Продолжение таблицы 2 9 глава

Начатая, но не завершенная попытка пресечения конфликта существенно обостряет конфликт, не устраняет основание столкновения, наносит серьезный ущерб авторитету того, кто предпринимает такую попытку. Чем однороднее выполняемая в структурных подразделениях работа, тем меньше возникает условий для появления конфликта, меньше нагрузка на руководителя в связи с необходимостью регулирования и координации деятельности подчиненных.

К источникам ресурсных конфликтов в организации можно отнести: ограниченность ресурсов, нарушение принципа справедливости и целесообразности в распределении ресурсов.

К источникам инновационных конфликтов в организации можно отнести: изменения в организационной структуре, ошибки в распределении функций, нарушение привычных норм, правил, взаимоотношений, соответствия квалификации работников инновационным изменениям.

17.3. Роль конфликтов в социально-экономическом развитии

Борьба отличается от конфликта тем, что не имеет обязательно определенного направления, не всегда имеет строго направленный характер.

Конфликт отличается от конкуренции тем, что всегда личностей и требует явочного присутствия соперника.

Выделяют следующие типы социального взаимодействия:

• соревнование;
• конфликт;
• взаимодействия;
• ассимиляция.

В соответствии с концепцией М.Вебера, для такой социальной организации как бюрократия характерна минимальная конфликтность.

Системно функциональный анализ конфликта вид системного анализа конфликта, состоящий в выявлении характера и способов воздействия одних элементов конфликта на другие, а также его воздействия на конфликты других уровней и на социальную сферу в целом.

Системно-генетический анализ конфликта - вид системного анализа конфликта, состоящий во вскрытии связи и обусловленности конфликтов элементами макро и микросреды, субъективного мира личности.

17.4. Социальные и психологические мотивы конфликтов

Позиция представителей школы «человеческих отношений» применительно к конфликтам заключается в том, что конфликты в организации можно искоренить при условии гуманизации труда, повышения удовлетворения работой, следования демократичному стилю руководства.

К общим объективным причинам социального конфликта относятся:

• неудовлетворенные потребности и стремление их удовлетворить;
• разная степень участия во власти;
• несовпадение целей и интересов людей.

К глобальным конфликтам в современном мире относятся конфликты между развивающимися и развитыми странами.

Глобальные конфликты отличаются тем, что :

• затрагивают интересы всех людей планеты;
• проявляются на определенном этапе развития человечества, когда научно-технических прогресс существенно расширил границы вмешательства человека в природу;
• имеют симптомы, не менее опасные для человечества, чем сами конфликты (масштабные аварии, катастрофы, обострение противоречий в межгосударственных отношениях).

17.5. Типология конфликтов

По критерию «наличия объекта конфликта» выделяют безобъектные и объектные конфликты.

По критерию «степень длительности и выдержанности» выделяют конфликты:

• бурные быстрорастущие;
• острые длительные;
• слабовыраженные вялотекущие;
• слабовыраженные быстротекущие.

Бурные быстрорастущие конфликты отличаются большой эмоциональной окрашенностью, крайними проявлениями негативного отношения.

Острые длительные конфликты возникают преимущественно в тех случаях, когда противоречия достаточно глубокие, устойчивые, непримиримые. Конфликтующие стороны контролируют свои реакции и поступки.

Слабовыраженные вялотекущие конфликты характерны для противоречий, носящих не очень острый характер, либо для столкновений, в которых активна лишь одна из сторон, вторая не стремится обнаружить четко свою позицию или избегает, по мере возможности, открытой конфронтации.

Слабовыраженные быстротекущие конфликты характерны для противоречий, носящих не очень острый характер и обе стороны заинтересованы в быстром его решении.

Важно вовремя распознать сигнальную функцию конфликта.

Сигнальная функция конфликта в организации выражается в том, что высвечивает узкие места, нерешенные проблемы в организации и условиях труда, стимулировании персонала, ошибки управления.

17.6. Управление конфликтом

Для предупреждения конфликтов руководителю необходимо умение вести беседу с сотрудниками. При подготовке беседы важно выбрать место и время для проведения ее.

