Тема 12. Управление на предприятии

12.1. Понятие управления

12.2. Методы управления

12.3. Структура управления предприятия

12.4. Принятие и реализация управленческих решений

12.1. Управление предприятием– это осознанное и целенаправленное воздействие на коллектив людей с целью побудить их работать так, чтобы производство было конкурентоспособным и высокоэффективным, а занятые в нем работники получили хорошее материальное вознаграждение и моральное удовлетворение. В достижении этих целей и состоит смысл управления предприятием.

Основные требования к управлению предприятием находят свое выражение в принципах управления. Это основные руководящие правила и положения, вытекающие из отношений управления и их закономерностей, которыми руководствуются органы и работники управления в процессе своей деятельности. Эффективная деятельность должностного лица невозможна без опоры на определенные правила поведения. Они весьма многообразны и модифицируются в зависимости от условий хозяйствования, целей и задач управления, деловых и личностных качеств работников.

Начальный этап процесса управления – определение целей деятельности предприятия. Цель – это относящееся к будущему желательное состояние объекта управления и его отдельных параметров, планируемый результат, выступающий как единство желаемого и возможного.

Успешная реализация целей на уровне предприятия возможна, лишь если они отвечают определенным требованиям: конкретность; реальность; научная обоснованность; гибкость; понятность большинству членов предприятия; проверяемость; непротиворечивость по уровням управления; правомерность.

Цель как исходный пункт процесса управления порождает специфические виды управленческой деятельности – функции. Под функциями управления понимают относительно самостоятельные группы родственных взаимосвязанных работ, которые необходимо выполнять для эффективного управления производством и сбытом продукции.

Функции управления отличаются многообразием и классифицируются по многим признакам. Основополагающее значение имеет классификация, отражающая содержание процесса управления, его стадии: маркетинг, планирование, организация, регулирование, мотивация, контроль. Эти функции называют общими, они присущи любой управляющей системе.

Изменяющиеся условия вынуждают предприятие ставить новые цели и задачи, а следовательно, формировать новые функции управления. Так, приспособление производства к рыночным условиям хозяйствования потребовали введения функции маркетинга – системы внутрихозяйственного управления, которая направлена на изучение рынка и ориентации производственной деятельности предприятия на выпуск конкурентоспособных продуктов.

В связи с возрастанием роли этой функции возникла даже новая концепция – маркетинговое управление. Под этим подразумевается такая организация управления, когда в основе принятия хозяйственных решений лежат не возможности производства, а требования рынка, существующие и потенциальные запросы покупателей. Маркетинговое управление ставит производство продукции в функциональную зависимость от спроса и требует производить ее в объеме полного и выгодного сбыта. Служба маркетинга превращается в мозговой центр, определяющий всю экономическую политику предприятия.

Для выполнения объективно существующих функций на предприятии создается аппарат управления – система взаимосвязанных и взаимодействующих звеньев (служб, отделов) и отдельных работников, наделенных соответствующими полномочиями для осуществления эффективного управления всеми сторонами деятельности предприятия. Аппарат управления – это как бы организационное выражение целей, задач и функций управления предприятием.

12.2. Основой используемых методов управленияявляются законы, закономерности и принципы общественного производства, научно-технический уровень развития фирмы, предприятия, социальные, правовые и психологические отношения между людьми. Методы управления – это способы воздействия на коллектив работников с целью достижения желаемого результата. Они многочисленны и разнообразны, оказывают не одинаковое по направленности и силе воздействие на персонал.

Методы управления разделяются на:

• экономические;

• административно-правовые (распорядительные);

• социально-психологические.

Экономические методы управления– это приемы и способы управления, которые имеют в своей основе использование экономических законов, экономических интересов и показателей. Они представляют собой систему способов и средств воздействия на экономические интересы коллектива предприятия и отдельных работников, направляющих их деятельность на достижение поставленных целей. Эти методы включают:

• материальное и нематериальное стимулирование;

• материальную ответственность;

• ценообразование;

• налоги;

• государственную регуляцию.

