Фінансова санація як складова антикризового управління

Одним із важливих інструментів антикризового управління фінансами, засобом подолання фінансової кризи та запобігання банкрутству підприємства є санація. У широкому розумінні сана­ція — це сукупність усіх можливих заходів, спрямованих на фі­нансове оздоровлення суб’єкта господарювання: включає систе­му фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно- правових та соціальних заходів, спрямованих на досягнення чи відновлення платоспроможності, ліквідності, прибутковості та конкурентоспроможності підприємства-боржника в довго­строковому періоді.

У вузькому розумінні, поняття «санація підприємства» охоп­лює сукупність заходів фінансово-економічного характеру, які відображають фінансові відносини, що виникають у процесі мо­білізації та використання внутрішніх і зовнішніх фінансових джерел оздоровлення підприємств. Метою фінансової санації є покриття поточних збитків та усунення причин їх виникнення, поновлення або збереження ліквідності та платоспроможності підприємств, скорочення всіх видів заборгованості, поліпшення структури капіталу та мобілізація фінансових ресурсів, необхід­них для проведення санаційних заходів виробничо-технічного та організаційного характеру. Джерелами фінансування санації мо­жуть бути кошти, залучені на умовах позики чи на умовах влас­ності; на поворотній або безповоротній основі.

Якість антикризового менеджменту значною мірою визнача­ється своєчасністю та обґрунтованістю рішення щодо санації. За­коном України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» передбачено, що рішення про фі­нансову санацію підприємства може прийматися:

у досудовому порядку — з ініціативи менеджменту чи вла­сників підприємства, якому загрожує банкрутство, кредиторів, центральних органів виконавчої влади, органів місцевого само­врядування, контрольних органів у межах своїх повноважень — коли існує загроза неплатоспроможності та оголошення підпри­ємства банкрутом у недалекому майбутньому. Ці заходи стосу­ються реорганізаційних, організаційно-господарських, управлін­ських, інвестиційних, технічних, фінансово-економічних, право­вих питань і провадяться згідно з чинним законодавством до по­чатку порушення справи про банкрутство. У рамках досудової санації власником майна боржника, його кредиторами, іншими особами в межах заходів щодо запобігання банкрутству підпри­ємства може бути надана фінансова допомога в розмірі, достат­ньому для погашення зобов’язань боржника перед кредиторами, у тому числі зобов’язань щодо сплати податків і зборів (обов’язкових платежів) і відновлення платоспроможності борж­ника. Надання фінансової допомоги боржнику зобов’язує його взяти на себе відповідні зобов’язання перед особами, які надали таку допомогу в порядку, встановленому законом;

у рамках судових процедур, які застосовуються до боржни­ка після порушення справи про банкрутство. У цьому разі під са­нацією розуміють систему заходів, що здійснюються в процесі провадження справи про банкрутство з метою запобігання ви­знанню боржника банкрутом та його ліквідації, спрямовану на оздоровлення його фінансового стану, а також на задоволення в повному обсязі або частково вимог кредиторів через кредитуван­ня, реструктуризацію боргів і капіталу та (або) зміну організацій­ної чи виробничої структури суб’єктів підприємницької діяльності.

Головним критерієм прийняття рішення щодо санації чи лік­відації підприємства є його санаційна спроможність. Санаційна спроможність — це наявність у підприємства, що перебуває у фінансовій кризі, фінансових, організаційно-технічних та право­вих можливостей, які визначають здатність до успішного прове­дення його фінансової санації. Загальні передумови санаційної спроможності:

наявність у підприємства можливостей мобілізації необхід­ного для фінансового оздоровлення капіталу;

спроможність ефективно використати капітал;

наявність можливостей для своєчасного розрахунку з капі- талодавцями.

Економічними критеріями санаційної спроможності підпри­ємства є його здатність до забезпечення ліквідності, відновлення прибутковості та одержання конкурентних переваг. Зазначені кі­лькісні та якісні критерії є тісно взаємозв’язаними між собою. Так, досягнення конкурентних переваг можливе лише за наявно­сті стійкої ліквідності та платоспроможності, водночас орієнтація лише на забезпечення ліквідності дає можливість забезпечити життєздатність підприємства тільки в короткостроковому пері­оді. Згідно з методичними вказівками Міністерства економіки України, санаційну спроможність підприємства слід визначати на основі оцінювання трьох основних показників:

показника поточної платоспроможності;

коефіцієнта забезпечення власними засобами;

коефіцієнта покриття.

