Продолжение таблицы 2 8 глава

Следовательно, профессиональная адаптация персонала спо­собствует достижению высоких качественных и количественных показателей на каждом предприятии в условиях существующей рыночной конкуренции. Чем лучше и быстрее все категории персонала адаптируются к новой работе, тем больше продукции произведет и реализует на рынке предприятие, тем выше будут прибыль и уровень оплаты труда персонала.

Представляют особый интерес условия, влияющие на успешность адаптации. К числу основных можно отнести:

• объективность оценки персонала при отборе, использование конкурсного отбора;
• испытательный срок, который устанавливается при поступлении на работу;
• многоуровневая система обучения и переподготовки персонала;
• повышение квалификации работниками служащими одного раза в пять лет, отдельным категориям - раз в три года;
• организация труда, направленная на максимальную реализацию мотивационных установок сотрудника.

К числу основных можно отнести:

• отработанная система внедрения инноваций;
• социально-психологический климат в коллективе;
• личностные качества адаптируемого сотрудника.

Для эффективного управления процессом адаптации необходимо сочетание таких элементов, как:

- структурное закрепление функций управления адаптацией. Чаще всего эту функцию выполняет подразделение по обучению персонала. В качестве одного из методов используется закрепление специалистов по персоналу как кураторов-наставников молодых сотрудников;

- технология процесса управления адаптацией включает организацию семинаров по проблемам адаптации, подготовку замены кадров при их ротации, индивидуальных бесед с новым сотрудником, курсы для наставников, руководителей, впервые вступающих в должность;

- информационное обеспечение адаптации, сбор и оценка уровня и длительности адаптации. Объективные показатели характеризуют эффективность деятельности сотрудников, их активность в различных её средах;

- престиж профессии и привлекательность организации.

Адаптация является, с одной стороны, механизмом взаимодействия работника с организационным окружением, а с другой - одним из методов развития потенциала кадровых ресурсов организации.

Вопросы для самоконтроля:

•1. Какие виды адаптации следует учитывать в практике управления персоналом?

•2. Возможны ли несовпадения или противоречия между аспектами адаптации?

•3. Каковы главные условия успешной профессиональной адаптации?

•4. В чем причины трудностей профессиональной адаптации?

•5. какова роль и значение первичной адаптации?

•6. Сформируйте пять основных условий успешной работы молодых работников.

ТЕМА 16. КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ И ПУТИ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ

16.1. Природа конфликтов в организации, их виды и значение

Как у множества других категорий, у конфликта имеется много определений.

Вот одно из них:

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Руководителю коллектива следует иметь в виду, что один из факторов, способствующих возникновению конфликтов - это внутренняя неудовлетворенность работника, а также его чувство, что с ним поступают несправедливо.

Различают несколько типов конфликтов:

• внутриличностный;
• межличностный;
• конфликт между личностью и группой;
• межгрупповой конфликт.

Для анализа внутреннего конфликта используются индивидуальные беседы с членами конфликта, тесты и личные опросники.

Для избежание конфликтов в коллективе необходимо чтобы обязанности в коллективе были распределены правильно. Для этого руководителю следует:

• соотносить объем, сложность и интенсивность работы с должностью и степенью вознаграждения (размер оклада, премия, устные поощрения);
• регулировать по возможности объем и сложность работы; при одинаковой должности и оплате труда люди не должны иметь разные нагрузки (работник, выполняющий работу меньшей сложности, должен иметь большую нагрузку по объему);
• добиваться соответствия характера работы способностям и возможностям человека;
• учитывать профессиональную подготовленность и опыт работы.

Одна из распространенных ошибок: руководитель позволяет некоторым подчиненным манипулировать собой. Очень сильное оружие - слезы, они побуждают чувство вины у адресата, которое мешает ему принять правильные меры воздействия.

Организатор конфликта - это лицо, планирующее конфликты, намечающие его развитие, предусматривающие различные пути обеспечения его участия.

Пособник конфликта - это лицо, содействующее другим участникам конфликта советами, технической помощью, другими способами.

Руководитель должен знать, что работник, который первый изложил свою версию событий, оказывает большее воздействие на слушающих. Работник, занявший в спорной ситуации позицию «жертвы», как правило набирает больше голосов «за» в коллективе.

