Инновационное управление человеческими ресурсами

Функция управления человеческими ресурсами в инновационной организации превращается в инструмент долгосрочной стратегии, направленной на устранение барьеров инновационной деятельности. Практика управления человеческими ресурсами становится связующим звеном между обучением, инновационным процессом и творчеством. Это, безусловно, требует принципиально иного подхода к организации управления человеческими ресурсами в инновационной организации. По существу речь идет о формировании инновационного управления человеческими ресурсами (ИУЧР), которое является пограничной областью между двумя областями управленческой науки и практики: инновационным менеджментом и управлением человеческими ресурсами.

Инновационное управление человеческими ресурсами - это деятельность, направленная на совершенствование системы управления в сфере работы с человеческими ресурсами, с целью развития творческого, инновационного потенциала работников и стимулирования инновационного поведения персонала.

Главными предпосылками успешного инновационного управления является гармонизация отношений между участниками инновационного процесса, которая заключается в создании и поддержании благоприятного инновационного климата в организации. Инновационная деятельность – это элемент функционирования организации; эта деятельность должна быть организована как одна из функций каждого подразделения инновационной организации и на каждом уровне управления. А это, в свою очередь, обуславливает необходимость понимания инновационного управления человеческими ресурсами как гибкой системы, опережающей формируемый инновационный процесс. В противном случае новшества без управления остаются либо на "бумаге", либо отвергаются бюрократией. Опережающий принципИУЧР может быть связан с созданием системы гибких обоснованных изменений, осуществляемых с опережением общественной практики.

Другой принцип ИУЧР, обусловленный динамизмом развития инновационной сферы, - это принцип непрерывности, предполагающий постоянство развития инновационного управления. Еще одним принципом ИУЧР является инновационное мышление, т. е. состояние сознания, ориентированное на преодоление барьеров в создании и внедрении инноваций, которое должно быть характерным для всех сотрудников инновационной организации.

Не менее важным принципом ИУЧР является принцип развития инновационных коммуникаций, т. е. установления связей между всеми участниками инновационного процесса как на формальном, так и неформальном уровне.

В сфере ИУЧР необходимо реализовывать и принцип самостоятельности, поскольку ИУЧР, с одной стороны, не может быть изолировано от общей системы инновационного менеджмента, а с другой стороны, должно быть вполне самостоятельным, иметь свои специфические функции и систему управления.

Наконец, важнейшим условием успеха инновационной деятельности является наличие в организации собственно инноваторов, способных генерировать инновационные идеи, активно участвовать в инновационном процессе, умеющими действовать в условиях неопределенности и риска и обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность.

Инновационное управление человеческими ресурсами, являясь частью стратегического управления организацией, должно бытьсоответствующим образом организовано и иметь свои специфические функции. Безусловно, предлагаемое выделение носит достаточно условный характер, поскольку все эти функции тесно переплетены между собой, однако каждая из них требует отдельного анализа.

Основными специфическими функциями ИУЧР могут выступать:

1. Командная организация деятельности персонала на основе адхократического подхода. Современным организациям, действующим в отраслях экономики знаний, требуются проектные структуры, способные собрать высококвалифицированных специалистов в различных областях знаний в единую креативную команду. Решению данной задачи наиболее адекватна инновационная организация деятельности или адхократия (от лат. adhoc – для частного случая), в которой тон задают сотрудничающие друг с другом специалисты. Термин адхократия впервые был введен в научный оборот О. Тоффлером в работе "Адаптивная корпорация" в 1985 г.[13] Адхократия – это органичная структура координирующая работу множества временных рабочих групп, возникающих и прекращающих свою деятельность в соответствии с темпом перемен во внешней среде организации. В условиях развития инновационного процесса наиболее эффективной организацией деятельности является создание инновационных команд – небольших, неформальных самоуправляемых групп (4-10 чел.) высококвалифицированных специалистов с инновационным мышлением, которые разрабатывают и доводят новшество до инновационного продукта (услуги), обслуживают потребителей внедренной инновации и занимаются решением возникающих при этом организационных проблем. Подобного рода командные структуры позволяют достигать гибкости и быстрого реагирования на изменения внешней среды. Такое управление способствует усвоению персоналом инновационного мышления и порождают благоприятный инновационный климат.