Якщо в кінці звітного кварталу хоча б один із зазначених по­казників перевищує його нормативне значення або протягом зві­тного кварталу спостерігається їх зростання, перевага повинна надаватися позасудовим заходам з відновлення платоспроможно­сті боржника або його санації в процесі провадження справи про банкрутство. Якщо ж за підсумками року коефіцієнт покриття менше 1 (одиниці) і підприємство не отримало прибутку, то та­кий фінансовий стан характеризується ознаками надкритичної неплатоспроможності, коли задоволення вимог кредиторів мож­ливе лише через застосування ліквідаційної процедури. Зрозумі­ло, що оцінка санаційної спроможності підприємства тільки на основі аналізу кількох фінансових показників дає лише частину інформації про реальне становище боржника. Комплексний під­хід до оцінювання санаційної спроможності передбачає розраху­нок прогнозної вартості підприємства після санації. Якщо ця вар­тість буде більшою за вартість ліквідаційної маси перед про­веденням санації, то підприємство вважатиметься санаційносп- роможним.

З правового погляду санаційноспроможним підприємство буде в тому разі, якщо воно здатне підтримувати фінансову рівновагу в довгостроковому періоді, тобто коли є достатні передумови для відновлення та збереження стабільної платоспроможності, з тим щоб у кредиторів у майбутньому не було підстав звертатися із за­явою до господарського суду для порушення справи про банк­рутство.

Діагностика санаційної спроможності підприємства здійсню­ється за рішенням ініціатора фінансової санації підприємства. На підставі результатів аналізу санаційної спроможності робиться ви­сновок про доцільність чи недоцільність санації даної господарсь­кої одиниці. Якщо підприємство перебуває в глибокій кризі, не су­місній із дальшим його існуванням, виробничий потенціал зруйновано, структура капіталу та майна незадовільна, ринки збуту продукції втрачено, стратегії розвитку підприємства бракує, то ро­биться висновок про те, що підприємство є санаційно неспромож­ним і йо-го доцільно ліквідувати. Інакше санація означатиме лише відстрочення часу ліквідації підприємства і нічого, крім додатко­вих збитків, власникам та кредиторам не дасть.

Для підтвердження (чи не підтвердження) санаційної спромо­жності підприємства у разі залучення до процесу санації третіх осіб (кредиторів, інвесторів тощо) проводиться санаційний аудит. Характерною рисою санаційного аудиту є те, що він про­водиться на підприємствах, які перебувають у фінансовій кризі. Головна його мета — оцінити санаційну спроможність підпри­ємства на підставі аналізу фінансово-господарської діяльності та наявного плану фінансового оздоровлення.

Необхідність проведення санаційного аудиту зумовлена по­требою зацікавлених осіб (кредиторів, власників, держави) в об’єктивній інформації про фінансовий стан суб’єкта господарю­вання та реальність плану санації. Потреба у висновку незалеж­ного спеціаліста про санаційну спроможність боржника спричи­нена також і тим, що окремі групи інтересів не мають доступу до джерел інформації та спеціальних знань для оцінки цієї інформа­ції. Санаційний аудит можна розглядати як один з інструментів зменшення конфлікту інтересів між боржником і капіталодавця- ми, оскільки завдяки йому досягається зниження до прийнятного рівня інформаційного ризику для інвесторів, кредиторів та інших осіб, які бажають узяти участь у фінансовій санації неспромож­ного підприємства.

У процесі санаційного аудиту (оцінювання санаційної спро­можності) розв’язуються такі завдання:

проводиться аналіз фінансово-господарської діяльності під­приємства;

визначаються причини фінансової кризи, її глибина та мож­ливості подолання;

робиться порівняльний аналіз сильних та слабких сторін підприємства;

здійснюється економіко-правова експертиза передбачених планом санації заходів;

оцінюються ризики, пов’язані з реалізацією плану санації;

робиться висновок про доцільність санації чи ліквідації суб’єкта господарювання.

Якщо в результаті санаційного аудиту підтверджена достовір­ність плану санації та його реалістичність, то це буде дієвим ар­гументом у руках антикризового менеджменту під час ведення переговорів з кредиторами та інвесторами на предмет залучення їх до процесів санації боржника. Якщо ж навпаки, то всім заціка­вленим особам завдяки санаційному аудиту вдасться уникнути додаткових збитків.