Административно-правовые методы управленияпредусматривают юридическое (правовое и административное) влияние на отношения людей в процессе производства, так как эти отношения регулируются определенными правовыми нормами:

ü положениями;

ü инструкциями;

ü приказами и распоряжениями.

Эти методы имеют следующие особенности:

– выражают отношения власти и действуют в принудительном порядке;

– ограничивают свободу выбора исполнителя;

– невыполнение административных предписаний рассматривается как нарушение трудовой дисциплины и влечет соответствующие меры взыскания.

Административные методы осуществляются путем организационного и оперативно-распорядительного воздействия.

Организационное воздействие проявляется в различных видах: организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование. Все они направлены на создание организационного механизма и формирование устойчивых организационных отношений на предприятии. Примерами организационных регламентов служат: устав предприятия, положение о подразделениях и службах, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, договоры и т. п.

Оперативно-распорядительное воздействие осуществляется с помощью распоряжений, приказов, указаний, совещаний; это прямое воздействие на управляемый объект, создающее кратко временные организационные отношения.

Социально-психологические методы управленияреализуют мотивы социального поведения работника, поскольку традиционные формы материального поощрения постепенно теряют свое стимулирующее влияние. Эти методы предусматривают изучение социальных запросов и интересов членов коллектива, среды производства, общественного мнения.

Социальное воздействие реализуется через создание слаженных трудовых коллективов и установления в них делового морально-психологического климата. Психологическое воздействие реализуется через полное использование психологических качеств и свойств личности (направленность личности, уровень подготовленности, психологическая динамика, индивидуально-психологические особенности работника).

Все эти методы должны совмещаться и создавать необходимый арсенал средств для самого эффективного управления предприятием.

12.3. Для успешного выполнения своих функций управляющая система должна быть определенным образом построена, иначе говоря, упорядочены все ее элементы и связаны в единое целое. Расположение и соподчиненность элементов любой системы называется ее структурой. Под структурой управленияпредприятием понимается совокупность звеньев и отдельных работников аппарата управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали.

Конкретное выражение структура управления находит в схеме управления, штатном расписании, положениях о звеньях, должностных инструкциях. В схеме управления отражается состав структурных звеньев, их подчиненность и внутренние связи.

Структура управления всегда имеет ступени и звенья. Ступень – это определенный вертикальный уровень в структуре (например, первая ступень – руководство бригадой, вторая – руководство подразделением (цехом), третья – руководство хозяйством). Звено –это группа специалистов, отдел, служба, находящаяся на определенной ступени, то есть элемент горизонтальной структуры.

Структура управления должна быть простой и гибкой, обеспечивать эффективность и конкурентоспособность функционирование субъекта хозяйствования. Она должна иметь такие характеристики:

ü небольшое число уровней управления;

ü соблюдение норм управляемости (каждый руководитель должен иметь ограниченное количество подчиненных);

ü соответствие этой структуры целям управления и конкретным условиям работы коллектива;

ü наличие немногочисленных подразделений, которые имеют высококвалифицированных работников;

ü качество продукции и все процедуры работы должны быть ориентированы на потребителя и т.д.

Существуют разные типы организационных структур управления,основными из которых являются:

1. Линейная – это такая структура, между элементами которой существуют лишь одноканальные взаимодействия, каждый подчиненный имеет лишь одного линейного руководителя, который выполняет все административные и другие функции в соответствующем подразделении. Используется на небольших предприятиях с несложной технологией производства. Преимуществами такой структуры является:

а) четкость взаимоотношений;

б) оперативность управленческих решений;

в) надежный контроль.

Недостатком является то, что руководитель должен выполнять, кроме основных координирующих функций, целый ряд работ по учету, работе с кадрами, контролю качества и тому подобное.

