Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации — разработка управленческих решений.

Качество управленческих решений зависит от множества факто­ров, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие:

1. Категория проблем:

стандартные проблемы; типовые проблемы; эвристические проблемы.

2. Условия использования: квазистабильные; экстремальные; кризисные условия,

3. Достаточность исходной информации: недостаточный объем исходной информации; достаточный объем исходной информации; избыточный объем исходной информации.

4. Достоверность исходной информации: явно недостоверная; псевдодостоверная; полностью достоверная.

5. Масштаб проблемы:

• глобальные проблемы

• локальные проблемы

• микролокальные проблемы

6. Техническое оснащение: отсутствует; имеется в недостаточном объеме; имеется в достатке. Перечисленные универсальные факторы естественно могут быть дополнены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах анти­кризисного управления.

Общая последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении представлена состоит из одиннадцати блоков.

Блок 1. На этом этапе подготовки управленческих решений раз­рабатывается система мер по выводу организации из кризисной ситуации.

Блок 2. На этом этапе проводится сбор исходной информации о ситуации в организации, который заключается в анализе потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, пе­реписка и т. д.) ее различных структурных подразделений. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить слабые места, в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по повышению ее производственного потенциала.

Блок 3. На этом этапе подготовки управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации проводится структурно-морфологический анализ.

Блок 4. На этом этапе определяется целесообразность и пути вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризис­ной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на ее деятельность. Данный этап предполагает три пути дальнейшего развития (блоки 5, 6 и 7).

Блок 5. На этом этапе, при выяснении того, что момент начала деятельности по выводу организаций из кризисной ситуации про­шел (нет возможности объявить себя банкротом или изменить свой статус по причине стратегического значения данного производства для государства, региона и т. д.; или кардинальные изменения могут породить социальный взрыв), возможен лишь контроль за протека­ющими в ней процессами, без вмешательства в них, а также полу­чение государственной поддержки. В дальнейшем, изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации. В этом случае рассмат­ривают два следующих варианта развития (блоки 6 и 7).

Блок 6. На этом этапе в случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и даль­нейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращение ее деятельности и объявление банкротом. Блок 7. На этом этапе в случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность пред­приятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь . предполагается изменение организационной структуры, сокраще­ние тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Полученные на 5-, 6- и 7-м этапах модели позволят прогнози­ровать показатели деятельности организации в зависимости от вы­бранного пути выхода из кризисной ситуации.

Блок 8. На этом этапе после установления целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определяются ресурсы, необходимые для достижения этих целей. Объем необходимых ресурсов для обеспечения проведения реорга­низации зависит от масштабов поставленных целей реорганизации. Ресурсы могут быть как внутренними, так и внешними. При на­личии достаточности ресурсов, необходимых для осуществления ре­организации, разрабатываются мероприятий по реализации постав­ленных целей.

Блок 9. На этом этапе разрабатываются мероприятия по реали­зации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситу­ации.

Блок 10. На этом этапе осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Она фактически сводится к анализу имеющихся ресурсов и проверке качества проведения морфологи­ческого анализа кризисной ситуации. Эти два элемента оказывают значительное влияние на качество проведения программы антикри­зисного управления. И в случае, если выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы к созданию системы по выводу организации из кризисной ситуации (блок 1), а в случае некачест­венного проведения морфологического анализа его проводят по­вторно (блок 3) и дальнейшие действия осуществляются с учетом вновь полученных результатов.

Блок П. На этом этапе на основе полученных данных и разрабо­танных программ реализации целей формулируются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситу­ации (антикризисные управленческие решения). Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности пред­приятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации. Его общая последовательность приве­дена на рис. 14.3 и включает в себя также одиннадцать блоков.

Блок 1. На этом этапе проведения СМА кризисной ситуации определяются причины ее возникновения. Как уже отмечалось, эти причины могут быть самыми различными, но основным является деление на внутренние и внешние.

Блок 2. На этом этапе СМА проводится ранжирование причин кризиса с выделением управляемых. Выявленные причины кризиса разбиваются на группы в зависимости от их значимости, а также определяются возможные пути управления каждой из них.

