда ИТ-специалиста, динамику цен на оборудование и программное обеспечение. Цены на оборудование, которое дешевеет, следует согласовывать как можно позже, а цены на стабильное или дорожающее ПО — как можно раньше. Применение этих приемов позволяет в среднем сократить затраты на 10-30%, повышая эффективность управления аутсорсингом.

Сведения об авторах и источниках:

Авторы: Тютюнник А.В., Шевелев А.С.

Источник: Информационные технологии в банке

Публикации предназначены для ИТ-руководителей и топ-менеджеров коммерческих банков, а также для менеджеров компаний-разработчиков и консультантов. Материалы помогут профессионалам в организации и оптимизации управления информационными системами на всех этапах их жизненного цикла.