Умение правильно вести деловую беседу предполагает на начальном этапе создание доверительной обстановки.

Правила, основанные на знаниях и навыках этики, определяющих уважительное отношение руководителя к своим подчиненным и внешнему окружению, определяют нормы этического поведения руководителя.

Залогом бесконфликтной работы руководителя является способность и желание выполнять общие функции управления.

К общим функциям управления, выполняемым руководителем, относятся:

• планирование;
• регулирование;
• контроль;
• организация.

Если руководитель не профессионал в своей области, плохой организатор, не обладает навыками культурного человека, сотрудники считают своего руководителя «трудным», что мешает установлению контактов между ними.

Обострению отношений «трудного» руководителя с сотрудниками способствует субъективное восприятие роли руководителя со стороны сотрудника.

Ошибкой руководителя, в наибольшей степени ведущей к обострению конфликтов, следует считать невнимание к разработке должностных инструкций.

В конфликтологии ошибками в ходе переговоров считают фокусирование внимания на различиях, а не на интересах сторон.

Суть приема «салями», используемого в ходе переговоров, заключается в очень медленном, постепенном при открывании собственной позиции для затягивания переговоров; суть приема «блеф», используемого в ходе переговоров, заключается в использовании заведомо ложной информации о себе с целью создания впечатления о прочности и надежности позиции.

Суть приема «пакетирование», используемого в переговорах, заключается в предъявлении предложений одним списком с требованием одновременно принятых привлекательных и малопривлекательных для партнера решений.

Логика переговоров предполагает следующие этапы:

• уточнение интересов и позиций;
• отстаивание интересов и позиций;
• согласование интересов и позиций.

При проведении переговоров используется манипулетивная тактика, если:

• информация, расходящаяся с желанием влияющей, стороны не оглашается;
• объекту влияния не представляется возможность свободного выбора.

Для того, чтобы не привести к тупиковой ситуации на переговорах, их участнику не следует высказывать свои выводы как аксиомы.

Опытные участники переговоров больше времени отдают поиску альтернатив, диагностике.

«Подача позитивного сигнала» в процессе слушания означает:

• минимальные словесные реакции, короткие поддерживающие фразы, адресованные оппоненту;
• «зеркальное» отражение чувств оппонента;
• активную позу, искреннее внимание к собеседнику, целенаправленное молчание.

Способность моделирования личных особенностей партнера по переговорам ведут:

• к созданию преграды в общении;
• к манипулированию партнерами.

Метод принципиальных переговоров проявляется в том, что оппоненты стремятся:

• настаивать на применении объективных критериев;
• отделять людей от проблемы;
• концентрироваться на интересах, а не на позициях;
• обдумывать взаимовыгодные варианты.

В ходе подготовки переговоров необходимо:

• провести формирование делегации;
• определить место и время переговоров;
• сформировать цели, задачи и ожидаемые результаты переговоров;
• определить пределы компромисса и твердости на переговорах;
• провести критический анализ сильных и слабых сторон позиции партнеров.

Следует определить последовательность задач, решаемых на разных этапах переговоров:

• 1. Критический анализ сильных и слабых сторон позиции партнеров.
• 2. Достижение общности в толковании позиции партнеров.
• 3. Изложение и разъяснение своих интересов, взглядов, позиций.
• 4. Выход на определение рамок соглашения.
• 5. Аргументация сторонами своих позиций, интересов и взглядов.
• 6. Согласование общей формулы договоренности.
• 7. Отработка деталей договоренности (редактирование текста соглашения).
• 8. Подписание соглашения.

К числу требований к фактическому материалу, используемому для обоснования своей позиции на переговорах следует, отнести правдивость, достоверность, системность, уместность, открытую демонстрацию намерений, проявление доброжелательности, деловую компетентность, уверенные манеры.

К «барьерам непонимания» препятствующим эффективному общению в переговорном процессе, относят:

• невыразительную быструю или медленную речь;
• несоответствие стиля речи коммутатора и ситуации общения или стиля общения и актуального психологического состояния партнера по общению;
• сложную и непонятную или неправильную логику рассуждений, доказательств.