2. Создание инновационного климата, основанного на доверии и направленного на развитие инновационной деятельности в организации. Безусловно, инновационный климат является частью общей организационной культуры, которая оказывает на него соответствующее влияние. Чаще всего под ним обычно понимается комплекс условий, способствующий поисковым усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей и предложений. Наиболее благоприятный инновационный климат характеризуется общей направленностью на инновационность, как ясно выраженную цель, достигаемую общими усилиями, а также высокой степенью взаимного доверия, децентрализацией принятия решений и финансового контроля.

Поскольку работа, в основе которой лежат знания, содержит множество неосязаемых аспектов, невыраженных непосредственно атрибутов и ценностей, общая позиция менеджмента и атмосфера доверия приобретает особую роль в развитии инновационной деятельности в организации.

Доверию в современных исследованиях в области менеджмента уделяется большое внимание. Оно определяется как вера в то, что те, от кого мы зависим, оправдают наши ожидания, и рассматривается как определенный ресурс, как форма капитала сотрудничества, использование которого может привести к большим преимуществам. Доверие, с одной стороны, получает возрастающее значение для адаптации организации к современной быстро изменяющейся внешней среде, поскольку организации, основанные на климате доверия, лучше реагируют на внешние изменения. С другой стороны, доверие необходимо с точки зрения условий, когда авторитарное отношение к отдельному работнику уходит в прошлое, и ему доверяется наибольшая самостоятельность как никогда раньше.

Таким образом, создание благоприятного инновационного климата, как правило, предполагает, с одной стороны, атмосферу доверия, выявление и преодоление факторов, "блокирующих" творческие усилия, и совместную поисковую работу персонала, а с другой стороны, расширение полномочий инноваторов на рабочем месте и в группе, использование организационных и психологических инструментов, помогающих "генерировать" новые идеи.

Безусловно, благоприятный инновационный климат в организации является важнейшим фактором, способствующим генерированию инновационных идей. Но идеи приходят не так часто, как нам хотелось бы, и в большинстве случаев так оно и есть. Тогда не остается ничего иного, как систематическиискать их.

3. Формирование системы эффективного генерирования инновационных идей и механизма аккумулирования творческих идей и предложений.

Питер Друкер выделяет семь областей анализа, служащих источниками инновационных идей:

- неожиданное событие для фирмы (ее успех или неудача) или неожиданное событие во внешней среде;

- несоответствие между реальностью, какой она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней;

- нововведения, которые планируются заранее;

- внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;

- демографические изменения;

- изменения в ценностных ориентациях людей, их настроениях и социальных установках;

- новые знания, полученные как научным, так и практическим путем[14].

Первые четыре области изменений Друкер относит к внутренним, три последующих – к внешним. При этом он отмечает, что между ними нет четких границ, и они могут взаимно пересекаться. Однако каждая из областей требует отдельного анализа.

Ни одна область не предполагает больших возможностей для успешной инновации, чем неожиданный успех. Неожиданный успех не просто показывает возможность инновации, он требует ее. Это требование вытекает из того, что неожиданный успех показывает ограниченность взглядов руководства, указывает на необходимость приведения их в соответствие с экономической реальностью. Не меньшее внимание необходимо уделять другим неожиданным событиям во внешней среде, например неожиданному успеху или неудаче конкурентов. Классический пример такого неожиданного события по использованию шанса преуспеть – появление персональных компьютеров и реакция компании ИБМ. Всем казалось, что будущее за большими ЭВМ коллективного пользования, сама идея персональных компьютеров считалась абсурдной. Однако такие взгляды не помешали компании, оправившись от шока после появления ПК, создать свой бизнес в этой области и, более того, стать в ней лидером.