Психика человека несет в себе пережитое «родового сознания», когда семья, племя, род для выживания защищал «своих». Вот почему нельзя делить в коллективе на «своих» и «чужих» и держать позицию - «свой всегда прав». Руководитель не должен принимать решение, выслушав одну сторону участвующих в конфликте. Мнение коллектива в своих решениях следует учитывать, однако нужно делать поправку, если есть основание подозревать, что оно «подготовлено» расторопным и неглупым работником.

Конфликты неизбежны в любой организации, но их следует различать по своему содержанию и характеру.

В деятельности трудовых коллективов различают два типа конфликта:

• конструктивные (созидательные);
• деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, к прогрессивным изменениям в самой организации. Такие конфликты находят выражения в принципиальных спорах, дискуссиях, обсуждении ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновение таких конфликтов и разрешение их способствует развитию самого производства, выработке нового мышления, свободному высказыванию своего мнения, суждения работниками.

Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами. Зачастую из деловой сферы они переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам.

Руководитель коллектива должен своевременно разрешить возникшую конфликтную ситуацию, чтобы не терять свободное время на долгие разборки.

Конфликты имеют свои функции:

• информационную;
• интеграционную;
• инновационную.

Информационная функция конфликта в организации выражается в том, что она позволяет более глубоко оценить индивидуально-психологические особенности участвующих в нем людей, их ценностные ориентации, психологическую устойчивость к стрессовым факторам.

Интеграционная функция конфликта в организации выражается в том, что он позволяет ослабить психическую напряженность, расширить сферу и способы взаимодействий с окружающими, сплачивает группу перед лицом внешних трудностей.

Инновационная функция конфликта в организации выражается в том, что он служит источником развития личности, может улучшать качество индивидуальной работы, способствовать созданию новых, более благоприятных условий, к которым легче адоптироваться членам коллектива.

16.2. Причины конфликтов и их устранение

Конфликты не возникают мгновенно, для этого необходимо определенное время, когда возникает конфликтная ситуация, которая перерастает в конфликт.

Назовем объективные причины конфликтов:

• различия в целях;
• различия в представлениях и ценностях;
• ограниченность в ресурсах, подлежащих распределению;
• различия в уровне образования, квалификации;
• различия в манере поведения и жизненном опыте;
• плохие коммуникации;
• взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;
• низкое качество работ или продукции;
• индивид или группа не могут реализовать свои потребности, задеты их интересы.

Часто для определения причин конфликтов используется методкартографии:

• проблема описывается в общих чертах;
• выявляются основные потребности и опасения всех участников конфликта;
• определяются основные потребности и опасения всех участников конфликта.

Составляется карта конфликта:

Из анализа картин конфликта можно выявить проблемы участников и потребности конфликтующих.

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений.

У конфликта есть определенный период, в течение которого он достигает своего апогея. От своевременного его разрешения зависит успех в его устранении.

Основные причины возникновения конфликтной ситуации:

• работник часто отпрашивается с работы;
• работник не уделяет должное внимание качеству работы;
• усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом;
• постепенно снижается производительность труда;
• появляются случаи опоздания на работу и преждевременного окончания работы;
• работник всячески провоцирует руководителя на возникновение ссоры;
• авторитет руководителя подвергается сомнению.

На стадии конфликтной ситуации уместна «методика совета», т.е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании.

Рекомендуется несколько правил ведения подобного собрания:

• позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;
• руководитель никогда не должен выступать первым;
• обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов коллектива;
• следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания;
• руководитель должен обобщить все высказывания и его слово должно быть завершающим.

Конфликтная ситуация при некоторых условиях перерастает в конфликт, если будет допущен:

• временной период развития;
• эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонами-наблюдателями;
• разовьется свое представление работника о том, что должно быть на самом деле.

Конфликт - это уже активное противоборство. В начале конфликт возникает локально, в нем участвуют отдельные личности. Конфликт как пожар, страшен свои разрастанием. Участники конфликта ищут сочувствующих, пытаются привлечь на свою сторону руководителя, для укрепления своих позиций. При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлекаются в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта, в ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности перейти к общему мнению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы.