Быть хорошим переговорщиком означает:

• уметь удержать инициативу в разговоре по средствам концентрации внимания собеседника на своем рассказе,
• быть хорошим слушателем;
• уметь корректно парировать замечания и вопросы собеседника;
• уметь подавать позитивные невербальные сигналы.

Во избежание возможного конфликта целей они должны быть:

• конкретными;
• доступными для понимания;
• реалистичными и достижимыми.

Дадим определения некоторым нюансам поведения в процессе переговоров.

Остракизм - поведение, при котором наличие или существование других оппонентов нарочно игнорируется: отказ вступать с ними в беседу, признавать их самих или их культуру.

Толерантность - способность и умение утаивать, мириться с чужим мнением, характером, признавать право быть «иным».

Ксенофобия - боязнь иностранцев и представителей других культур, неприязнь к ним, убежденность в том, «чужаки» вредны обществу.

Проведение служебного совещания может привести к возникновению конфликтной ситуации, если оно решает важную проблему без участия конкретного и заинтересованного подразделения.

При неподготовленности совещания участники его почувствуют ущемленность собственного достоинства и личного статуса.

Как компетентного специалиста в своей профессиональной области руководителя характеризуют широкие и основательные профессиональные знания.

Если руководитель является хорошим организатором и компетентным специалистом, он должен обладать этикой деловых отношений для предупреждения конфликтов.

17.7. Форма, структура и динамика конфликтов, пути и средства предупреждения и разрешения конфликтов

Одним из путей предупреждения конфликтов в организации является умение соблюдать руководителя правила критики.

Соблюдение правил критики направлено на повышение ее конструктивности, восприимчивости.

Несоблюдение общей последовательности правил критики способствует снижению эффективности принятия последующих правил.

Начинать критиковать другого человека при свидетелях допустимо в том случае, если иные способы конструктивного воздействия исчерпаны.

Сохранение ровного тона при критике кого-либо - это культура взаимоотношений.

Повышению эффективности и снижению конфликтности критики способствует рассказ критикующего об опыте собственных неудач.

Предметом конструктивной деловой критики являются поступки критикуемого.

Мнение одной из сторон не является объектом критической оценки.

Для устранения вероятности возникновения конфликтной ситуации следует дать критикуемой стороне реабилитироваться - это означает предоставить возможность удачно решить ситуацию, аналогичную предмету критики. Одним из принципов делового восприятия критики является признание того, что она конструктивна.

Профилактика конфликтов - это их предупреждение.

К методам профилактики конфликтов относятся:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом;
• соблюдение режима труда и отдыха;
• подбор сотрудников по аналогичности образования;
• выполнение правил делегирования полномочий и ответственности.

Факторами отсутствия конфликтных ситуаций в организации являются:

• наличие схемы документооборота в системе управления;
• выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего двойного подчинения сотрудников.

Предупреждению возникновения конфликтных ситуаций способствует использование различных форм поощрения в соответствии с результатами работы, справедливость поощрения, умение руководителя обеспечить ресурсами.

Фактором бесконфликтной работы при организации временных структур подразделений являются ясные цели и задачи, размер финансирования в соответствии с вкладом сотрудников.

Условием предупреждения конфликтов при организации временных структур подразделений выступает оптимальный состав участников подразделения.

Методом профилактики конфликтов является выполнение правил делегирования полномочий и ответственности, степень детальности доведения задачи до подчиненного в зависимости от уровня его компетенции.

Вопросы для самоконтроля:

•1. Дайте определение конфликта в общественной и индивидуальной деятельности.

•2. Перечислите стратегии конфликта в связи с психологическими причинами.

•3. Какие психологические причины лежат в основе выбора субъектом конфликта,стратегий противоборства, компромисса, сотрудничества, ухода?

•4. Перечислите типы внутриличностных конфликтов.

•5. Каковы психологические причины конфликтов?

•6. Что можно отнести к ресурсным источникам конфликтов?

•7. Перечислите типы социального взаимодействия.

•8. Каковы объективные причины социальных конфликтов?

•9. Дайте определение бурных, быстротекущих, острых длительных,слабовыраженных вялотекущих, слабовыраженных быстротекущихконфликтов.

