Методические рекомендации по освоению сбалансированной системы показателей в таможенных органах

Модель сбалансированной системы показателей разработанная в п. З.З., представляет собой набор показателей поддающихся измерению и основанных на стратегии организа­ции. Кроме того, в системе прослеживается взаимосвязь данных показателей, поэтому можно прогнозировать, как изменение зна­чений показателей нижних уровней отразится на значении пока­зателей более высокого уровня. Однако структурирование систе­мы показателей и их подбор в соответствии со стратегией - это на­чальная стадия внедрения концепции ССП, Алгоритм построения системы (п, 3.1) заканчивается определением значений показате­лей и мероприятий, направленных на достижение запланирован ных значений.

При установлении желаемого значения показателей у руководителей в дальнейшем появляется возможность сравнивать физические результаты с предварительно установленными, проводить анализ, выявлять проблемы и планировать их решение. Запланированные значения показателей являются инструментом передачи информации, «сообщают» всем подразделениям об ожидаемом уровне эффективности, обращены на постоянное совершенствование, могут быть установлены на месяц, квартал, полугодие или несколько лет.

После установки ожидаемых значений показателем осуществляется их преобразование в реальные действия, т.е. опредеяются мероприятия, которые могут представлять собой конкретные программы, виды деятельности, проекты или деятельности, осуществляемые для выполнения установленных целевых значений.

В качестве примера рассмотрм План работы Центрального таможенного управления на 2006 год. Данный план представляет собой таблицу, содержащую список из восьмидесяти семи мероприятий, показателей непосредственного результата и их значений сроки исполнения и ответственных исполнителей. Таким образом в плане присутствуют потенциальные значения показателей непосредственного результата и мероприятия, однако для включе­ния того или иного мероприятия в сбалансированную систему по­казателей необходимо сопоставить его с целями и показателями ССП. Кроме того, каждое мероприятие непосредственно связано с бюджетом, соответственно должны быть отобраны только те из них, через которые реализуется стратегия, а также разработаны но­вые, если существующие охватывают не все стратегические цели.

После анализа мероприятий, включенных в план работы ЦТУ и сопоставления их с показателями разработанной ранее системы оыла получена таблица, представленная в приложении 2. В табли­цу вошли не все мероприятия плана, а те, которые, на наш взгляд, могут привести к достижению определенных ранее целей. Как видно из таблицы, по направлению «Клиенты» большинство мероприятий приходится на категорию «Участники ВЭД». Данный факт не говорит о том, что мероприятия по категории «Государство» не были предусмотрены планом работы ЦТУ, а лишь о том, что цели в данной категории более общие, и к их достижению ведут мероприятия, включенные в направления «Внутренние процессы и Обучение и рост персонала», т.е. большинство существующих мероприятии в основном носит процессный характер, соответственно ранее в планы работы уже был заложен подход, согласно которому достижение показателей по направлениям «Клиенты» и Финансыв большеи степени является следствием достижения показателей направлении «Внутренние процессы» и Обучение и рост персонала.

Кроме того, по всем направлениям ССП необходимо отметить, что в каждом из них остаются показатели, для достижени которых планом не предусмотрено мероприятий. Так, например в плае работы ЦТУ не предусмотрено никаких действий в отношении достижения цели Развитие международного сотрудничества. Кроме того, некоторые показатели, например «Охват сотрудников системой управления работой по индивидуальным показателям эффективности», являются инновационными, ранее не использо­вавшимися в работе таможенных органов в силу отсутствия ини­циативы по применению в работе индивидуальных показателей для каждого сотрудника.

Таким образом, алгоритм определения мероприятий сбаланси­рованной системы показателей может иметь вид, изображенный на рис. 22.

Рис 22. Алгоритм определения мероприятий ССП

Предложенный алгоритм состоит из двух блоков. В первом блоке необходимо провести тщательный сопоставительный аначиз мероприятий, предусмотренных различными планами работы, на предмет их соответствия целям ССП и выбрать соответствующие. Такой анализ не только позволит выделить те мероприятия, которые необходимы для достижения целей сбалансированной системы показателей, но и исключить дублирующие друг друга. Во втором блоке нужно определить цели и показатели достижение которых не представляется возможным с помошью существующих мероприятий. Оставшиеся без мероприятий цели должны быть дополнены соответствующими мероприятиями или должно быть принято решение, что данная цель, будучи целью достаточно высокого уровня, может быть достигнута через реализацию мероприятий, направленных на достижение целей более низкого уровня. В итоге сформируется список мероприятий, соответствующих каждому показателю ССП. Затем все мероприятия должны быть приведены в систему по аналогии с системой показателей с тем, чтобы однозначно прослеживалась степень зации и влияние на достижение стратегических целей

Итогом данной работы должна стать система целей показателей, их значений и мероприятий, с помощью которых установленные значения будут достигнуты.