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» (между работниками одного уровня), «вертикальные» (между руководителем и подчиненным) и «смешанные».

Наиболее опасны для руководителя «вертикальные» конфликты, в них нельзя вступать. Их надо гасить уже на стадии конфликтной ситуации. Управлять надо методом предвидения, а не «тушения пожара».

Любая разновидность конфликта может осуществляться в двух формах:

• Открытый конфликт - это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают.
• Скрытый конфликт - это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому он якобы возник.

Поведение руководителя на различных этапах конфликта различно. Позиция руководителя в случае конфликта состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство и надежда на авторитет не всегда ведет к исчезновению конфликта. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача руководителя - подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.

Если конфликт перешел в расширенную ситуацию, то руководителя снимают с работы. С чего же начать новому руководителю? Надо составить программу деятельности, позволяющую объединить коллектив. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, равное отношение к членам коллектива помогут руководителю построить реальное сотрудничество с подчиненными. Надо начинать с формирования коллектива. Основная задача руководителя - подбор кадров.

Различают субъективные и объективные причины конфликтов.

Объективные причины конфликтов включают следующее:

- Управленческие факторы

• несовершенство организационной структуры;
• нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;
• несоразмеренность прав и ответственности за результаты деятельности;
• противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требования к работнику.

- Организационные факторы

• неудовлетворительная организация труда;
• нарушение режима труда, отдыха;
• низший уровень трудовой и исполнительной дисциплины;
• чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;
• неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения;
• отсутствие гласности.

- Профессиональные факторы

• низший профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;
• несовершенство системы подбора и расстановки кадров;
• неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

- Санитарно-гигиенические факторы:

• неблагоприятные условия труда;
• нарушение режима работы.

- Материально-технические факторы:

• дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;
• старое оборудование и техническое обеспечение.

- Экономические факторы:

• несовершенство системы оплаты труда и премирования;
• задержки в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, разрешением конфликта.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

• нарушение служебной этики;
• нарушение трудового законодательства;
• несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

• грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;
• навязывание своего мнения;
• невыполнение обещаний, обязательств;
• нетерпимость к критике, что может привести к оттоку активных, творческих работников;
• неумение правильно критиковать действия подчиненных;
• наличие теневой деятельности у руководителя;
• замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненными их обязанностей.

Руководителю надо учитывать психологическую совместимость работников. Самый правильный выход - развести психологически несовместимых работников по различным местам, чтобы их действия не пересекались.

16.3. Профилактика конфликтных ситуаций

Как утверждает пословица: «Кто предупрежден-тот вооружен». Поэтому лучше предупредить конфликт, устранить порождающие его факторы, своевременно подготовиться к нему, правильно выбрать стратегию поведения.

Для предупреждения конфликта очень важно держать в поле зрения негативные факторы, чтобы вовремя заметить неблагополучную ситуацию и справиться с ней.

Для этого существует ряд профилактических мер:

• направленный отбор работников;
• проведение систематической текущей оценки персонала, в том числе руководителей среднего звена;
• обучение персонала и руководителей навыкам общения и поведения в напряженных ситуациях ;
• правильный подбор и подготовка руководителей среднего звена;
• своевременное и полное обеспечение работников необходимой информацией об управленческих решениях руководства;
• при необходимости принятия непопулярных решений подготовка к ним работников, использование специальных приемов ослабления негативного влияния таких решений;
• осуществление индивидуального подхода к участникам конфликта, как руководителя, так и кадровой службы;
• выделение «для себя» группы работников с нестандартными реакциями и проведение с ними опережающей профилактической работы;
• обучение персонала приемам саморегуляции (отслеживание и коррекция своих эмоциональных состояний);
• обучение руководителей подразделений основам психологии кадрового менеджмента.

Конкретные профилактические меры следует выбирать в зависимости от действующих факторов.

16.4. Роль руководителя в конфликтных ситуациях

В разрешении конфликтных ситуаций огромная роль принадлежит самому руководителю. Он должен иметь представление о существующих стратегиях поведения человека.