Следующий источник инновационных идей – несоответствие между реальностью, какой она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней. Такое несоответствие – приглашение к нововведению. Выявить его, однако, трудно, ибо оно имеет скорее качественный, чем количественный характер. Примером может служить распространенное в 50-х годах мнение о скором упадке морских грузовых перевозок в связи с увеличением стоимости и времени доставки. Острой проблемой стала скорость обслуживания судов. В то время как все большие суммы вкладывались во флот, их нужно было вкладывать в технологию погрузки-выгрузки. Внедрение контейнеров и судов типа ролкеров решило проблему.

"Возможность – есть источник инновации" – так можно охарактеризовать две первые области анализа. В третьем случае инновация начинается не с события, а с задачи, то есть "необходимость рождает изобретение". Реальность, дающая шанс на нововведение, такова, что почти каждый сотрудник в организации знает о существовании слабого звена, однако никто ничего не предпринимает. Тем не менее, как только новшество внедряется, оно тут же воспринимается как очевидное и вскоре становится нормой. Необходимо отметить, что важным моментом в использовании этого источника является необходимость получения существенно новых знаний для удовлетворения описываемой потребности.

Последним из внутренних для организации или отрасли источников нововведений является изменение структуры рынка или отрасли. Эта структура может основываться неизменной в течение многих лет и казаться довольно стабильной, однако на самом деле это обманчивая видимость. Характерными признаками надвигающихся изменений в структуре отрасли являются быстрый рост отрасли и сближение технологий, которые прежде считались совершенно самостоятельными (примером последнего может служить появление аппаратов для внутренней связи, соединяющих в себе характеристики телефона и компьютера.

Одним из важнейших внешних источников инновационных идей являются демографические изменения: в составе населения, половозрастной структуре, занятости, образовательном уровне и доходах. Важность этих изменений, необходимость их учета общепризнаны, однако и по сей день их редко учитывают в повседневной деловой практике. Поэтому демографические изменения представляют собой продуктивный и надежный источник инноваций для тех, кто готов производить самостоятельные практические исследования демографической ситуации.

Следующий важный источник инновационности – изменения ценностных установок и восприятий. Особое значение при использовании этого источника имеет временной фактор. Необходимо быть первым, но именно в силу высокой степени неопределенности этого источника нововведение должно быть небольшим и очень специфичным.

Выделяя в качестве еще одного источника инновационных идей новые знания, т. е. открытия, изобретения и т. п., П. Друкер называет их "суперзвездой" предпринимательства. Нововведения, основанные на новых знаниях, отличаются от других нововведений по своим основным характеристикам: временному охвату, процентности неудач, предсказуемости и уровню требований к менеджменту. Вот их основные отличия. Во-первых, временной разрыв между появлением нового изобретения или открытия и его разработкой до уровня прикладной технологии и освоения рынком очень велик. Причем это относится не только к области науки и техники, поскольку нововведения, основанные на социальном знании, также подолгу пробивают себе дорогу. Второй отличительной чертой таких нововведений является соединение нескольких видов новых идей, причем некоторые из них могут и не быть результатом научных исследований. Наконец, нововведения, основанные на новых знаниях, несут более высокую, по сравнению с остальными, долю риска и нет никакого способа устранить элемент риска, и даже уменьшить его. Тем не менее интеграция новых знаний в систему постоянно контролируемых источников инновационных идей и систематическое применение инновационного управления трудом могут сделать инновационный процесс более успешным.

Практика инновационной деятельности знает логические и эвристические методы генерирования инновационных идей. При логическом поиске человек задействует свое сознание. Он обращается к своему опыту, знаниям, навыкам. Процесс генерирования новой идеи в этом случае похож на решение математической задачи: результат получается из вполне конкретной цепи вычислений. Это вполне проверенный и надежный метод. К логическим можно отнести такие методы, как метод проб и ошибок; метод контрольных вопросов; морфологический анализ; метод фокальных объектов; стратегия семикратного поиска; теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) и ряд других. Однако теперь все активнее стали применять эвристические методы рождения инновационных идей, где в большей степени используются интуиция и подсознание человека. Здесь наиболее известными методами являются метод мозгового штурма; синектика; метод направленного мышления, метод использования библиотеки эвристических приемов.