•10. Какие этапы предполагает логика переговоров?

•11. К чему ведут моделирование личностных особенностей партнера попереговорам.

•12. Что необходимо предпринять для подготовки к переговорам?

•13. Перечислите последовательность задач, решаемых на разных этапахпереговоров.

•14. Что относится к «быстрым непониманиям», препятствующим эффективномуобщению в переговорном процессе?

•15. Что относится к методам профилактики конфликтов?

•16. Что способствует предупреждению возникновения конфликтов?

ТЕМА 18. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

18.1. Анализ и оценка результатов труда персонала

Современная рыночная система управления персоналом раз­личных категорий, основанная на эффективном использовании ограниченных экономических ресурсов в процессе производства, предполагает систематический анализ и оценку всех видов дея­тельности предприятия, и в первую очередь трудовых достиже­ний персонала. Анализ содержания выполняемых работ, действу­ющих на предприятии процессов труда и полученных результа­тов служит экономической основой не только совершенствования управления трудовыми ресурсами, рабочей силой, но и рацио­нального расходования всех производственных ресурсов, сбере­жения человеческого капитала. Именно персонал любой орга­низации или фирмы, все ее руководители, специалисты и испол­нители в ходе своей работы прямо и непосредственно в той или иной мере связаны как с выработкой основных экономических целей, так и с осуществлением важнейших проектных и управ­ленческих решений о производстве, распределении и потребле­нии имеющихся в их распоряжении ресурсов.

В современном производстве основным показателем его эко­номический эффективности, как известно, является высокая прибыль, образующаяся за счет наиболее полного использова­ния всех организационных ресурсов, главным образом трудово­го потенциала и предпринимательских способностей работников предприятия. На основе анализа содержания трудовой деятель­ности и оценки показателей выполнения работы можно устано­вить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всего предприятия или фирмы. При прочих равных условиях основным критерием для оценки личного вклада работников должны служить показатели результативности их трудовой деятельности, качество выполнения закрепленных работ или установленных должностных функций.

Анализ содержания и оценка выполнения всякой работы является процессом творческим и весьма сложным. Следовательно, руководитель или менеджер любого уровня управления персоналом должен знать содержание не только своей работы, но и работы всех исполнителей соответствующей профессиональной группы или руководимого подразделения.

Содержание каждой конкретной работы на предприятии регламентируется существующей для данной категории специалистов должностной инструкцией или действующей технологией для определенных рабочих профессий. Разумеется, каждый исполнитель должен также очень подробно знать цели и задачи предстоящей работы, технологию и методы ее выполнения, без чего невозможно реализовать основные функции управления персоналом, обеспечить главное требование рыночной экономики о рациональном использовании ограниченных производственных ресурсов. Более того, без всестороннего анализа трудового и технологического содержания работ, выполняемых производственных функций и должностных обязанностей, требуемых теоретических знаний и практических умений становится невозможным сам процесс выработки правильных управленческих решений о профессиональном отборе персонала, приеме и расстановке работников, их закреплении и перемещении по рабочим местам и т.д.

В системе управления персоналом особо важное значение придается оценке результативности труда. С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных оценочных данных предусматривается соблюдение следующих основных требований:

• обоснование стандартов результативности труда и крите­риев оценки для каждого рабочего места;
• выработка процедуры проведения аттестации, устанавли­вающей, кто, когда и как будет ее осуществлять;
• определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда;
• сбор необходимых данных о результативности труда аттес­туемых работников;
• расчет основных показателей результативности труда ра­ботников и обоснование оценки;
• обсуждение оценки с работником и принятие решения о ре­зультатах аттестации.

В процессе проведения аттестации работников по критерию результативности труда возникает необходимость правильного решения не только простых практических вопросов типа «кого, что, где и как оценивать», но и более сложных научных проблем: какие показатели выбрать в качестве основных, как произвести измерение затрат и результатов, каким образом отразить инди­видуальные и групповые результаты. Здесь мы остановимся бо­лее подробно на применении таких экономических показателей, как эффект, эффективность, продуктивность, результативность.

