Системы поддержки принятия решений: основы и варианты

За последнюю четверть века экономические и технологические изменения привели к радикальному переосмыслению работы, рабочих мест и рынка сбыта. Они открыли эру работников умственного труда, организаций, основанных на знаниях, и экономики знаний. Люди всегда использовали доступные им знания для принятия решений, которые формируют мир, в котором они живут.

Решения, принимаемые работниками, потребителями и организациями, варьируются от тех, которые оказывают незначительное или мимолетное влияние на мир, до тех, которые имеют глобальные и долговременные масштабы. В последнее время количество принимаемых решений за определенный период времени и сложность факторов, влияющих на принятие решений, резко возросли. По мере того как объем знаний в мире продолжает увеличиваться, объем знаний, используемых при принятии решений, резко возрос.

Компьютерные системы, которые помогают лицам, принимающим решения, справляться как с огромным объемом знаний, так и с постоянными требованиями к принятию решений в быстро меняющемся и сложном мире, называются системами поддержки принятия решений (DSS). Такие системы стали практически незаменимыми для обеспечения высокой производительности, конкурентоспособности и даже выживания организаций.

Представьте себе организацию, в которой менеджеры и другие работники не могут использовать компьютеры для принятия решений. Сравните эту фантазию с представлением об организации, в которой менеджеры и другие работники умственного труда регулярно используют компьютеры для получения и обработки знаний, влияющих на принимаемые решения.

Эти DSS хранят и обрабатывают определенные виды знаний в гораздо больших объемах и с гораздо большей скоростью, чем человеческий разум. В дополнение к таким преимуществам в плане эффективности, они также могут быть более эффективными при определенных видах обработки знаний, поскольку не подвержены таким распространенным человеческим факторам, как недосмотр, забывчивость, просчеты, предвзятость и стресс. Неспособность оценить или использовать такие возможности поддержки принятия решений ставит отдельных лиц и организации в крайне невыгодное положение

В качестве прелюдии к рассмотрению характеристик DSS нам необходимо рассмотреть несколько предварительных аспектов: принятие решений и знания. Понимание того, что значит принимать решение, обеспечивает полезную основу для изучения возможностей поддержки принятия решений. Понимание основных аспектов знаний дает отправную точку для оценки способов, с помощью которых компьютеры могут поддерживать использование знаний при принятии решений.

Принятие решений. В литературе по менеджменту существует общее мнение, что решение - это выбор. Это может быть выбор ‘курса действий’, выбор ‘стратегии действий’ или выбор, ведущий к определенной желаемой цели’. Таким образом, мы можем рассматривать принятие решений как деятельность, завершающуюся выбором одного из множества альтернативных вариантов действий.

В целом, количество альтернатив, выявленных и рассмотренных в процессе принятия решений, может быть очень большим. Работа, связанная с осознанием альтернатив, часто составляет значительную часть процесса принятия решений. В нем рассматриваются такие вопросы, как “Откуда берутся альтернативы?’, ‘Сколько альтернатив достаточно?’, ‘Как можно управлять большим количеством альтернатив, чтобы ни одна из них не была забыта или искажена?’ Компьютерная система (например, DSS) может помочь лицу, принимающему решения, справиться с такие вопросы.

В конечном счете выбирается одна альтернатива. Но какая именно? Этот выбор зависит от изучения альтернатив, чтобы понять их различные последствия, а также от четкого понимания того, что важно для лица, принимающего решение. Работа, связанная с выбором одной альтернативы, часто составляет основную часть процесса принятия решений.

В нем рассматриваются такие вопросы, как: ‘В какой степени следует изучать каждую альтернативу?’, ‘Насколько надежны наши ожидания относительно последствий альтернативы?’, ‘Совместимы ли ожидаемые последствия альтернативы с целями лица, принимающего решение?’, ‘Какую основу следует использовать для сравнения альтернатив друг с другом?’ ‘Какой стратегии мы будем придерживаться при выборе?’ Компьютерные системы (например, DSS) могут быть очень полезны при изучении альтернатив. Некоторые системы даже рекомендуют выбрать конкретную альтернативу и объясняют логику, лежащую в основе этого совета.

В дополнение к классическому взгляду на решения и процесс принятия решений существует точка зрения, основанная на знаниях, согласно которой решение - это знание, которое указывает на характер обязательства действовать. Когда мы рассматриваем решение как часть знания, принятие решения означает, что мы создаем новую часть знания, которой раньше не существовало, производим новые знания путем преобразования или объединения существующих частей знания.