2. Функциональная структура способствует формированию специализированных управленческих кадров, способных квалифицированно решать сложные задачи. Эта структура очень динамична и быстро реагирует на изменения в производственно-хозяйственной деятельности. При данной структуре каждое нижестоящее звено имеет несколько функциональных каналов связи с вышестоящими органами и одновременно подчиняется нескольким функциональным руководителям. Функциональная структура обеспечивает компетентное руководство по каждой функции управления, разгружает линейного руководителя. В этом ее главные преимущества, а недостатками является возможная противоречивость и несогласованность решений, снижение оперативности.

3. Линейно-функциональная структура наиболее распространена в настоящее время. Главное в этой структуре состоим в том, что функциональные службы, создаваемые при линейном руководителе, наделяются определенными ограниченными правами в отношении нижестоящих звеньев и осуществляют руководство ими в пределах своих полномочий.

4. Линейно-штабная структура предусматривает создание при линейном руководстве специальных функциональных служб (штабов), которые помогают ему решать определенные производственные задания и формировать соответствующие управленческие решения. При этом штабы не дают непосредственных распоряжений линейным руководителям. Главное преимущество такой структуры в том, что линейные руководители должны иметь возможность сконцентрировать внимание на текущем линейном руководстве, а недостатки – рост управленческих расходов, снижение оперативности. Такая структура является эффективной в массовом производстве с незначительными технологическими изменениями.

5. Дивизиональная структура управления строится не по функциональным признакам, а по принципам группирования производственных подразделений по видам продукции, группами потребителей, местам расположения. Возникновение этой структуры связано с углублением разделения управленческого труда, то есть высшие звенья управления занимаются лишь общими вопросами (финансовыми, юридическими, кадровыми), а остальные свои функции делегируют производственным подразделениям (отделам), которые имеют свою собственную структуру управления и могут автономно функционировать. Распространение этой структуры связано с процессом диверсификации производства и возникновением корпораций, конгломератов.

6. Матричная структура предусматривает создание рядом с линейными руководителями и функциональным аппаратом управления временных проектных групп,которые формируются из специалистов функциональных подразделений и занимаются созданием новых видов продукции. После завершения работ над проектом специалисты возвращаются к своим функциональным подразделениям. Руководитель проекта исполняет роль линейного руководителя по отношению к членам группы.

7. Множественная структура управления используется современными компаниями, которые включают ряд предприятий. В ее основе лежит сочетание разных организационных структур управления. Такое многоструктурное решение будет все больше использоваться в будущем.

Работа по совершенствованию структуры управления – сложная и кропотливая, она требует от руководителей и специалистов предприятия (хозяйства) последовательности и настойчивости в реализации поставленной цели, так как нередко связана с изменением сложившихся отношений между работниками управления, традиционных подходов к решению хозяйственных и социальных вопросов.

12.4. Управление производством осуществляется посредством решений, принимаемых руководителем. Управленческое решение – это процесс выработки мероприятий и действий, которые признаны решить конкретную проблему. По каждой проблеме необходимо собрать полную информацию, наметить принципиальный подход к решению и обосновать применяемые методы. От качества управленческих решений во многом зависит эффективность всей работы руководителей и специалистов предприятия.

Каждый руководитель должен принимать управленческие решения в пределах своей компетенции, исходя из объективно стоящих задач и в строгом соответствии с юридическими нормами. При этом следует руководствоваться принципом индивидуальной ответственности за порученное дело. Кто принимает решение, тот и несет ответственность за его выполнение, независимо от того, коллективно или индивидуально оно вырабатывалось.

Управленческие решения классифицируются по различным признакам:

ü по уровню в системе управления (решения бригадира, управляющего, заместителя руководителя предприятия, самого руководителя);

ü по функциональному признаку – на экономические, организационные, технические, социальные;

ü по компетенции – на личные и коллективные;

ü по длительности действия – на перспективные, среднесрочные, краткосрочные.

С точки зрения технологии управленческого труда следует выделить два наиболее часто встречающихся вида решений: оперативные и стратегические. Первые относятся к частным проблемам с заранее известным алгоритмом действий. В основном они затрагивают организационные и технологические функции производственной деятельности (например, решение о начале заготовки кормов, о создании уборочно-транспортных отрядов, о взыскании дебиторской задолженности и т.д.). Второй вид решений (перспективные) требуют продолжительного времени на воплощение в жизнь и предусматривают качественные изменения в структуре производства, технологиях, организации и оплате труда.

Процесс выработки и осуществления такого решения более сложен, он проходит через несколько этапов:

1-й этап – обнаружение проблемы и ее анализ включает:

– получение сигнальной информации по данным анализа деятельности предприятия, от других предприятий, покупателей, от рабочих и служащих хозяйства;

– выявление и описание проблемы; для этого формулируют в самом общем виде, что произошло или происходит, где возникла

– проблема, кто и что является ее источником, когда она возникла, какую часть предприятия она затрагивает;

– выбор задач и оценка их важности, последовательности действий. Необходимо оценить важность данной проблемы, понять что произойдет, если она не будет решаться, какое внимание уделяют ей работники;

2-й этап – выработка управленческого решения:

– сбор дополнительной информации, углубленный анализ всех причин, условий и факторов возникновения и развития проблемы;

– постановка конкретной цели и задачи по решению проблемы;

– сбор всей информации, связанной с решением поставленных задач (юридической, научной, ресурсной, кадровой);

– формулирование требований (критериев, ограничений) и вари антов решения проблемы;

– разработка вариантов решения и их оценка;

– обсуждение и согласование вариантов решения, их доработка с учетом полученных замечаний;

– принятие решения в окончательном виде.

Решение считается принятым, если даны ответы на вопросы: что, когда, в какие сроки, кому и каким образом необходимо сделать в ходе его реализации, по каким критериям (показателям) будут оцениваться полученные результаты.

3-й этап – реализация и оценка решения.

Организация исполнения принимаемых решений включает составление плана мероприятий по его реализации, их доведение до исполнителей, их стимулирование, контроль исполнения.

Контроль производится путем отчетов непосредственно перед руководителем, на собраниях трудового коллектива, на производственных совещаниях. Организуют также проверки (комплексные, целевые), запрашивают информацию о проделанной работе в письменной и устной форме. Возможно также внедрение автоматизированной системы контроля.

Подведение итогов реализации любых решений – один из законов управления. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, выполнено ли решение полностью и в срок, досрочно или не выполнено вовсе. Это мероприятие имеет большое воспитательное значение. Люди должны знать, как они работали, каких результатов достигли, какова социальная значимость их труда.

Вместе с тем подведение итогов – это изучение собственного опыта, обогащение арсенала средств управления новыми методами. Необходимо проанализировать все этапы работы, закрепить успехи, извлечь уроки из обнаруженных недостатков. Эта работа, по сути, завершает цикл управленческого решения и одновременно создает исходную базу для нового цикла.

Укажем типичные недостатки, которые встречаются в практике выработки и реализации хозяйственных решений:

– неумение выделить из всего множества проблем главные, первоочередные;

– отсутствие навыков проведения экономического и других видов анализа;

– недостаток знаний и опыта для правильной оценки полученных результатов, неумение сформулировать критерии такой оценки;

– несвоевременность принимаемых решений;

– формулировка решений в общем виде, без указания конкретной программы действий, системы контроля, учета интересов исполнителей;

– отсутствие надлежащей организаторской работы по исполнению принятых решений.

Умение избежать подобных ошибок – признак высокой квалификации руководителя.

Тема 13. Планирование деятельности предприятия

13.1. Сущность и задачи планирования на предприятии

13.2. Методика разработки долгосрочных и текущих планов

13.3. Бизнес план: назначение и структура

13.1. Планирование– это процесс превращения целей предприятия в прогнозы и планы, процесс определения приоритетов, средств и методов их достижения.

Методологические принципы разработки планов.

Принцип системности предполагает исследование количественных и качественных закономерностей в экономических системах, построение такой логической цепочки исследования, при которой процесс выработки и обоснования любого решения отталкивается от определения общей цели системы и деятельность всех подсистем подчиняется достижению этой цели.

В соответствии с принципом непрерывности следует разрабатывать прогнозы и планы различного временного аспекта и увязывать их между собой. Так, среднесрочные планы должны разрабатываться на основе перспективных направлений, отражаемых в долгосрочных планах, краткосрочные – исходя из показателей среднесрочных.

Принцип целенаправленности и приоритетности требует, чтобы каждый план носил целевой характер, то есть был бы направлен на достижение определенных целей, а в качестве приоритетов выделялись бы отрасли и социально-экономические проблемы, от развития и решения которых зависит развитие экономики в целом. Принцип приоритетности реализуется в тесной связи с принципом комплексности, предполагающим рассмотрение всех сторон объекта исследования в его взаимосвязях с другими процессами и явлениями.

С указанными принципами тесно связан и принцип социальной ориентации, требующий, безусловно, решения социальных проблем.

Для обеспечения наиболее эффективного функционирования экономики должен соблюдаться принцип оптимальности. Он означает, что из всех возможных вариантов должен выбираться лучший, наиболее эффективный.

Принцип адекватности направлен на то, чтобы процесс планирования не отрывался от существующих реалий, в должной мере учитывал их. От этого во многом зависят результаты прогнозных и плановых расчетов.

Поступательное развитие экономики возможно лишь при учете в процессе планирования принципа сбалансированности и пропорциональности. Сущность его заключается в балансовой увязке показателей, установлении желаемых пропорций и строгом их соблюдении.

Основные формы планирования, получившие наибольшее распространение: директивное (централизованное) и индикативное.

Директивное планирование предполагает применение командно-административных методов воздействия для реализации намеченных целей и задач. С этой целью издают нормативные документы, обязательные для выполнения – законы, приказы, распоряжения, и контролируют их практическую реализацию.

Индикативное планирование предполагает разработку важнейших параметров развития экономики, но не в качестве обязательных для исполнения директив, а в качестве ориентиров (индикаторов).

Система планирования на предприятии классифицируется по нескольким признакам. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

Перспективное планирование может охватывать период от 5 до 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие. Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования – определения наиболее вероятных сценариев развития той или иной системы в будущем.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях оно совмещается с текущим; в этом случае составляют так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, декадное, недельное и суточное планирование.

По содержанию плановых решений различают стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Когда эта задача решена, предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

Тактическое планирование ориентировано на разработку конкретных планов экономического и социального развития предприятия, программ производственной, хозяйственной и социальной деятельности в ближайшей перспективе. При этом изучают резервы и неиспользованные возможности, что позволяет увеличить объем производства, снизить затраты, поднять качество продукции и производительность труда.

Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, тогда как стратегическое эффективно в долгосрочном и среднесрочном. Его объекты могут быть самыми разнообразными, но следует помнить одно важное правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым – планировать только основные направления деятельности предприятия, виды продукции и затрат.

Оперативно-календарное планирование – завершающее звено в системе планирования на предприятии. Основная его задача – конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. Оперативно-календарное планирование увязывает все компоненты предприятия в единый производственный организм (включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т. д.).

13.2. Планирование на предприятии представляет собой цепь взаимосвязанных экономических расчетов, направленных на выработку оптимального варианта действий, установление обоснованных пропорций экономического и социального развития. Для этого необходимы как перспективные, так и годовые и оперативные планы.

К перспективным планам сельскохозяйственного предприятия относят долгосрочные (план организационно-хозяйственного устройства) и среднесрочные (трехлетние и пятилетние планы экономического и социального развития). План организационно-хозяйственного устройства (оргхозплан) – это проект рационального построения сельскохозяйственного предприятия, в котором все отрасли и элементы производства находятся в научно-обоснованных пропорциях, позволяющих рационально вести хозяйство, получая максимальное количество прибыли при наименьших затратах ресурсов. Перед составлением оргхозплана проводится работа по анализу текущего состояния предприятия. Главная задача анализа – выявить резервы дальнейшего увеличения объема производства продукции на основе более полного и рационального использования имеющихся ресурсов.

Оргхозплан может разрабатываться как для уже существующего, так и для вновь создаваемого предприятия любой формы собственности. Он состоит из двух основных частей: в первой части планируют основные производственные показатели, во второй – социальное развитие коллектива. Разрабатывают его на основе проектного задания, для подготовки которого, кроме специалистов хозяйства, привлекают работников различных сельскохозяйственных органов, сотрудников научно-исследовательских учреждений.

Среднесрочный план экономического и социального развития (на 3-5 лет) составляют исходя из задач, поставленных в плане организационно-хозяйственного устройства. Он более детален и предусматривает не только построение, но и осуществление проекта устройства предприятия, системы ведения хозяйства. Он также включает две части. В первой (производственной) содержится информация о юридическом статусе предприятия, специализации и размерах хозяйства, рассмотрены вопросы развития растениеводческих и животноводческих отраслей с учетом межхозяйственной кооперации, состояния и развития вспомогательных и подсобных производств, механизации и автоматизации производственных процессов, потребности в рабочей силе и величине средств, направляемых на оплату труда и др. Вторая часть плана – социальная; в ней решают проблемы подготовки и обеспечения предприятия квалифицированными работниками, улучшения условий труда, развития личного подсобного хозяйства, улучшения жилищно-бытовых и социальных условий работников предприятия.

Основные показатели и балансы производства рассчитывают для каждого года планируемого периода, что дает возможность использовать их при разработке текущих планов предприятия.

Годовой производственно-финансовый план сельскохозяйственного предприятия – это программа работы хозяйства на конкретный календарный год. Он включает большое число форм и показателей, и на его основе формируются задания для непосредственных исполнителей.

При расчете показателей годового плана широко используют различные методы планирования, делают много вспомогательных расчетов и таблиц. Применяемый сейчас бланк производственно-финансового плана сельскохозяйственного предприятия может содержать 28 форм, сгруппированных в 5 разделов: основные экономические показатели; производственная программа; ценообразование; инвестиционная деятельность; финансовая деятельность.

Составление плана начинают с разработки производственной программы. Сперва заполняют форму «Производство, калькуляция себестоимости и реализация продукции вспомогательных и обслуживающих производств». В данной форме, исходя из фактического наличия с учетом планового поступления, планируется объем выполненных работ и себестоимость использования рабочего скота; работа автомобильного транспорта; расходы на ремонтные работы, эксплуатацию машинно-тракторного парка, связанные с отоплением, электроснабжением, газоснабжением, водоснабжением, а также планируют работу кормоцехов, холодильных установок, столовых и т.д.

Вначале планируются затраты по вспомогательным и обслуживающим производствам. Зная плановую себестоимость продукции вспомогательных и обслуживающих производств, приступают к планированию основной деятельности. В первую очередь планируется развитие животноводства – в соответствии с системой ведения этой отрасли, принятой на предприятии. Система животноводства определяет, в частности, параметры воспроизводства стада и его структуру. Так, в молочном скотоводстве удельный вес коров в общем поголовье составляет 55-60% и более, а в мясном – менее 35. При расчете структуры стада на планируемый год составляют таблицу оборота стада – движения поголовья по половозрастным группам животных.

Для заполнения формы «Поголовье скота и птицы и количество пчелосемей» целесообразно подготовить дополнительную таблицу, где имеются следующие показатели по численности поголовья и его живой массе: наличие на начало планируемого периода по половозрастным группам; поступление, включая деловой приплод, поступление из младших групп и покупку; расход, включая перевод в старшие группы и продажу на мясо, для племенных и других целей; наличие на конец планируемого периода. Все эти данные используют для заполнения формы «Продуктивность и воспроизводство скота и птицы».

Далее заполняют форму «Потребность в кормах для скота и птицы». Расчет проводят в соответствии с запланированной продуктивностью животных, исходя из сложившихся в хозяйстве типов кормления и структур рационов.