Як уже зазначалося, важливим критерієм санаційної спромо­жності, а отже, прийняття рішення про можливість санації борж­ника (як у судовому, так і в досудовому порядку) є наявність у нього реалістичного плану фінансового оздоровлення. Розроб­лення плану фінансового оздоровлення здійснюється, як правило, фінансовими та контролінговими службами підприємства, яке перебуває у фінансовій кризі, представниками потенційного са- натора, незалежними аудиторськими та консалтинговими фірма­ми, а також керуючим санацією. Об’єктами планування є фінан­сові, виробничі та трудові ресурси підприємства, процеси госпо­дарської діяльності.

Оскільки план санації є одним із основних важелів переко­нання капіталодавців у необхідності фінансування конкретного об’єкта фінансового оздоровлення, тобто інструментом змен­шення інформаційної асиметрії між підприємством та капітало- давцями, його слід складати у такий спосіб, щоб була забезпече­на умова транспарентності діяльності підприємства. Структурно- логічна схема плану санації наведена на рис. 12.3.

План санації може складатися зі вступу та чотирьох розділів.

У вступі відображається загальна характеристика об’єкта планування, подаються відомості про правову форму організації бізнесу, форму власності, організаційну структуру, сфери дія ності та дається коротка історична довідка про розвиток підприємства. Окрім цього, визначається мета складання плану санації, замовник плану та методи, які використовуються під час розроб­лення плану.

У першому розділі відображається вихідна ситуація на підприємстві.

Аналіз вихідних даних включає такі підрозділи:

а) оцінювання навколишнього середовища;

б) аналіз фінансово-господарського стану;

в) аналіз причин фінансової кризи та слабких місць;

г) оцінювання наявного потенціалу.

Рис. 12.3. Структурно-логічна схема плану санації

Оцінювання зовнішніх умов, в яких функціонує підприємство, є основою стратегічного планування і включає вивчення загаль­них політико-економічних тенденцій, аналіз галузі та ринкового сегменту. Вивчаючи загальну політико-економічну ситуацію, враховують розвиток економіки в цілому, демографічну ситуа­цію, технологічні новації, зміну політичного середовища. Голо­вною метою оцінювання навколишнього середовища є оціню­вання можливості адаптації стратегії розвитку підприємства до змін у суспільно-політичному житті країни.

Аналіз фінансово-господарського стану проводиться за двома напрямами:

аналіз виробничо-господарської діяльності;

аналіз фінансового стану.

У ході аналізу наводяться дані про фактичний фінансовий та майновий стан підприємства (фактичний обсяг реалізації, вели­чина прибутків (збитків), Cash-Flow (чистий грошовий потік у ре­зультаті операційної діяльності), рівень заборгованості, показни­ки структури капіталу, покриття тощо). Для підвищення якості аналізу фінансового стану вважається доцільним застосування методології дискримінантного аналізу, яка описана вище.

Аналіз причин фінансової кризи та слабких місць здійснюєть­ся шляхом систематизації та оцінювання причин фінансової кри­зи та наслідків їх впливу на фінансово-господарську діяльність підприємства. Аналіз причин фінансової кризи проводиться з ме­тою їх локалізації та усунення. Виявлення симптомів кризи ро­биться на основі аналізу слабких місць на підприємстві. Обмежу­вальні чинники (слабкі місця) можуть проявлятися у таких сферах:

залучення капіталу (наприклад, втрата довіри перед креди­торами);

ринок (бар’єри на шляху вступу чи виходу з ринку);

персонал (позиція профспілок, висока мобільність, психоло­гічні фактори);

законодавство (податки, заборона звільнення працюючих).

У разі довготривалої фінансової кризи фактори, що визнача­ють потенціал підприємства, поступово вихолощуються. Як на­слідок, позиції підприємства послаблюються.

Наявний потенціал. Тут наводяться сильні сторони підприєм­ства, можливі шанси та наявний потенціал у кадровій, виробни­чій, технологічній, маркетинговій та інших сферах. Наявний у підприємства потенціал розвитку визначається такими основни­ми факторами:

фінансове забезпечення та можливості залучення додатково­го капіталу;

наявність кваліфікованого персоналу;

наявність надійних та дешевих джерел постачання сировини та матеріалів;

наявність ринків збуту продукції;

виробничий потенціал;

ефективна організаційна структура;

висока якість менеджменту.