Производственный процесс может привести к получению дополнительных новых знаний в качестве побочных продуктов (например, знания, полученные в качестве доказательств для обоснования принятого решения, знания об альтернативах, которые не были выбраны, знания об улучшении самого процесса принятия решений). Такие побочные продукты могут быть полезны позже при принятии других решений. DSS - это компьютерная система, которая помогает в производственном процессе точно так же, как машины помогают в производстве материальных благ.

Согласно Минцбергу (6), существует четыре роли, связанные с принятием решений: предприниматель, организатор беспорядков, распределитель ресурсов и переговорщик. Играя роль предпринимателя, человек, принимающий решения, ищет возможности для продвижения в новых направлениях, соответствующих его/ее целям. Если обнаруживается такая возможность, лицо, принимающее решение, инициирует и разрабатывает контролируемые изменения, чтобы воспользоваться этой возможностью. Как специалист по устранению неполадок, лицо, принимающее решение, инициирует и разрабатывает корректирующие действия при возникновении непредвиденных проблем. Как специалист по распределению ресурсов, лицо, принимающее решения, определяет, на что будут направлены усилия и как будут задействованы ресурсы.

Это решение можно рассматривать как определение стратегии структурирования имеющихся ресурсов. Выступая в роли переговорщика, лицо, принимающее решение, договаривается с другими, пытаясь прийти к совместному решению. Системы поддержки принятия решений способны выполнять эти четыре роли, хотя конкретная DSS может быть ориентирована больше на одну роль, чем на другие.

DSS также может варьироваться в зависимости от других особенностей контекста, в котором он будет использоваться. Например, контекстом может быть принятие стратегических решений (связанных с определением целей, которые необходимо выполнить, с достижением поставленных задач, с изменениями в целях, с принятием политики), принятие решений для обеспечения достижения целей и соблюдения политики, или принятие оперативных решений о выполнении конкретных задач.

Эти условия различаются по таким параметрам, как временные рамки для принятия решения, степень требуемой точности и детализации знаний, от узких до широких, ритмичность процесса принятия решений и требуемая степень креативности или качественного суждения.

В качестве другого примера контекста принятия решения рассмотрим зрелость ситуации, в которой принимается решение. Некоторые решения принимаются в устоявшихся ситуациях, в то время как другие принимаются в непредвиденных ситуациях. Устоявшиеся ситуации предполагают значительный опыт принятия ранее аналогичных решений, а также относительно высокий уровень знаний о текущем положении дел и истории предыдущих решений аналогичного характера.

Напротив, непредвиденные ситуации характеризуются не только какими-то неожиданными новыми знаниями, но и зачастую нехваткой соответствующих знаний, часто требующих значительных усилий для приобретения необходимых знаний. Тип поддержки, который, вероятно, будет наиболее полезен в устоявшихся условиях, может сильно отличаться от того, что является ценным в случае непредвиденных обстоятельств.

Саймон говорит, что решения могут быть как структурированными, так и неструктурированными. Структурированность решения зависит от того, насколько рутинным и повторяющимся является процесс его принятия. Высокоструктурированное решение - это решение, которое было принято в установленном контексте. Альтернативы, из которых делается выбор, четко определены, и каждая из них может быть легко оценена в свете целей. Все знания, необходимые для принятия решения, доступны в форме, упрощающей их использование. Неструктурированные решения, как правило, принимаются в непредвиденных ситуациях. Проблемы, связанные с принятием решения, изучены недостаточно хорошо.

Некоторые проблемы могут быть совершенно неизвестны лицу, принимающему решение; альтернативы, из которых будет сделан выбор, расплывчаты или неизвестны, их трудно сравнивать и противопоставлять друг другу, или их нелегко оценить. Другими словами, знания, необходимые для принятия решения, недоступны, их трудно получить, они неполные, сомнительные или находятся в форме, которая не может быть легко использована лицом, принимающим решение. Слабоструктурированные решения находятся между двумя крайностями.

Различные типы DSS могут быть ценным подспорьем при принятии слабоструктурированных и неструктурированных решений, а также структурированных решений. В первом случае DSS могут быть разработаны таким образом, чтобы облегчить изучение знаний, помочь синтезировать методы принятия решений, систематизировать и изучить результаты мозгового штурма, предоставить различные точки зрения на проблемы или стимулировать творческие способности лица, принимающего решения. При принятии структурированных решений системы DSS автоматически выполняют некоторую часть процесса, используемого для принятия решения.