Для того, чтобы вооружить персонал навыками инновационного мышления, современными организациями разрабатываются специальные учебные программы, приглашаются специалисты для проведения тренингов, например, к разработанной Эдвардом де Боно методике развития творческого мышления обращались такие крупные корпорации, как ИБМ, "Дюпон", "Шелл", "Ерикссон", "Форд" и многие другие.

Таким образом, идеи являются основой жизнеспособности современной организации, а программа выдвижения предложений позволяет реализовывать эти идеи. Многие передовые компании сегодня имеют гибкие многоканальные механизмы аккумулирования творческих идей и предложений, где:

- инновационная деятельность постоянно контролируется и поддерживается высшим руководством;

- существует быстрота и гласность рассмотрения заявок;

- процедуры четко и ясно определены;

- поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений;

- постоянно приводятся мотивы в пользу выдвижения предложений (особенно характерно для Японии).

Данная программа дает сотруднику, занятому определенной работой, возможность выработать и представить свои идеи и соображения по ее совершенствованию. Это позволяет организации отбирать и реализовывать инновационные идеи, а также более эффективно использовать ресурсы, повышать производительность труда и качество продукции. Для сотрудника программа выдвижения предложений, помимо дополнительного дохода, обеспечивает возможность творческого самовыражения, позволяет добиваться признания и ощутить себя причастным к делам фирмы.

4. Развитие внутрифирменного инновационного предпринимательства (интрапренерства). Одним из важнейших условий успеха нововведений является наличие инноватора-энтузиаста, захваченного новой идеей и готового приложить максимум усилий, чтобы воплотить ее в жизнь. В последние десятилетия многие крупные организации, занимающиеся инновационной деятельностью, были вынуждены искать пути и возможности стимулирования нового поколения изобретателей и инноваторов – высокоэффективных внутрифирменных предпринимателей (интрапренеров), которым создаются условия для генерирования инновационных идей, выделяются ресурсы для их реализации и оказывается всевозможная поддержка для доведения идеи до инновационного продукта (услуги).

Такое "внутреннее предпринимательство" в рамках крупных корпораций получило название "интрапренерства".

Интрапренер – это инноватор, инициирующий и ведущий свою инновационную предпринимательскую деятельность в рамках действующей организации.

Сущность внутрифирменного предпринимательства заключается в том, что в организации постиндустриального типа создаются условия для генерирования инновационных идей, выделяются ресурсы для их реализации и оказывается всевозможная поддержка для доведения идеи до практического воплощения.

Целью интрапренерства является повышение эффективности инновационной деятельности организации за счет:

- интеграции предпринимательских возможностей личности и организации;

- активизации использования творческого потенциала сотрудников;

- повышения эффективности использования ресурсов организации;

- ускорения реакции на изменения потребностей рынка;

- быстрой разработки и внедрения различных инноваций.

Внутренне предпринимательство нередко рассматривается как наиболее подходящая форма стимулирования инноваций. Речь идет о том, что для стимулирования проявления инициативы и появления инноваторов-интрапренеров необходима особая "предпринимательская среда" и инновационная культура. Создание внутрипредпринимательского климата требует такой структуры, которая предоставляла бы интрапренерам широкие возможности и свободу действий, средства, позволяющие им контролировать проект и сохранять рабочие группы, право принимать решение на возможно более низком уровне и использовать ресурсы существующих подразделений и внешних поставщиков, давала возможность сотрудникам посвящать часть рабочего времени проектам по их выбору.

Таким образом, основными признаками организационной среды, стимулирующей развитие интрапренерства, являются:

- инновационная стратегия развития;

- современная гибкая технология;

- гибкая управленческая структура;

- инновационное управление персоналом;

- творческий потенциал персонала;

- система мотивации и стимулирования, направленная на развитие инновационной деятельности;

- поощряются новые идеи, допускаются ошибки, за которые не наказывают;

- ресурсы доступны и имеются в наличии;

- участвуют команды разных профилей;

- осуществляется поддержка со стороны высшего руководства.

Особые условия внутрифирменного предпринимательства предъявляют определенные требования к личным качествам интрапренера. Необходимо обладать такими качествами, как: наличие фактического опыта инновационной деятельности; активный творческий подход к делу; профессионализм; целеустремленность; лидерство и умение организовать работу своей команды; инновационное мышление; интуиция; коммуникабельность; склонность к нестандартным решениям; эффективность действий в условиях неопределенности.