Стратегия поведения зависит от двух его составляющих: напористости(т.е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей) и кооперативности (поведение направлено на учет желания другого идти на встречу удовлетворения потребности партнера).

Различают пять стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

• 1. Первая стратегия- применима при низкой напористости и кооперативности. Цель поведения при такой стратегии - выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем, воздержаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.
• 2. Вторая стратегия- применима при низкой кооперативности и высокой напористости (настойчивости). Цель поведения при такой стратегии - настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы.
• 3. Третья стратегия- применима при высокой кооперативности и низкой напористости. Цель поведения при такой стратегии - сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера, путем сглаживания противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами.
• 4. Четвертая стратегия- применима для средних значений напористости и кооперативности. Цель поведения при такой стратегии - урегулировать разногласия, путем обмена взаимными уступками.
• 5. Пятая стратегия- применима при высоких значениях кооперативности и напористости. Цель поведения при такой стратегии - поиск решения, максимально удовлетворяющего интересы обеих сторон.

Способ реализации - открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.

Главная причина возникновения конфликтов - нарушение морально - психологического климата в коллективе. В результате социологического опроса выявлено пять основных факторов, дестабилизирующих морально-психологический климат в коллективе:

• нестабильность, неуверенность в завтрашнем дне (82% опрошенных);
• сложные отношения по вертикали (78%);
• неудовлетворенность материальным стимулированием (71%);
• высокий уровень психологической напряженности и тревожности, сильная усталость от стрессов (67%);
• морально-психологическая несовместимость членов коллектива, как следствие несоблюдения некоторыми из них моральных норм (51%).

16.5. Стили разрешения конфликтов

Стиль конкуренции- человек активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путем. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими и достигает цели, используя свои волевые качества. Он старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая их принимать нужное ему решение проблемы.

Стиль избеганияозначает, что индивид не отстаивает свои права, ни с кем не сотрудничает для выработки решения, уклонятся от решения проблемы.

Стиль приспособления- это действия совместно с другим человеком без попытки отстаивать собственные интересы. В отличие от уклонения, при этом стиле имеет место участие в ситуации и согласие делать то, чего хочет другой. Это стиль уступок, согласия и принесения в жертву собственных интересов.

Тот, кто следует стилю сотрудничества, активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительных затрат времени, чем другие, так как сначала выдвигаются нужды, заботы и интересы обоих сторон, а затем идет их обсуждение. Это хороший способ удовлетворения интересов обеих сторон, который требует понимания причин конфликта и совместного поиска новых альтернатив его решения. Среди других стилей сотрудничество - самый трудный, но наиболее эффективный стиль в сложных и важных конфликтных ситуациях.

При использовании стиля компромиссаобе стороны немного уступают в своих интересах, чтобы удовлетворить их в остальном, часто главном. Это делается путем торга и обмена, уступок. В отличие от сотрудничества, компромисс достигается на более поверхностном уровне - один уступает в чем-то, другой тоже, в результате появляется возможность прийти к общему решению. При компромиссе отсутствует поиск скрытых интересов, рассматривается только то, что каждый говорит о своих желаниях. При этом причины конфликта не затрагиваются. Идет не поиск их устранения, а нахождение решения, удовлетворяющего сиюминутные интересы обеих сторон.

Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, когда принимаются все пять тактик поведения.

Вопросы для самоконтроля:

•1. Дайте определение конфликта.

•2. Какие различают типы конфликтов?

•3. Как необходимо распределить обязанности в коллективе для избегания конфликтов?

•4. Какие профилактические меры следует предпринимать для предупреждения конфликтов?

•5. Каковы основные причины возникновения конфликтов?

•6. Дайте характеристику субъективных и объективных причин конфликтов.

•7. Что необходимо предпринимать руководителю для профилактики конфликтов?

•8. Дайте характеристику стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

•9. Охарактеризуйте стили разрешения конфликтов.

•10. Охарактеризуйте пять стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

•11. Назовите основные факторы, дестабилизирующие морально-психологический климат в коллективе.

•12. Какие существуют стили разрешения конфликтов?