При оценке эффекта обычно происходит сравнение фактических или ожидаемых показателей с установленным стан­дартом, некоторым эталоном, заранее принятой целью и други­ми сравнительными данными. Вполне понятно, что оценить реальный эффект в разных сферах трудовой деятельности чело­века не всегда возможно на практике, например в творческих видах труда. Однако в целом можно сказать, что эффект в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми (нормативными) и фактическими значениями показателя и т.д.

Эффективность характеризует соотношение полученного эф­фекта с затратами на его осуществление и является своего рода ценой или платой за достижение данного результата. Если ре­зультат, например заданная цель, вообще не достигнут, то и эф­фективность теряет свое положительное экономическое значе­ние. В обычной практике показатель эффективности выражает величину дохода (прибыли) на единицу затрат, например рен­табельность изделия, труда и производства и т.д.

Продуктивность является также одним из показателей эффек­тивности использования различных ресурсов и определяется, как уже отмечалось, отношением объема производства продукции к стоимости того или иного вида ресурсов. В зависимости от ис­пользуемых в расчете данных следует различать несколько по­казателей продуктивности: производительность труда, трудоот­дачу, капиталоотдачу, материалоотдачу, фондоотдачу и т.д.

Все рассмотренные показатели в определенной мере выражают эффективность или результативность труда и могут применять­ся при оценке трудовой деятельности персонала. Главная зада­ча при этом состоит в том, чтобы правильно измерить личные, групповые или внутрифирменные показатели результатов и затрат труда. Особую сложность всегда вызывает определение числи­теля в формуле производительности. В качестве обобщенного знаменателя можно использовать соответствующие затраты, при­ближающиеся по своим значениям к суммарным доходам или заработной плате той или иной категории персонала.

Как показывает опыт, кроме расчетных, могут быть исполь­зованы и другие известные методы оценки труда персонала на предприятиях и в организациях. В отечественном и зарубежном менеджменте при оценке персонала наиболее широкое распро­странение получили следующие методы.

• 1. Балльные методы, основанные на оценке заслуг работника по отдельным заранее выбранным показателям, характеризую­щим общие результаты его деятельности в течение длительного периода работы, а также стаж работы, образование, квалифика­цию и др. Каждый фактор оценивается в баллах по определен­ной цифровой шкале: превосходно, отлично, хорошо, ниже ожи­даемого, удовлетворительно или неудовлетворительно.
• 2. Целевые методы, предполагающие оценку работы по сте­пени достижения намеченных целей. Применяемая система оце­нок основана на разработке и учете выполнения индивидуаль­ных целей работника, согласованных с руководителем, а также планов повышения квалификации и перемещения персонала, развития инициативы и личной заинтересованности работника в служебном росте и повышении результатов работы.
• 3. Сравнительные методы, предусматривающие оценку атте­стуемого сотрудника руководителем подразделения на основе сравнения его результатов с работой других специалистов. При ранжировании своих сотрудников руководитель устанавливает каждому из них по результатам работы за аттестационный пе­риод определенное место по принципу «от первого до последнего». Все сотрудники отдела распределяются по группам в процент­ном соотношении, например лучших-10, хороших-20, сред­них-40, отстающих-20, худших-10.
• 4. Психологические методы, заключающиеся в использовании при оценке персонала специальных тестов, устных собеседова­ний и практических упражнений, с помощью которых выявля­ются степень развития способностей сотрудников и их склонность к определенным видам трудовой деятельности. В современных организациях данные методы используются в основном для вы­бора работников с лидерскими способностями для замещения дол­жностей руководителей различных подразделений и служб.

В последние годы в зарубежном менеджменте, кроме тради­ционных методов, появились и новые, нетрадиционные спосо­бы оценки персонала, которые предусматривают проведение ат­тестации работников не только руководителями, но и самими сотрудниками. В данном случае коллективная оценка сотрудника рабочей группы или подразделения предприятия дается с уче­том его способности работать в профессиональной группе или трудовом коллективе, а также его склонности к творчеству, ос­воению новых работ и практических навыков и т.д. К числу но­вых методов относится и так называемая всесторонняя аттеста­ция, при которой каждый сотрудник оценивается одновремен­но с трех позиций: своим руководителем, коллегами и подчи­ненными.