Дальнейшими этапами механизма управления развитием служат распределение ресурсов на реализацию мероприятий, моторинг и последующий анализ результатов. Отдельного внимания заслуживает процедура анализа результатов. Очевидно, что не все показатели являются ключевыми, и их критические значения могут варьироваться в различных пределах. Здесь необходимо уста­новить степень важности полного достижения значения того или иного показателя. Предлагается определять критические показате­ли, исходя из логики концепции сбалансированной системы показа­телей, т.е. показатель «Объем таможенных платежей» финансового направления и три ключевых показателя клиентского направления оценивать как очень важные с обязательностью полного достиже­ния запланированного значения. Помимо тщательного контроля за достижением данных показателей, следует уделять внимание про­цедуре установления плановых значений данных показателей, т.е. прогнозированию. Кроме того, факт недостижения запланйрованных значений данных показателей, возможно, потребует процедуры пересмотра целей по другим направлениям системы и соотствующих этим целям показателей. Для оставшихся показателей можно устанавливать процентные отклонения от пороговых значений, исходя из накопленного опыта и мнений экспертов.

Особое внимание также хотелось бы обратить на некоторыеаспекты, учет которых обязателен в процессе разработки и внедрения сбалансированной системы показателей:

1) одним из основных условий успешного освоения ССП являются заинтересованность и поддержка высшего руководства организации;

2) процесс разработки ССП не может проходить в изоляции, необходимо создание группы, включающей представителей отделов по ключевым направлениям деятельности;

3) данный инструмент не выйдет за рамки теории, пока не будет налажена система постоянной отчетности, благодаря которой становится возможным анализ результатов и обсуждение стратегии. Формы отчетности могут быть составлены с использованием различных программных средств, начиная с таблиц Ехе1 и заканчивая специальными системами отчетности по ССП, количество которых насчитывает десятки;

4) ССП - динамичный инструмент, который поддается изменениям и даже требует их по мере того, как условия существования организации меняются. ССП подлежит, по крайней мере, ежегод­ному пересмотру в соответствии с обычным циклом планирования. Основные элементы ССП - цели, показатели, их значения и меро­приятия - могут меняться каждый год. Возможно изменение фор­мулировок целей для того, чтобы лучше отразить основное пред­назначение или внести уточнения в терминологию. Показатели подлежат изменениям разного рода, среди которых - изменения в методиках расчетов, описаниях, периодичности составления отче­тов о результатах. Количество показателей может уменьшаться по мере того, как организация все больше привыкает к работе в рам­ках ССП. Планируемые значения показателей могут обновляться ежегодно или на протяжении года в том случае, если они окажутся либо слишком напряженными, либо, наоборот, предполагающими незначительные возможности для совершенствования. Мероприятия подлежат ежегодному пересмотру, который проводится наряду доставлением бюджета;

5)несмотря на то, что, как было отмечено выше, ССП - это динамичный инструмент, который должен меняться, чтобы постоянно быть нацеленным на будущий период, данная система в то же Должна оставаться достаточно стабильной, так как постоянное внедрение новых элементов затрудняет сравнения.

Выводы

В процессе исследования была решена поставленная научная задача совершенствования механизма управления развитием таможенных органов на основе сбалансированной системы покателей их деятельности, позволяющая повысить резутьтативность управления развитием таможенных органов Российской федерации.

Разработана теоретическая модель механизма управление развитием в системе управления таможенных органов, включающая последовательность из восьми этапов с обозначением действий и ожидаемых результатов, а также показаны взаимосвязи механизма развития с другими элементами системы управления. Данная модель отличается учетом концепции сбалансированной системы показателей при преобразовании стратегии в цели, а затем в показатели, отражающие достижение целей.

Предложена усовершенствованная структура сбалансирован­ной системы показателей деятельности, отличающаяся;

- изменением порядка составляющих: вместо однозначного приоритета финансовых показателей на первом месте также при­сутствуют показатели клиентской составляющей;

- изменением содержания финансовой составляющей: напол­нение меняется с типичных финансовых результатов деятельности организации на показатели, характеризующие выполнение таможенными органами фискальной функции;

-размещением над всей системой миссии, что позволит в боль шей степени ориентироваться на ее достижение.

Предложен алгоритм перспективного целелополагания, учитывающий особенности таможенных органов и заключающийся в последовательном формировании миссии, видения, стратегия и основе стратегической карты развития, включающей группы целей по четырем направлениям сбалансированной системы показателей. Разработан вариант стратегической карты, отражающей общие цели развития всей системы таможенных органов.

Сформирована модель сбалансированной системы по показателей деятельности таможенных органов. К особенностям дянной подели относятся следующие:

- структурная идентичность со стратегической картой развития таможенных органов;

- наличие причинно-следственных связей между показателями как внутри каждой логической составляющей системы, так и между ними

- соблюдение принципа баланса, заложенного в концепцию сбалансированной системы показателей.

Разработан алгоритм определения мероприятий, необходимых для достяжения запланированных значений показателей. Данный алгоритм максимально учитывает действующие планы работы, что существенно облегчает построение новой системы и в то же время позволяет реализовать требования концепции сбалансированной истемы показателей, предъявляемые к системе мероприятий.