Поскольку решения принимаются не в вакууме, понимание контекста и типов решений может помочь нам понять, какие функции было бы полезно иметь в DSS. То же самое можно сказать и о лицах, принимающих решения, и процессах принятия решений, которые мы сейчас рассмотрим в свою очередь.

В процессе принятия решения может участвовать один участник или несколько участников. В случае с участием нескольких участников право принимать решение может быть предоставлено одному участнику, при этом другие участники имеют различную степень влияния на то, каким будет решение и насколько эффективно оно будет реализовано. Они делают это, специализируясь на выполнении различных задач по обработке знаний, поставленных перед ними во время принятия решения.

Эти вспомогательные участники служат дополнением к возможностям принимающего решение участника по обработке собственных знаний. С другой стороны, в процессе принятия решений с участием многих участников участники разделяют равные полномочия в отношении принимаемых решений, при этом формальная специализация в задачах по обработке знаний практически отсутствует. Это называется групповым лицом, принимающим решения, в то время как другая крайность называется лицом, принимающим решения в организации.

Между этими крайностями существует множество различий. Соответственно, можно ожидать, что DSS для этих различных типов лиц, принимающих решения с участием многих сторон, будут обладать некоторыми различными характеристиками. Более того, конкретный DSS может помочь конкретному участнику, некоторой подгруппе участников или всем участникам, участвующим в принятии многостороннего решения.

Что касается процесса принятия решений, Саймон говорит, что есть три важных этапа, которые он называет "интеллект", "дизайн" и "выбор". Более того, при прохождении этапов любого процесса принятия решений лицо, принимающее решение, стремится распознать и решить некоторые проблемы в определенной последовательности. Процесс принятия решения регулируется стратегией принятия решения лицом, принимающим решение, для достижения выбора.

Фаза сбора информации - это период, когда лицо, принимающее решения, готово к принятию решений, озабочено сбором знаний и их оценкой в свете руководящей цели. Фаза проектирования - это период, в течение которого лицо, принимающее решение, формулирует альтернативные варианты действий, анализирует эти альтернативы, чтобы прийти к ожиданиям относительно вероятных результатов выбора каждого из них, и оценивает эти ожидания относительно цели или задач.

На этапе проектирования лицо, принимающее решение, может обнаружить, что необходимы дополнительные знания, и вернуться к этапу анализа, чтобы удовлетворить эту потребность, прежде чем продолжить проектную деятельность. Оценка альтернатив переходит на этап выбора в процессе принятия решения, где они сравниваются и выбирается одна из них. Этот выбор делается в условиях внутреннего и внешнего давления, связанного с характером лица, принимающего решение, и контекстом принятия решения.

Может случиться так, что ни одна из альтернатив не окажется приемлемой, что несколько конкурирующих альтернатив дадут очень положительные оценки или что состояние мира значительно изменилось с тех пор, как были сформулированы и проанализированы альтернативы. Таким образом, лицо, принимающее решение, может вернуться к одному из двух предыдущих этапов, чтобы собрать более актуальные знания, сформулировать новые альтернативы, повторно проанализировать альтернативы, провести их переоценку и т. д. Компьютерная поддержка необходима на любом этапе.

Распознавание и решение проблем - это суть деятельности на этапах анализа, проектирования и выбора. Для принятия структурированных решений путь к достижению цели, заключающейся в принятии решения, четко обозначен. Проблемы, которые необходимо преодолеть, легко распознаются, а средства для их решения легко доступны. Неструктурированные решения приводят нас на неизведанную территорию. Проблемы, с которыми мы столкнемся на этом пути, заранее неизвестны. Даже если мы на них наткнемся, их может быть трудно распознать и впоследствии решить. Изобретательность и исследовательский подход жизненно важны для принятия решений такого рода.

Таким образом, процесс принятия решений можно рассматривать как последовательность упражнений по выявлению и решению проблем. В случае с лицом, принимающим решения с участием многих сторон, этот поток имеет множество ответвлений, состоящих из разных участников, работающих над различными проблемами одновременно, параллельно или в некоторой необходимой последовательности. Только если мы решим его подзадачи, мы сможем решить общую проблему принятия решений. DSS могут помочь лицам, принимающим решения, в распознавании и/или решении проблем.