Блок 3. На этом этапе производится анализ отраслевой направ­ленности или диверсификации деятельности предприятия, который является ключевым этапом в проведении СМА кризисной ситуации для дальнейшего выбора стратегии деятельности.

Блок 4. На этом этапе проведения СМА производится выбор стратегии будущей деятельности предприятия. Целесообразно выде­лить три варианта стратегии ее будущей деятельности (блоки 5—7).

Блок 5. На этом этапе проведения СМА кризисной ситуации дается заключение о том, что все направления деятельности остаются прежними. Это означает, что нецелесообразно производить никаких изменений в деятельности, так как это приведет к ухудшению ситу­ации. Очень часто нет необходимости во внесении изменений в деятельность организации из-за психологической инерции звена управления.

Блок 6. На этом этапе принимается решение о том, что в деятель­ность организации вносятся элементы нового, т. е. несущественно изменяются либо сырье, либо технология. Это означает, что

к новому направлению деятельности, близкому по своим принципи­альным положениям к ранее существовавшему, позволит предпри­ятию повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Блок 7. На этом этапе принимается решение о том, что деятель­ность предприятия изменяется полностью, т. е. один из показателей (сырье, технологии, конечная продукция) изменяется принципиально. Предприятие начинает использовать новые сырье, технологии или получать принципиально новый продукт. Это означает, что прин­ципиально новое направление деятельности позволит организации выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке.

Блок 8. На этом этапе разрабатываются морфологические струк­турные модели каждого направления деятельности. С этой целью анализируются данные о деятельности данной организации и орга­низаций, занимающихся выпуском аналогичной продукции, опре­деляется этап жизненного цикла, на котором в настоящее время находится организация, и сопоставляется (тренд к волне жизненного цикла) с той или иной производственной стратегией, эти этапы сравниваются с этапами других предприятий с аналогичной стра­тегией. Целью проведения такого анализа является выявление наи­более перспективного направления деятельности организации, которого она в будущем будет придерживаться. Однако следует заметить, что не всегда близость жизненного этапа предприятия, определенного направления деятельности, с этапом высокоразвитого предприятия является целесообразным и перспективным для его принятия в качестве приоритетного для разработки. В связи с этим на этапе анализа направлений развития деятельности организации целесообразно привлекать экспертов в области стратегического управления.

Блок 9. На этом этапе проводится проверка взаимосвязи и взаимо­увязки направлений деятельности в единую систему. Она заключается в определении противоречий между различными направлениями деятельности. В том случае, если они существуют, то их необходимо либо устранить, либо провести повторно выбор стратегии будущей деятельности. В случае если противоречий между различными на­правлениями деятельности нет или их удалось устранить, т. е. все направления взаимосвязаны и взаимоувязаны, определяют конку­рентоспособность организации в новых условиях.

Блок 10. На этом этапе определяется конкурентоспособность ор­ганизации при новых условиях работы. Ее успех во многом зависит от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с кон­курентами.

Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректи­ровки рыночной стратегии предприятия, для обоснования конкрет­ных шагов по завоевыванию рыночных позиций. Для выявления конкурентных преимуществ выпускаемого продукта можно, напри­мер, провести сопоставительный анализ.

Производимый продукт всегда занимает определенное место на соответствующем рынке. Конкурентную ситуацию на рынке описы­вают такие показатели, как доля на рынке, качество продукта, отно­сительная цена, относительные издержки по сравнению с главными конкурентами. Успех предприятия на рынке определяется финансо­выми показателями — рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др.