Следует также отметить, что интрапренер может доводить до инновации, как свою собственную идею, так и чужую идею, которая родилась в его организации, либо за ее пределами.

5. Развитие инновационных коммуникаций. Организация только тогда может использовать преимущества инновационного управления персоналом, когда информация будет свободно циркулировать как внутри ее, так и между организацией и внешней средой. Поэтому развитию инновационных коммуникаций сегодня уделяется особое внимание. Это связано с тем, что, во-первых, происходит усложнение коммуникаций в связи с расширением полномочий работников и пересмотром их трудовых функций. В традиционной индустриальной организации в обязанности работников не входит координация работы друг с другом на своем уровне, поэтому в основном используются вертикальные коммуникации. В постиндустриальной организации большая часть межфункциональных связей и даже многие общие вопросы решаются на уровне автономных рабочих групп (команд). Эти команды работают сообща как интрапренеры широкого профиля. Они занимаются изучением рынка, разработкой новых продуктов, методами работы и т. д. В результате интеграция достигается не иерархическим путем, а на одном межфункциональном горизонтальном коммуникационном уровне. Таких коммуникаций много, поскольку каждый важный процесс выходит за организационные рамки. Поэтому создание радикально новых, горизонтальных информационных каналов, быстро распространяющих стратегические знания по организации является достаточно сложной задачей.

Во-вторых, меняется отношение к неформальным коммуникациям как важному источнику инновационных идей, эффективного сотрудничества работников, автономных групп и функциональных подразделений. Развитое неформальное общение ведет к большей активности персонала, к большему числу экспериментов, обучению и одновременно к способности улучшать общение и управлять событиями.

В-третьих, большого успеха в инновационной деятельности достигают организации, располагающие развитой сетью каналов, методов и гибких форм ведения диалога с окружающим миром. Весьма полезным, например, оказывается привлечение на временной основе носителей инновационный идей из других организаций. Так, согласно результатам исследования, проведенного сотрудником университета г. Глазго (Великобритания) С. Галлахером, из 158 важнейших идей, которые были положены в основу 50 инноваций в крупных компаниях, 102 родились за пределами их лабораторий[15]. То есть, инновации не начинаются с чистого листа. Хорошие идеи приходят из других мест, заимствуются и вновь используются. Именно по этой причине постиндустриальные организации стимулируют участие сотрудников в различных семинарах и конференциях, предоставляют им возможность общаться с потребителями их продукции и участвовать в проектах, прямо не связанных с их основной деятельностью. По этой причине многие фирмы (особенно японские) открывают двери для посетителей, прося их высказать свои соображения о состоянии и путях улучшения деятельности фирмы.

В-четвертых, все большее значение приобретает взаимодействие работников в промышленном освоении и реализации новшеств на рынке инноваций, когда необходима ориентация на решение "сквозных задач" и эффективная обратная связь, понимание конечных целей и надежность "стыков" между этапами создания инноваций.

Сегодня специалисты нередко говорят о трудностях установления эффективных коммуникаций между представителями науки и производства. Приводятся многочисленные примеры того, как производственный персонал тормозит, а то и вовсе саботирует предложения инноваторов. На предприятиях производственный персонал обычно загружен текущими заданиями и не хочет брать на себя не подкрепленные материальными стимулами дополнительные обязанности. Кроме того, задачи исследователей и разработчиков часто непонятны или кажутся несущественными производственникам, в свою очередь, у представителей служб НИОКР не всегда есть желание и навыки устанавливать деловые контакты с занятыми непосредственно на производстве.

Не менее остро стоит проблема установления эффективных внутрифирменных коммуникаций между представителями НИОКР и маркетинга, хотя именно в службах маркетинга рождается от 20 до 40% инновационных идей.