После определения количества кормов, необходимого для обеспечения животноводства, переходят к производственной программе по растениеводству. В этой форме сначала заполняют сведения о посевных площадях, урожайности и валовых сборах возделываемых культур. При планировании производства продукции растениеводства учитывают перспективные направления развития отрасли с учетом рационального использования ресурсов, обеспечения максимальной эффективности производства.

После определения объемов производства растениеводческой продукции делают расчеты потребности в семенах для посева под урожай планируемого и будущего года.

Накладные расходы (общехозяйственные и общепроизводственные) рассчитывают в форме «Затраты по организации производства и управления». Расчет общепроизводственных расходов в растениеводстве и животноводстве проводится раздельно. Их распределяют между объектами планирования пропорционально общей сумме затрат (без затрат по организации и управлению производством), исключая в соответствующих производствах затраты на семена и корма. Общехозяйственные расходы распределяют между различными отраслями производства и объектами исчисления себестоимости.

В форме «Многолетние насаждения» планируется закладка новых насаждений, ожидаемая площадь насаждений, ожидаемая площадь насаждений в плодоносящем возрасте, валовой сбор с плодоносящих насаждений и себестоимость 1 ц продукции. После определения планового объема производства продукции растениеводства делается расчет затрат по незавершенному производству в этой отрасли.

Используя данные плановой себестоимости растениеводческой продукции, определяют среднюю стоимость кормов для разных видов животных и птицы. После этого, исходя из технологических карт животноводства, планируют затраты, относящиеся на животноводческую продукцию.

По завершении расчетов по объемам производства и затратам на сельскохозяйственную продукцию планируют объем производства, затраты и себестоимость единицы промышленной продукции. В этой же форме выводят ее количество и стоимость.

В форме «Численность и заработная плата работников» отражаются соответствующие показатели по категориям персонала: рабочие постоянные, рабочие сезонные и временные, служащие, руководители, специалисты; рабочие и служащие, состоящие в списочном составе других предприятий; работники жилищно-коммунального хозяйства и культурно-бытовых учреждений, торговли и общественного питания, детских учреждений; работники подсобных предприятий и промыслов, а также занятые прочими видами деятельности.

Третий раздел плана – ценообразование; он включает две формы: «Расчет цены предложения и прогнозируемой цены на 1 ц сельскохозяйственной продукции» и «Расчет прогнозируемых цен на покупные материальные ресурсы, используемые в производстве на планируемый год». При расчете цены предложения учитывается расчетная себестоимость продукции и уровень рентабельности, который обеспечивает расширенное воспроизводство в складывающихся экономических условиях.

Четвертый раздел плана – инвестиционная деятельность. В него входят три формы: «Планирование капитальных вложений», «Ввод в действие производственных мощностей, жилья и объектов соцкультбыта» и «Источники финансирования капитальных вложений».

Финансовая деятельность составляет содержание пятого раздела годового плана; он включает расчет поступления средств от реализации продукции, финансовых результатов от деятельности предприятия и валового дохода, финансовый план, расчет потребности в кредите и кредиторскую задолженность.

После окончания расчетов по финансовой деятельности заполняют форму «Основные экономические показатели».

Годовой производственный план (хозрасчетное задание) подразделения – это производственная программа отдельного трудового коллектива. Такие планы и задания составляют при подготовке производственно-финансового плана предприятия; по сути, они являются его составными частями. В них определяют плановые объемы производства продукции, объемы незавершенного производства, лимиты затрат, уточняют закрепление основных средств, распределение трудовых ресурсов.

Оперативные планы составляют по важнейшим работам в подразделениях хозяйства на непродолжительные периоды. В отраслях растениеводства разрабатывают оперативные технологические рабочие планы на период весеннего сева, ухода за растениями, сеноуборки, уборки зерновых культур, посева озимых культур, уборки поздних культур, вспашки зяби и зимний период; кроме того, составляют планы-наряды на выполнение отдельных работ.

В отраслях животноводства разрабатывают оперативные планы по производству продукции, размещению поголовья по территории хозяйства, использованию пастбищ, зеленому конвейеру, обеспечению ферм кормами.

Главная задача оперативных план