Ефективне проведення санації можна забезпечити шляхом планомірного розвитку та використання наявного у підприємства потенціалу, а також на основі послаблення обмежувальних чин­ників проведення санації. На основі аналізу вихідної ситуації ро­биться висновок про доцільність і можливість санації підприємс­тва чи про необхідність його ліквідації.

У другому розділі визначаються стратегічні цілі санації, ці­льові орієнтири та розробляється стратегія санації підприємства. Класифікація відповідних цілей та порядок їх узгодження наве­дені вище.

Окрім цього, розділ повинен містити оперативну (Crash-) про­граму, в якій відображаються заходи, спрямовані на покриття по­точних збитків, відновлення платоспроможності та ліквідності підприємства. Лише за умови вдалої реалізації даної програми підприємство може дістати можливість реалізувати план санації, тобто здійснити заходи щодо відновлення прибутковості та дося­гнення стратегічних конкурентних переваг. У каталог санаційних заходів у рамках Crash-програми можуть входити такі заходи:

рефінансування дебіторської заборгованості (форфейтинг, факторинг, звернення в господарський суд);

мобілізація прихованих резервів шляхом продажу окремих позицій активів;

зменшення та збільшення статутного капіталу;

реструктуризація кредиторської заборгованості;

заморожування інвестиційних вкладень;

зворотний лізинг;

розпродаж за зниженими цінами товарів, що користуються низьким попитом.

Третій розділ є основною частиною плану санації. Він включає конкретний план заходів щодо відновлення прибутковості та конкурентоспроможності підприємства в довгостроковому періоді. У загальному вигляді основні позиції третього розділу плану наведено на рис. 12.4.

Рис. 12.4 Структура основної частини плану санації

Дамо стислу характеристику змісту підрозділів основної частини плану:

План маркетингу та оцінювання ринків збуту продукції. У цьому підрозділі визначають ринкові фактори, які впливають на

збут продукції та місткість ринку; мотивацію споживачів; ступінь еластичності попиту та рівень платоспроможного попиту на про­дукцію підприємства; умови збуту; галузеві ризики; ситуацію на суміжних товарних ринках. Кількісне оцінювання частини ринку, яка належить підприємству, проводиться за основними спожива­чами готової продукції з посиланням на поточні обсяги реалізації та на перспективи її збільшення. Крім того, дається перелік мож­ливих конкурентів, їхні переваги та недоліки, а також схема реа­лізації продукції, методи стимулювання реалізації та пропозиції щодо оптимального співвідношення реалізаційної ціни й собівар­тості. Визначаються можливості та шляхи розширення ринків збуту. Оцінюється діяльність підприємства з погляду антимоно­польного законодавства.

План виробництва', містить дані про планові обсяги вироб­ництва продукції в розрізі окремих її видів, а також характерис­тику виробничих потужностей, необхідних для виробництва пла­нових обсягів продукції. Наводиться інформація про рівень зносу виробничих засобів, витрати, пов’язані з відновленням (придбан­ня нового обладнання, ремонт та реконструкція), можливості оренди чи лізингу. Слід вказати, яке саме обладнання, технічну документацію, технологію; «ноу-хау», у кого, на яких умовах та в який термін потрібно придбати, суму витрат на придбання. На основі цього оцінюються потреби в інвестиціях. Також характе­ризується виробничий цикл, його тривалість, «вузькі» місця, ко­мерційні зв’язки з постачальниками сировини (включаючи наяв­ність альтернатив), конкретні заходи щодо покращення асор­тименту продукції та підвищення її якості з тим, щоб досягти конкурентних переваг.

Організаційний план. Тут відображають організаційну стру­ктуру підприємства, можливості реструктуризації (реорганізації) та перепрофілювання, аналізують управлінський та кадровий склад, фактичну кількість працівників та пропозиції щодо її зме­ншення, пропонуються заходи щодо посилення мотивації пра­цюючих та покращення організації менеджменту. У разі необхід­ності, визнаються можливості злиття, приєднання чи розукруп­нення з урахуванням вимог антимонопольного законодавства.

Система фінансових планів включає'.