С прогрессом информационных технологий стала возможной организация информационных потоков при помощи технических систем. Для придания мощи и значения горизонтальным информационным системам многие компании пришли к необходимости их формализации в специальные службы, которым помогают работать компьютерные сети. Электронная почта становится прекрасным средством согласования и быстрой рассылки документов всем заинтересованным лицам, а электронные доски объявлений способствуют более широкой информированности работников низшего и среднего звена управления об общем состоянии дел в организации.

Безусловно, многое зависит от способностей менеджеров сформировать благоприятное отношение персонала к нововведениям на всех стадиях инновационного процесса. В противном случае возможны ситуации, когда инициатива будет заблокирована. Поэтому менеджеры и службы персонала должны увязывать эффективность коммуникаций с развитием инновационного мышления персонала.

6. Непрерывное организационное обучение персонала.Инновационные стратегии постиндустриальных организаций потребовали пересмотра сложившихся подходов к формам и методам подготовки персонала. Традиционная система повышения квалификации, построенная по схеме:

сегодня заменяется концепцией организационного обучения, которое необходимо, чтобы постоянно изменяться, расти в конкурентной экономической среде и условиях ускоряющихся технологических инноваций. Организации, которые не обучаются (и соответственно не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными.

Питер Сенге, один из авторов теории организационного обучения, полагает, что обучающаяся организация – это организация, в которой вы не можете не учиться, поскольку обучение вплетено в ткань жизни такой организации[16]. Он выделяет пять дисциплин теории организационного обучения, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Речь идет о следующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения работников.

1. Построение общего видения. Трудно представить организацию, не имеющую целей, задач и ценностей, которые бы не разделялись всеми ее членами. Построение общего видения организации включает в себя: поощрение индивидуального мнения, поскольку совместное видение формируется из индивидуальных взглядов; открытая информация о взглядах лидеров организации; видение как развивающийся процесс, поскольку процесс формирования совместного видения бесконечен; сочетание внешнего и внутреннего видения; различие позитивного и негативного видения.

2. Выявление ментальных моделей. Это глубоко укоренившиеся в сознании понятия, обобщения, образы, которые влияют на то, как мы воспринимаем окружающий нас мир. Очень часто люди не осознают, как они относятся к ментальным моделям и к тому влиянию, которое они оказывают на поведение. Ментальные модели того, какое поведение допустимо в организации, являются не менее глубоко укоренившимися. Нередко перспективные идеи пропадают втуне. Одна из причин этого – противоречие новых воззрений и инициатив и доминирующих в данный момент ментальных моделей. Задача организационного обучения состоит в том, чтобы изменить устаревшие модели, не вызывая при этом реакции отторжения.

3. Системное мышление. Исследования, проведенные П. Сенге, подтвердили важность использования лидерами организаций системного мышления, когда руководители уделяют основное внимание не текущим событиям, а тенденциям и причинам происходящих изменений. Способные к системному мышлению менеджеры встречаются не так уж часто и именно они оказывают наибольшее воздействие на организацию. Системы мышления являются концептуальными структурами, охватывают объем знаний и технологий, осознанных в течение ряда лет. Эти знания составляют целостное представление о процессах и явлениях.

4. Персональное мастерство. Оно заключается в достаточном уровне знаний, умений и компетенций работников организации. Люди с высоким уровнем персонального мастерства способны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо, поскольку они связывают себя с непрерывным обучением. Динамика персонального мастерства начинается с выявления мотивации и ценностных ориентаций работника и их соответствия целям организации. Поэтому рекомендуется постоянно заниматься связями между личным и организационным обучением, а также разнообразными связями между личностью и организацией.

5. Групповое обучение заключается во взаимном обучении в процессе совместной деятельности, результатом которого является рост ее эффективности. Когда группы действительно обучаются, они не только показываю высокие результаты, но и отдельные личности развиваются быстрее, чем это могло произойти в случае индивидуального обучения. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов группы войти в состояние совместного мышления. С другой стороны, эффект группового обучения не может быть достигнут при преобладании индивидуальных целей над общими и при отсутствии общего видения проблем. Групповое обучение является очень важным еще и потому, что в современных организациях большая часть межфункциональных связей и многие общие вопросы решаются на уровне автономных рабочих групп, которые работают как интрапренеры широкого профиля.

