Тема 1.2.2 Применение системного подхода к управлению человеческими ресурсами.

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность менеджерам раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из подсистем, элементов, структуры взаимосвязей, и на основе проведенного системного исследования, на практике сформировать эффективную систему управления человеческими ресурсами в организации.

Исходной предпосылкой системного анализа является определение целей системы. Особенность процесса целеполагания системы управления человеческими ресурсами заключается в согласовании экономических и социальных целей. Например, экономические цели системы направлены на обеспечение эффективности и конкурентоспособности организации за счет рационального формирования, использования и развития человеческих ресурсов. Экономические цели выражаются в приращении прибыли и конкурентных преимуществ компании.

Социальные цели ориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества трудовой жизни, профессиональное обучение и повышение квалификации, организацию отдыха, бытового и медицинского обслуживания, правовую защищенность, здоровый морально-психологический климат, стимулирование творчества, самореализацию и т.д.

Главная цель системы управления человеческими ресурсами современной организации рассматривается как рациональное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения организационных социально-экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников.

Система целей является основой определения функций управления человеческими ресурсами, отражающих специфику содержания управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.

Системный целостный подход к управлению человеческими ресурсами заключается в интеграции всех функций, ориентированных на человеческие ресурсы в организационной системе. Ранее многие функции, относящиеся к работникам, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит интеграция всех функций управления человеческими ресурсами, которые уже не ограничиваются только учетно-оформительскими, а по своему назначению выполняют аналитические, управленческие, образовательные, информационные и другие задачи.

Среди многообразия функций управления человеческими ресурсами можно выделить следующие:

Табл. 1.1 Функции управления человеческими ресурсами

Таким образом, управление человеческими ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций), которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления человеческими ресурсами в организации. Организационную структуру управления человеческими ресурсами можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.

Структура управления человеческими ресурсами организации определяется характером ее деятельности, размерами, стратегией развития, кадровой политикой, финансовыми возможностями.

В малых организациях управление человеческими ресурсами является функцией общего руководства.

В средних организациях функции управления человеческими ресурсами выполняют линейные руководители либо для их реализации создаются небольшие функциональные подразделения.

В крупных организацияхсоздаются самостоятельные функциональные службы по управлению человеческими ресурсами, имеющие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции. В составе службы работают квалифицированные специалисты-менеджеры по персоналу, психологи, юристы, экономисты, социологи и др. (рис. 4.8). В практике крупных организаций применяются различные подходы к структурированию служб по управлению человеческими ресурсами. Построение этих служб может быть специализировано по категориям работников. Организованные таким образом кадровые подразделения решают все вопросы в отношении соответствующей профессиональной группы работников. Такая структура больше ориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу.

Рис. 1.3 Пример организационной структуры службы по управлению человеческими рсеурсами крупного предприятия

В условиях реформирования организационных структур (перехода от бюрократических к горизонтальным, сетевым, виртуальным) происходит активное внедрение современных персонал-технологий, направленных на оптимизацию численности персонала в организации и повышение эффективности ее деятельности. К ним относятся (табл. 1.2):

Табл. 1.2 Примеры современных персонал-технологий

Усложнение и расширение сферы управленческой деятельности в области трудовых отношений выдвигает новые требования к модели профессиональных, социальных и личностных компетенций HR-менеджеров. Сегодня наряду с традиционными профессиональными ролями специалист кадровой службы должен стать стратегическим партнером высшего и линейного менеджмента компании, проводником перемен, формируя культуру, в которой могут развиваться организационные способности к изменениям, защитником сотрудников, поддерживая и защищая интересы работников, повышая уровень их вовлеченности и приверженности организации.

В развитых странах в службах управления персоналом работают от 1 до 1,5% общей численности работников. Средний размер кадровой службы рассчитывается из соотношения: один специалист на 135 работников в организации (в зависимости от отрасли, финансового потенциала и т.д.). В крупных американских корпорациях среди кадровиков 30% имеют степень магистра; из 100 дипломированных кадровых работников 12 — специалисты по методам обучения, социальному развитию, 37 — по управлению человеческими ресурсами. Резко возрастает профессиональный уровень и расширяется специализация менеджеров по персоналу: психологи, консультанты по планированию карьеры, конфликтологи, методисты по профессиональной ориентации и т. д.

В современных условиях для решения задач управления человеческими ресурсами необходимы не просто «кадровики-администраторы», а менеджеры, способные наряду с традиционными функциями решать задачи в области регулирования трудовых отношений, социального развития, корпоративного обучения, стимулирования инновационной и предпринимательской деятельности. Менеджер, работающий с человеческими ресурсами, должен быть, во-первых, организатором коллективной трудовой деятельности людей путем создания необходимых для этого организационных, социально-экономических условий; во-вторых, одновременно психологом и социологом, чтобы учитывать индивидуальные возможности и особенности каждого работника и создавать благоприятную атмосферу для достижения успеха; в-третьих, экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для принятия решений.