Выбор метода аттестации сотрудников, как и оценка выпол­нения работы, является для каждой организации весьма слож­ной научной и практической проблемой, предусматривающей анализ содержания работы, сбор информации о выполнении ра­боты, обоснование оценочных показателей и т.п. Применяемая система аттестации должна учитывать целый ряд таких факто­ров, как стратегические цели предприятия, состояние внешней среды, организационная структура и культура организации, а также отражать традиции персонала, характеристики рабочей силы, важнейшие компоненты трудового потенциала, качество И уровень жизни персонала.

18.2. Затраты на содержание персонала

В системе управления персоналом важными показателями экономической эффективности служат как результаты, так и затраты предприятия на осуществление производственной и управленческой деятельности. В любой экономической системе соотношение результатов и затрат показывает уровень ее эффективности. Основная проблема современной системы учета затрат

на содержание персонала состоит в том, что вложения средств в развитие человека, подготовку и повышение квалификации рассматриваются как издержки, а не как инвестиции в человеческий капитал, которые со временем амортизируются и нуждаются в обновлении. При оценке американских менеджеров именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

На современных отечественных предприятиях, как и на за­рубежных фирмах, для оценки стоимости труда, расходов на содержание персонала могут быть использованы международные статистические показатели. По мировым стандартам их приня­то классифицировать на следующие десять групп.

Прямая зарплата и оклады:

• повременная оплата за отработанное время;
• прогрессивные повременные выплаты рабочим;
• сдельная оплата, включая сверхурочные и премиальные;
• выплаты премий работникам;
• доплаты за ответственность, опасность и неудобства;
• денежные компенсации на питание;
• доплаты по прожиточному минимуму;
• другие регулярные доплаты.

Оплата неотработанного времени:

• ежегодный оплачиваемый отпуск;
• выплаты за выслугу лет;
• оплата праздничных дней;
• выходное пособие;
• другое оплачиваемое время.

Премиальные и денежные вознаграждения:

• премии в конце года;
• премии по участию в прибыли;
• дополнительные выплаты к отпуску;
• другие денежные вознаграждения.

Стоимость жилья для работников:

• собственность организации;
• дотации на жилье.

Выплаты в натуральной форме:

• питание;
• топливо.

Затраты работодателя на социальное обеспечение:

• установленные законом выплаты и пособия по старости, болезни, инвалидности, безработице;
• выплаты по коллективному договору и частным программам;
• стоимость медицинского обслуживания;
• окончательный расчет.

Стоимость профессионального обучения:

• плата за обучение;
• плата за услуги инструкторов со стороны;
• плата за учебный материал;
• возмещение рабочим.

Стоимость культурно-бытового обслуживания:

• стоимость питания на предприятии;
• стоимость культурного обслуживания;
• стоимость восстановительных процедур;
• субсидии на кредитование профсоюзов.
• Стоимость дополнительных затрат:
• транспортировка рабочих;
• рабочая одежда;
• восстановление здоровья.

Налоги на труд:

• наемных работников;
• списочного состава.

При оценке затрат на содержание персонала их можно классифицировать по отдельным видам деятельности, образующим комплексную систему управления кадрами:

• прогнозирование трудовых ресурсов;
• определение численности персонала;
• набор и отбор рабочей силы;
• организация и нормирование труда персонала;
• определение затрат на рабочую силу;
• профессиональная ориентация;
• переобучение и повышение квалификации;
• оценка трудовой деятельности;
• подготовка руководящих кадров;
• контроль за использованием рабочей силы;
• перевод и увольнение работников.

В затраты на оплату труда входят выплаты заработной платы и премии рабочим и служащим за фактически выполненную работу, исчисленные исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов, а также надбавки и доплаты за работу в ночное время, совмещение профессий, расширение зон обслуживания, профессиональное мастерство, высокие достиже­ния в труде, оплата отпусков, стоимость выдаваемой продукции в порядке натуральной оплаты и т.п.

Затраты на персонал организации, согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, включают: