Управление человеческими ресурсами как стратегическая функция менеджмента.

Цели изучения:

• слушатели должны понимать значение управления человеческих ресурсов для совершенствования и развития организации;

• знать классические и современные подходы к управлению персоналом;

• научиться применять на практике принципы разработки и реализации оптимальных кадровых решений;

• уметь оценить их эффективность.

•

Понятие «стратегия», процесс ее формирования и управления сформировалось относительно недавно. Тем не менее, в данной области экономики и менеджмента существует достаточно большое количество направлений и школ анализа. Еще в 1955 г. П. Друкер в своей работе «Практика управления» подчеркнул значение стратегических решений, к которым, по его мнению, относятся «все решения, касающиеся целей компании и способов их достижения».

Многие авторы в этой области пытались сформулировать понятие «стратегия». Мы не будем детально рассматривать все многообразие формулировок данного понятия, остановимся, лишь на принципиальных общих моментах:

1. Стратегия связана с длительным горизонтом планирования. Чаще всего она подразумевает долгосрочные цели, принципиально важные и масштабные решения.

2. В рамках стратегии реализуется выбор направления развития компании.

3. Стратегия согласует ресурсы компании и условия среды, в которых она функционирует.

Стратегию можно рассматривать как констатацию того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Основными при этом являются целенаправленные действия, благодаря которым фирма выгодно отличается от своих соперников. Стратегия - это также констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения. Стратегию можно рассматривать как перспективу в процессе определения ключевых стратегических вопросов и факторов успеха, при этом принимаемые стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на поведение и эффективность компании.

Тремя ключевыми концепциями стратегии являются: конкурентное преимущество, отличительные способности и стратегическое соответствие.

Согласно первой концепции, конкурентное преимущество формируется на основе создания предприятием потребительской ценности. Для достижения конкурентного преимущества фирмы выбирают рынки, на которых они отличаются от своих конкурентов и непрерывному совершенствованию своей рыночной позиции. Представтелями данной концепции являются Портер и Барни.

В рамках данной концепции была разработана классификация трех типовых стратегий, которые организации могут использовать для достижения конкурентного преимущества, а именно:

1)стратегия инновации;

2)стратегия качества;

3) стратегия лидерства в издержках.

Эти варианты стратегии активно применяются в том числе на уровне функциональных стратегий.

В развитие этой концепции было предложено разграничить конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать, и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Этот отличительный признак лежит в основе другой концепции – концепции отличительных способностей. В числе авторов, разрабатывавших данную концепцию, стоит назвать Кэя, Куинна, Хэмела, Прахалада и др.

Отличительными называются те способности, имитация которых конкурентами либо невозможна в принципе, либо крайне затруднительна. Воспроизводимые способности можно купить на рынке или создать внутри любой компании, обладающей достаточной базой управленческих умений и навыков, настойчивостью и финансовыми ресурсами. Большинство технических способностей воспроизводимы. Прахалад и Хэмел, в развитие данной идеи,предположили, что конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе формируется на основе формирования компанией «ключевых компетенций», превосходящих компетенции конкурентов, а также за счет более быстрой, чем у них, обучаемости и более эффективного применения полученных знаний.

Отличительные способности, или ключевые компетенции, описывают способность компании к специализации или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что компания умеет делать лучше своих конкурентов. Если компаниязнает, каковы се отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях.

Согласно концепции стратегического соответствия, чтобы усилить конкурентное преимущество, компания должна соотносить свои ресурсы и способности с возможностями внешнего окружения.

Взгляд на стратегию с позиции ресурсов заключается в том, что стратегическая способность компании зависит от ее ресурсной способности. Теоретики стратегии ресурсной базы утверждают, что устойчивое конкурентное преимущество формируется путем приобретения и эффективного использования совокупности отличительных ресурсов, которые конкуренты не в состоянии скопировать.

Под стратегической способностью понимается способность компании разрабатывать и реализовывать стратегии, которые позволяют достичь конкурентного преимущества. Другими словами, это способность выбирать наиболее подходящее видение, формулировать реалистичные намерения, точно соотносить ресурсы с возможностями и умело разрабатывать и реализовывать стратегические планы.

Формулирование корпоративной стратегии можно определить как процесс развития целевой ориентации. Его часто описывают как логический, пошаговый процесс. На практике формулирование стратегии не всегда является рациональным и линейным процессом, каким его пытаются представить отдельные теоретики и практики управления.

Теоретически процесс формулирования стратегии состоит из следующих шагов:

1. Определение миссии.

2. Определение целей.

3. Проведение сканирования внутренней и внешней среды компании для выявления ее внутренних сильных и слабых сторон
и внешних возможностей и угроз.

4. Анализ текущих стратегий для определения их релевантности в
свете оценки внутренней и внешней ситуаций.

5. Выявление отличительных способностей компании в свете
предыдущего анализа.

6. Формулирование ключевых стратегических вопросов, вытекающих из предшествующего анализа.

7. Разработка корпоративной и функциональной стратегий, направленных на достижение целей компании и конкурентного
преимущества, с учетом ключевых стратегических вопросов.