Процесс обучения в инновационной компании в значительной мере носит экспериментальный характер. Он основан на "интерактивных" формах совместной работы обучаемых, на участии посредника-консультанта, использовании передаваемого опыта инновационной деятельности. Принципиальное значение имеют соединение интересов, учет ценностей участников и направление коллективных усилий. Тем самым создается инновационная атмосфера, в которой люди стараются учиться друг у друга, обмениваются практическим опытом, укрепляют неформальные контакты и строят сетевые структуры в фирме. Чтобы вооружить персонал навыками инновационного мышления разрабатываются специальные программы, приглашаются специалисты для проведения тренингов.

Все обучающие технологии потенциально могут быть использованы более чем для одной цели. Принято рассматривать следующие четыре категории обучающих способов: 1) поддерживающие; 2) переходящие; 3) прогнозные; 4) универсальные. Они приведены в табл. 1.14

Таблица 1.14

Обучающие способы

Источник: Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2001, с 430

В последнее время на первый план выдвинулись способы обучения так называемого второго поколении.К ним относятся диалог, обучение в действии, зоны для тренировки, управление знаниями и составление карт.

Диалог представляет собой процесс коллективного мышления и исследования. Общий мыслительный процесс и разделяемые всеми понятия дают возможность группе достичь более высокого уровня сознания и творческих способностей. Известно, например, что в ряде центров обучения проводятся семинары по персональному видению и ментальным моделям для усиления диалога. Когда организация должна отказаться от предыдущих неудачных моделей, диалог открывает возможность найти новый путь.

Планирование сценариев. Известно, что мозг человека пытается прогнозировать то, что произойдет или что он должен сделать в следующий момент, в следующие несколько минут, в следующую неделю, месяц. Эти планы постоянно организуются в анализ "что, если" и составляют "память будущего". Тот же процесс происходит с коллективной памятью в результате организационного обучения.

Построение сценария является не просто частью планирования. Чтобы построить хороший сценарий, ведущие специалисты должны собраться вместе и участвовать в анализе всей истории развития. Группы планирования обычно начинают с варианта "что если". После того, как специалисты наметят варианты, составляются финансовые, маркетинговые и операционные проекты.

Одним из наиболее интересных и эффективных способов продумывания решения проблем в организации является использование "упражнения Мерлина". Оно представляет собой комбинацию свободной формы моделирования и планирования сценария. "Упражнение Мерлина" начинается с просьбы к участникам спроектировать себя в каком-то периоде будущего, например через 10 лет. Они представляют, что их организация становится ведущей в стране (или в мире) через 10 лет, конкурируя на рынке. В рамках совместного мышления пишется сценарий будущего. Затем участники возвращаются назад в настоящее, находя на пути основные вехи, с которыми они будут иметь дело в период десятилетия, чтобы предусмотренный ими успех стал реальностью. Применяя этот метод, в некоторых фирмах были инициированы новые виды коммерческой деятельности.

"Обучение в действии" заключается в просьбе к участникам работать в команде и штурмовать реальные проблемы. В процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, применяют то, чему научились. Основные шаги "обучения в действии" заключаются в следующем:

организуйтесь в команду для решения определенных проблем;

привлекайте, если это возможно, разнообразных специалистов и консультантов;

используйте наибольшее число плановых входящих данных, но требуйте информацию по множеству вопросов;

встречайтесь регулярно для обсуждения решения проблемы;

когда проблемы решены, продолжайте встречаться, делая акцент на обучении и обдумывании;

завершайте "обучение в действии" только тогда, когда все мельчайшие элементы проекта обучения исчерпаны.

"Обучение в действии" особенно подходит к распространению процесса обучения в автономных группах.

Практикой ряда постиндустриальных организаций был выдвинут вопрос о необходимости иметь "зоны для тренировки", которые бы генерировали различные способы обучения. "Зоны для тренировок" способствуют экспериментированию. С помощью инструктажа они развивают стремление к риску и обучению в рамках организации, выявление связей и противоречий в стратегии, тренировку системного мышления в реальной среде, что очень важно для развития инновационной деятельности.

Опыт показывает, что к знач<