Процесс принятия решений и связанная с ним обработка знаний в значительной степени зависят от стратегии, используемой для выбора альтернативы. Хорошо известные стратегии принятия решений включают оптимизацию, удовлетворение потребностей, исключение по аспектам, инкрементализм, смешанное сканирование и процесс анализа иерархии. С практической точки зрения, каждая стратегия имеет определенные преимущества и ограничения. DSS, разработанная для поддержки стратегии оптимизации, может оказаться мало полезной, когда принимается стратегия, удовлетворяющая требованиям, и наоборот.

Мы завершаем этот краткий обзор процесса принятия решений рассмотрением двух ключевых вопросов о поддержке принятия решений: Зачем лицу, принимающему решения, нужна поддержка? Какова природа необходимой поддержки? Компьютерные системы для поддержки лиц, принимающих решения, не бесплатны. Затраты связаны не только с приобретением или разработкой DSS, но и с изучением, использованием и сопровождением DSS. Вполне разумно, что преимущества DSS должны перевешивать связанные с ними затраты. Хотя некоторые преимущества DSS может быть трудно измерить в точном количественном выражении, все они являются результатом потребности лица, принимающего решения, в поддержке в преодолении когнитивных, экономических или временных ограничений.

Когнитивные ограничения относятся к ограничениям в способности человеческого разума хранить и обрабатывать знания. Человек не всегда знает все, а то, что известно, не всегда может быть восстановлено в памяти мгновенно и безошибочно. Поскольку принятие решений - это наукоемкая деятельность, когнитивные ограничения существенно ограничивают эффективность решения проблем человеком. Они могут даже сделать невозможным принятие человеком некоторых решений. Если эти ограничения будут сняты, производительность труда лиц, принимающих решения, должна повыситься.

Основная причина, по которой существуют лица, принимающие решения с участием многих сторон, заключается в этой ситуации. Вместо того, чтобы заставлять отдельного человека находить и решать все проблемы, приводящие к принятию решения, дополнительные участники расширяют знания и навыки принимающего решение участника, что позволяет решать проблемы более надежно и быстро. DSS может выступать в качестве вспомогательного участника процесса принятия решений, существенно расширяя когнитивные возможности человека.

Чтобы максимально ослабить когнитивные ограничения, мы могли бы рассмотреть возможность формирования очень большой команды участников. Но это может оказаться дорогостоящим не только с точки зрения оплаты и оснащения большего числа людей, но и с точки зрения увеличения затрат на коммуникацию и координацию. В какой-то момент преимущества возросших когнитивных способностей перевешиваются затратами на привлечение большего числа людей. Системы поддержки принятия решений могут смягчить последствия экономических ограничений, если они будут допущены к участию в процессе принятия решений. При правильном подходе и использовании дополнительные DSS повышают производительность труда сотрудников и позволяют лицам, принимающим решения в организации, решать проблемы более эффективно.

Человек, принимающий решения, может обладать выдающимися когнитивными способностями и огромными экономическими ресурсами, но при этом иметь очень мало времени. Временные ограничения могут оказывать серьезное давление на принимающего решения, повышая вероятность ошибок и принятия некачественных решений.

Может не хватить времени для изучения соответствующих знаний, решения соответствующих проблем или применения желательной стратегии принятия решений. Поскольку компьютеры могут обрабатывать некоторые виды знаний намного быстрее, чем люди, не подвержены ошибкам, работают без устали и не подвержены стрессам из-за надвигающихся сроков, DSS может помочь уменьшить влияние временных ограничений.

Подводя итог, можно сказать, что поддержка, которую обычно предоставляет DSS, включает в себя, по крайней мере, одно из следующих действий:
- Оповещает пользователя о возможности принятия решения или сложной задаче
- Распознает проблемы, которые необходимо решить в рамках процесса принятия решений
- Решает проблемы, выявленные самим пользователем.

- Облегчает или расширяет возможности пользователя по обработке (например, приобретению, преобразованию и исследованию) знаний
- Предоставляет пользователям советы, ожидания, оценки, факты, анализ и дизайн
- Стимулирует восприятие, воображение или творческую проницательность пользователя
- Координирует/облегчает взаимодействие между лицами, принимающими решения с участием многих сторон

Поскольку знания формируют основу процесса принятия решений, все различные виды поддержки, которые может предоставить DSS, по сути, являются упражнениями в управлении знаниями. Итак, теперь мы более подробно рассмотрим вопрос знаний.