Реальная практика постоянно выдвигает управленческим кадрам новые задачи, связанные с формированием, использованием и развитием трудового и творческого потенциала организаций. Например, в новой роли рекрутера менеджер осуществляет вербовку, подбор и наем нужных работников, а в роли конфликтолога занимает активную позицию в регулировании конфликтов и трудовых споров в коллективе организации. Менеджер-инноватор — это инициатор нововведений, генератор идей в сфере труда, а в роли консультанта, наставника менеджер разъясняет задачи, цели и способы их решения, дает полезные советы, рекомендации, установки. Выполняя роль исследователя, менеджер должен реализовать одну из важнейших сегодня функций управления человеческими ресурсами -прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах, анализ последствий принимаемых решений. Важной в современных организациях становится роль менеджера- «тренера» -высококвалифицированного специалиста, который владеет современными методами подготовки персонала. Ролевая структура деятельности менеджера по управлению человеческими ресурсами представлена на рис. 1.4.

Рис. 1.4Ролевая структура деятельности менеджера по управлению человеческими ресурсами

В качестве примера рассмотрим обобщенные оценки требований к компетентности современного управленца по 5-балльной шкале фирмы «Билайн» (табл. 1.3):

Табл. 1.5 Модель компетентности менеджера по человеческим ресурсам фирмы «Билайн»

Таком образом, в процессе деятельности менеджер по человеческим ресурсам сталкивается с различными ситуациями, в связи с чем ему приходится выполнять новые роли. Но эти роли взаимосвязаны и динамичны: каждая находится в развитии, постоянно видоизменяется, между ними стираются грани. Исполнение конкретной роли подразумевает, что в ее рамках менеджер должен уметь совмещать, рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность для реализации поставленных целей и достижения результата (рис. 1.5):

Рис. 1.5. Основные виды профессиональной деятельности менеджера

Начиная с конца прошедшего столетия на предприятиях развитых стран отказались от традиционных наименований «отдел кадров», «управление персоналом», заменив их на «управление человеческими ресурсами». В смене названий отразилось расширение функций кадровых подразделений, возрастание их статуса, а также закрепление за ними роли стратегических служб-партнеров, определяющих развитие организации в будущем, ее конкурентные преимущества.

Управление человеческими ресурсами рассматривается как сложная целостная система, состоящая из взаимосвязанных и взаимодействующих подсистем: формирования, использования и развития человеческих ресурсов организации. Однако каждая подсистема в отдельности не может обеспечить эффективность человеческих ресурсов. Только комплексный, интегрированный подход к управлению человеческими ресурсами является залогом успеха кадрового менеджмента.

Формирование человеческих ресурсов - в этой подсистеме закладывается база трудового и творческого потенциала организации и перспективы его дальнейшего наращивания. Цель данной подсистемы - своевременное обеспечение качественных и количественных потребностей в человеческих ресурсах, принятых стратегий организации.

Использование человеческих ресурсов - эта подсистема представляет собой комплекс функций, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих, предпринимательских способностей работников для достижения поставленных целей.

Развитие человеческих ресурсов как подсистема управления в организации приобретает исключительно важное значение в современных условиях. Оно нацелено на повышение компетенций работников в соответствии с задачами стратегического развития организации.

Проектирование службы по управлению человеческими ресурсами во многом зависит от стратегии, размера организации, ее структуры и стадии жизненного цикла, финансовых возможностей, а также от отношения собственников к кадровым вопросам, их видения роли и статуса данного подразделения в стратегическом развитии компании.

Многогранная деятельность современного менеджера по персоналу, участвующего в реализации концепции управления человеческими ресурсами, предполагает исполнение следующих ключевых ролей:

• проводника политики руководства компании среди ее сотрудников;

• стратегического партнера топ-менеджмента компании;

• внутреннего консультанта руководителей и сотрудников компании в области трудовых отношений;

• инноватора, т.е. лица, осуществляющего в организации изменения, соответствующие стратегическим целям компании.

Формирование системы управления человеческими ресурсами в современных организациях происходит на основе соблюдения ряда принципов:

• комплексности, т.е. необходимости учета всех факторов, воздействующих на систему управления человеческими ресурсами;

• научности - при построении системы управления необходимо базироваться на рекомендациях науки в области управления, экономики, социологии, психологии, права и др., с учетом законов развития общественного производства в рыночных условиях;

• прогрессивности - формирование системы управления человеческими ресурсами должно опираться на трудовой зарубежный и отечественный опыт;

• перспективности - проектирование системы управления человеческими ресурсами должно осуществляться «из видения будущего», учитывая перспективы стратегического развития организации;

• интеграции целей и задач - эффективность системы управления человеческими ресурсами следует оценивать не на основе ее собственных достоинств, а с точки зрения ее взаимодействия с другими подсистемами и вклада в общую эффективность организации, в достижение корпоративных целей и ценностей;

• адаптивности - система управления человеческими ресурсами должна отражать специфику деятельности конкретной организации, ее стратегии развития, особенности организационной культуры, т.е. она должна уметь приспосабливаться к изменяющимся целям, ситуации, условиям как внутри, так и во внешней среде организации;

• саморазвития - система управления человеческими ресурсами должна стремиться к совершенствованию, обновлению, инновациям для качественного развития и усиления конкурентных преимуществ организации;

• целостности - система управления человеческими ресурсами - это не сумма составляющих ее элементов, а ограниченная система, обладающая собственными свойствами и согласованно взаимодействующая с другими подсистемами, обеспечивая целостность всей организации;

• соответствия- означает соразмерность элементов системы управления человеческим ресурсами по трудоемкости, объему деятельности, норме подчиненности. Данный принцип определяет рациональность взаимодействия между звеньями, подразделеньями, ритмичность работы, дисциплину деятельности;

• эффективности системы управления человеческими ресурсами ,т.е. учета соотношения инвестиций на развитие человеческих ресурсов и результатов деятельности организации.