ТЕМА 17. КОНФЛИКТЫ, УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

17.1. Конфликты в общественной и индивидуальной деятельности, национально-этнические конфликты, конфликты в сфере управления

Неадекватное представление личности о себе ведет к игнорированию чужого мнения, конфликтности поведения, долгим переживаниям.

В любой момент времени каждый человек может находиться на различном эмоциональном, физическом и интеллектуальном уровне, в зависимости от сложившейся ситуации.

Человек может проявить разнообразные реакции на одинаковые воздействия, и это следует учитывать в процессе управленческой деятельности. Не имея длительной практики общения с каким-либо человеком, наиболее трудно достоверно оценить его свойства личности. Необходимо учитывать личностный ресурс человека, готовность изменить представление о себе, восприимчивость ко всему, что несет информацию о его реальном «я».

Серьезные сомнения в своей личной ценности, неопределенность связей с друзьями, стремление избегать неопределенных ситуаций, одиночество и чрезмерная мечтательность, излишнее беспокойство о будущем в соответствии с исследованиями Р.Парка относятся к признакам маргинального человека.

Правильный подход к людям такого типа позволяет избежать конфликтов.

Разберемся с психологическими причинами выбора субъектом стратегии конфликта:

• противоборства;
• компромисса;
• сотрудничества;
• стратегии ухода.

В основе выбора субъектом конфликта стратегии противоборства лежат следующие психологические причины:

• высокая степень произвольной активности;
• осознание своей личной значимости для других людей;
• стремление подавить активность партнеров;
• желание подчинить своему мнению других людей;

В основе выбора субъектом конфликта стратегии компромисса лежат следующие психологические причины:

• стремление привлечь на свою сторону партнера;
• привычка считаться с мнением других людей и руководства;
• стремление подавить активность партнеров;
• боязнь ответственности за невыполнение решения.

В основе выбора субъектом конфликта стратегии сотрудничества лежат следующие психологические причины:

• высокая степень произвольной активности;
• положительная мотивация достижения успехов в деятельности;
• действие положительных социальных установок;
• уважение интересов партнеров по делу;
• боязнь ответственности за невыполнение решения.

В основе выбора субъектом конфликта стратегии ухода лежат следующие психологические причины:

• боязнь принятия решения;
• незнание вопроса, связанного с выбором целей и средств их достижения;
• неспособность прийти к соглашению с партнером;
• боязнь ответственности за невыполнение решения.

Существуют следующие типы внутриличностных конфликтов:

• сближение - сближение;
• сближение - избегание;
• избегание - избегание;
• двойное сближение - избегание.

Приведем критерии, приводящие к перечисленным типам внутриличностных конфликтов.

Ситуация, когда из имеющихся двух объектов, обладающих положительным характером, человек должен выбрать один, причем нельзя обладать или стремиться к обоим, может привести к внутриличностному конфликту типа: сближение-сближение.

Ситуация, когда из-за хорошо оплачиваемой работы нужно переезжать в город, который не нравится, может привести к внутриличностному конфликту типа: сближение-избегание.

Ситуация, когда сотрудник должен решать, согласиться ли ему на перевод в другой город или уволиться из данной организации, может привести к внутриличностному конфликту типа: избегание-избегание.

Ситуация, когда сотрудник дважды меняет вид деятельности в ущерб и на пользу себе, может привести к внутриличностному конфликту типа: двойное сближение - избегание.

17.2.Объективные и субъективные причины возникновения конфликтов

Большинство сотрудников воспринимают своего руководителя очень часто как «трудного», из-за нарушения этических правил взаимоотношений.

При невыполнении этических правил критикующей стороны критика чаще всего ведет к возникновению стресса у критикующего поэтому, к этому «горькому» лекарству нужно подходить со знанием дела.

В наименьшей степени приветствуется и представление сторон оказывают влияние на возникновение конфликтов или стрессов в невыполнении норм и правил взаимоотношений.

К возникновению конфликта сторон, участвующих в процессе делегирования полномочий, ведет поспешное и неподготовленное принятие метода делегирования.

Психологическими причинами конфликтов в организации являются недоверие руководителя к своим подчиненным, неприязнь между руководителем и членами группы.