Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиций

Для каждого товара на рынке должны быть выявлены наиболее опасные (приоритетные) конкуренты.

Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости отсвоей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделенына четыре группы:

1. рыночный лидер

2. рыночный претендент

3. рыночный последователь

4. организации, действующие в рыночной нише.

1. Рыночный лидер-организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в:

- области ценовой политики;

- разработке новых продуктов;

- использования разнообразных распределительных систем;

- оптимизации затрат на маркетинг.

Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций.

Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать в трех направлениях.

Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов «Ешьте больше фруктов - это укрепляет здоровье».

Во-вторых, стремится увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой.

В-третьих, постоянно предохраняет свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии.

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии:

- позиционная оборона

- фланговая оборона

- упреждающая оборона

- оборона с контрнаступлением

- мобильная оборона

- сжимающая оборона

Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции. В чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлениям к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее (например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию).

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективными атаки со стороны конкурентов.

Сжимающая оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкуренции при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые исследования.

2. Рыночный претендент - организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т. д.).

В зависимости от прочности позиций на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

Атаковая стратегия - стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковых стратегий.

1.Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурентов, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т. д.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия».

2. Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получении преимуществ в этих слабых местах: часто проводится неожиданно для конкурентов.

3. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурентов держать оборону по всем направлениям: применяется, когда рыночный претендент надеется (имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов - значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен.

4. Обходная атака - вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов:

- диверсификация производства;

- освоение новых географических рынков;

- осуществление нового скачка в технологии.

Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурентов.

5. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых, с правовой точки зрения, мест в деятельности конкурентов). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако, непрерывные партизанские действия - это дорогостоящее удовольствие, которое к тому же для победы должно подкрепляться более массированными атакующими действиями.

3. Рыночный последователь - организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако, это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества: он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера - обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности, рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

4. Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это, по сути дела, сегмент в сегменте. Ключевая идея действия в рыночной нише – это высокий уровень специализации относительно рынка, потребителей, продуктов и других аспектов маркетинговой деятельности. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня качества удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывая интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

В том числе, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую зачастую ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или выявления приоритетных конкурентов. Приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных весовых категориях и их интересы сильно на рынке не пересекаются.

Другая концепция - выделение приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов.

Например, компания «Пепси» своих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующие группы:

1. Производители напитков «Кола»;

2. Производители недиетических прохладительных напитков;

3. Производители всех безалкогольных фруктовых напитков;

4. Производители всех безалкогольных напитков, кроме воды.

Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать проводить в следующих направлениях:

1. Исследование конкурентоспособности продуктов;

2. Исследование сравнительной эффективности маркетинговой деятельности;

3. Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

Лекция 5