8. Подготовка консолидированных стратегических планов для
реализации стратегии.

9. Реализация стратегии.

10. Мониторинг и контроль за ходом выполнения принятых стратегий или разработка новых при необходимости.

Эта модель процесса формулирования стратегии включает процессы итерации и обратной связи, а все составляющие ее виды деятельности подходят любому процессу формулирования стратегии. Тем не менее эта модель является, по сути, линейной и детерминистской - каждый шаг логически вытекает из предыдущего и полностью обусловлен ходом событий, что существенно отличается от реальности формулирования стратегии.

Трудность заключается в том, что стратегии часто базируются на спорном предположении, что будущее похоже на прошлое. Формулирование стратегии не всегда является рациональным и непрерывным процессом, Стратегия может быть намеренно планируемой и тогда она отражает намерения менеджеров высшего звена, например, «атаковать и завоевать новый рынок», но так происходит не всегда. Стратегия, согласно альтернативным точкам зрения, является эволюционным процессом.

Концепция стратегии и ее основные характеристики активизируются в процессе стратегического менеджмента. Последний рассматривается как непрерывный процесс, который теоретически должен состоять из последовательных действий: формулирование стратегии, стратегическое планирование, реализация, пересмотр и коррекция стратегии; однако на практике, как уже говорилось выше, этот процесс редко осуществляется в таком логическом порядке.

Стратегический менеджмент предполагает нацеленность менеджеров на достижение результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Несмотря на то, что менеджеры осознают необходимость как для себя, так и для компании эффективно работать в настоящем, чтобы преуспеть в будущем, на практике они имеют дело с более широким кругом актуальных вопросов, для решения которых ими вырабатываются общие направления, что помогает им достичь долгосрочных целей.

Стратегический менеджмент воплощает в себе одновременно и цель и средство. Как цель он описывает видение будущего компании через несколько лет. Как средство он показывает, какими способами это видение будет материализовано. Стратегический менеджмент, таким образом, выполняет роль стратегического видения, генерируя и уточняя идеи о желаемом будущем компании. Одновременно стратегический менеджмент обладает и эмпирическим характером, поскольку менеджеры принимают практические решения в процессе реализации целей компании.

Делая акцент на выработке организационной миссии и стратегии, стратегический менеджмент, тем не менее, уделяет значительное внимание ресурсному потенциалу, необходимому для обеспечения успешной деятельности компании. Не нужно забывать, что стратегия - это средство для создания дополнительной ценности.

Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей.

Соотношение понятий «миссия», «стратегия», «политика» и «направления деятельности» показано в табл. 1.18.

Таблица 1.11Соотношение понятий «миссия», «стратегия», «политика» и «направления деятельности».

Стратегия развития организации показывает, к чему стремятся и чего надеются достигнуть руководители высшего звена организации в течение длительного периода времени. Причем разработка и реализация стратегии являются не только, как это обычно принято считать, ответственностью руководителей соответствующих подразделений.

Например, рассмотрим финансовую службу и службу управления персоналом. Их функциональные обязанности, на первый взгляд, лежат в разных плоскостях. В большинстве случаев они действуют самостоятельно: руководители кадровой службы отвечают за формирование и развитие кадрового потенциала компании, тогда как руководители финансовых служб управляют деньгами и отвечают за финансовый результат. В действительности же от эффективного взаимодействия и взаимопонимания руководителей этих отделов зависят общие результаты работы предприятия. Таким образом, все менеджеры должны нести ответственность за реализацию не только стратегии вверенного им участка работы, но и других видов стратегии, без осуществления которых невозможно будет осуществить общую стратегию и миссию организации в целом.

Рассмотренные выше особенности стратегии и стратегического менеджмента в определенной мере могут быть применены к процессу управления человеческими ресурсами как составной части стратегического менеджмента компании. Стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР) является неотъемлемой частью общей стратегии организации. Она разрабатывается с учетом перспектив развития предприятия и имеет своей целью поддержку реализации ее стратегических целей и задач. Вместе с тем современная теория и практика предполагают непосредственное влияние стратегии управления персоналом на интегральную стратегию. Современные компании могут вносить коррективы в свою стратегию, если, например, те или иные направления ее развития отрицательно скажутся на здоровье и удовлетворенности работников, перспективах их карьерного роста.

Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей.

Наличие в организации стратегии управления человеческими ресурсами, означает, что:

· привлечение работников, их использование и развитие осуществляются целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации; руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами;

· существует взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами, а также различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами;

· организация думает как об удовлетворенности покупателей и клиентов, так и об удовлетворенности своих собственных сотрудников (внутренних клиентов), что в конечном итоге непременно положительно скажется на удовлетворенности внешних клиентов.

В табл. 1.21 даются классификация и характеристика основных групп факторов, оказывающих влияние на стратегию управления человеческими ресурсами.

Таблица 1.12.Основные факторы, определяющие стратегию управления человеческими ресурсами

В зависимости от состояния тех или иных факторов, производится базовый выбор стратегии управления человеческими ресурсами.