Важнейшим показателем, влияющим на рентабельность, является доля продукта на рынке. Количественная зависимость этих величин состоит в том, что каждые 10% увеличения доли продукта на рынке увеличивают рентабельность на 3,5%. Вторым существенным факто­ром, влияющим на прибыль, является качество продукта. Исследо­вания показывают, что качество — надежнейшая гарантия поддер­жания высокой доли продукта на рынке (заметим особо: именно качество, а не низкие издержки производства). Оптимальным вари­антом считается тот, при котором высокая доля на рынке сочетается с высоким качеством при разумной дифференциации продуктов. Оба показателя — доля на рынке и качество продукта — могут как взаимно замещать, так и дополнять друг друга. Низкое качество, например, отчасти может компенсироваться высокой долей на рынке, и это позволяет поддерживать прибыль на достаточно высо­ком уровне. Лучшее же качество по сравнению с конкурентом может несколько компенсировать потери, связанные с низкой долей на рынке. Важно иметь в виду, что оптимальное сочетание высокого качества с большой долей на рынке достигается в большинстве случаев в долгосрочном периоде. В выигрышном положении здесь оказываются предприниматели, выступающие лидерами в ценах и низких издержках.

Существует определенная зависимость между качеством продукта и средствами, затраченными на маркетинг. При плохом качестве нет смысла тратить средства на маркетинг. Рентабельность зависит от взаимодействия качества продукта и доли затрат на маркетинг в общем объеме затрат и продаж. Высокое качество продукта гаранти­рует высокую прибыль даже при минимальных затратах на марке­тинг (порядка 6% оборота). Более того, увеличение этих затрат лишь незначительно влияет на прибыль. Не имеет смысла вкладывать в маркетинг более 11% средств от общего объема продаж, поскольку это приводит к уменьшению прибыли предприятия. Ну, а с продук­том низкого качества вовсе не стоит расширять мероприятия по маркетингу.

Рентабельность предприятия находится в определенной зависи­мости от его размеров. Большую прибыль имеют крупные предприятия, занимающие стратегические зоны хозяйствования. В худшем положении находятся, как правило, средние предприятия. Малые же, напротив, показывают обычно хорошие результаты. Их преиму­щество основано на возможности обеспечивать специализирован­ными продуктами сравнительно узкие рыночные ниши.

Прибыль предприятия зависит от комбинации доли на рынке с затратами на научные исследования и разработки. Практикой под­тверждено, что в большинстве случаев только предприятия, имею­щие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные разработки, получая от этого весомую отдачу. Расчеты показывают, что, если компания расходует на НИОКР более 3% оборота, она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Определяющее значение показателя доли на рынке для рентабельности предприя­тия заключается в том, что даже при сокращении затрат на НИОКР уровень рентабельности снижается меньше (примерно до 22%), чем при сокращении доли на рынке (до 17%). Поэтому предпринимате­лю предпочтительнее занимать лидирующие позиции в качестве продукции, что ведет к высокой прибыли через увеличивающуюся долю продаж на рынке.

Что касается малых предприятий, имеющих небольшую долю на рынках, то они должны вести себя иначе. Не имея возможности затрачивать большие средства на научные исследования, они вы­нуждены производить продукты по лицензиям, экономя свои сред­ства на исследования и разработки. При малых долях на рынке высокие затраты на НИОКР неминуемо ведут к финансовой катаст­рофе.

Дорогостоящая технология может привести к падению прибыли на крупных предприятиях, если не удается обеспечить полную за­грузку новых производственных мощностей.

Аналогично обстоят дела и с капиталовложениями. Их высокая интенсивность обычно ведет к агрессивной и разрушительной кон­куренции. Это ставит барьер для малоприбыльных предприятий при вступлении в отрасль. В такой ситуации целесообразно развивать гибкую технологию вместо капиталоемкого производства, чтобы избежать негативного влияния фактора высокой капиталоемкости. Другим выходом из ситуации может быть аренда современной тех­нологии (лизинг), что наряду с экономией собственных средств дает и другие существенные преимущества. Новая технология позволяет произвести качественную продукцию, что, в свою очередь, приво­дит к росту доли на рынке.

Блок 11. На этом этапе определяют варианты политики организа­ции, т. е. конкретные мероприятия по ее проведению. Их последовательное выполнение позволит реализовать цели выбранной полити­ки, которая в зависимости от различных условий (размеры предпри­ятия, сложившиеся условия на рынке, конкурентоспособность и т. д.) является более предпочтительной в данный момент по отноше­нию к иным вариантам.