а) первинний бюджет, яким здебільшого є бюджет продажу:

б) бюджет виробництва з необхідним набором часткових бю­джетів (бюджет товарно-матеріальних запасів, бюджет матеріа­льних витрат, бюджет витрат на персонал тощо);

в) план інвестицій;

г) план прибутків та збитків (складається на основі показників бюджетів за доходами і витратами за всіма видами діяльності);

д) прогнозні графіки грошових надходжень та видатків (гра­фік грошових надходжень від реалізації продукції, залучення по­зик, графіки грошових виплат за придбану сировину та матеріали тощо), які складаються з урахуванням показників відповідних бюджетів та коефіцієнтів інкасації кредиторської та дебіторської заборгованості;

е) фінансовий бюджет (складається на основі графіків грошо­вих надходжень та витрат);

є) зведений бюджет, яким є, як правило, плановий баланс чи прогнозний звіт про Cash-Flow, складений за непрямим ме­тодом.

У фінансовому плані також відображається сума затрат на розроблення плану санації та проведення санаційного аудиту (у разі необхідності). На основі показників фінансового бюджету розраховується загальна потреба підприємства у фінансових ре­сурсах із зовнішніх джерел. Обсяг зовнішнього фінансування до­рівнює різниці між загальною потребою підприємства у фінансо­вих ресурсах (інвестиції в основні та оборотні засоби) та прогнозованою величиною виручки від реалізації окремих об’єк­тів активів, продаж яких здійснюється в рамках санації. Одержа­на величина коригується на позитивний чи негативний операцій­ний Cash-Flow, який очікується в період проведення санації. Ін­шими словами, для визначення необхідного обсягу залучення зовнішніх джерел санації слід розрахувати прогнозний Free Cash­Flow, тобто сумарний чистий грошовий потік у результаті опера­ційної та інвестиційної діяльності.

У четвертому розділі розраховується ефективність санації, а також визначаються заходи щодо організації реалізації плану та контролю за ходом реалізації. У цьому розділі деталізуються очі­кувані результати виконання проекту, а також прогнозуються можливі ризики та збитки.

Зазначимо, що висвітлену методику складання плану санації можна використовувати в процесі досудової санації, якщо ж рі­шення про фінансове оздоровлення боржника ухвалено госпо­дарським судом під час провадження справи про банкрутство, то план, окрім наведених позицій, може містити ряд додаткових умов, передбачених законодавством. Зазначений план може ма­ти два основні різновиди:

а) план реорганізації — в розумінні переведення боргу на са- натора (або іншого правонаступника) та відповідної зміни влас­ника статутного капіталу боржника (може передбачати зміну юридичного статусу боржника);

б) бізнес-план санації — у розумінні системи фінансово- економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових та соціальних заходів, спрямованих на досягнення чи відновлення платоспроможності, ліквідності, прибутковості та конкуренто­спроможності підприємства-боржника в довгостроковому пері­оді (як правило, із збереженням статусу юридичної особи бор­жника).

План реорганізації розробляється переважно в тих випадках, коли фінансування санації здійснюється зовнішнім інвестором. Умови реорганізації узгоджуються між власниками підприємст­ва, кредиторами та санаторами. Участь санатора у фінансуванні боржника може відбуватися шляхом залучення його до складу учасників (власників) підприємства. Важливим елементом плану реорганізації є узгодження умов реструктуризації статутного ка­піталу юридичної особи боржника. Сутність такої реструктури­зації полягає в частковій або повній зміні власника статутного капіталу юридичної особи боржника на користь санатора. Вклю­чення останнього до складу учасників (власників) підприємства може відбуватися такими основними способами:

а) у процесі збільшення статутного капіталу боржника, за яко­го всі або більша частина корпоративних прав нової емісії викуп­ляється санатором;

б) у результаті перевідступлення частини корпоративних прав на користь санатора власниками підприємства, що підлягає санації;

в) у результаті злиття, поглинання чи приєднання.

Поряд із охарактеризованими обов’язковими умовами плану реорганізації, в нього повинні бути включені стандартні позиції, характерні для бізнес-плану фінансового оздоровлення.

Головна ідея бізнес-плану санації — створення умов для за­доволення претензій кредиторів за рахунок фінансово-госпо­дарської діяльності боржника. Законодавство рекомендує вклю­чати до плану санації ряд обов’язкових елементів, зокрема за­ходи щодо відновлення платоспроможності боржника (у тому числі закриття нерентабельних виробництв, мирова угода, ре­фінансування дебіторської заборгованості та ряд інших), термі­ни та черговість погашення боргів, умови переведення боргу на інвестора тощо. З урахуванням зазначених позицій, рекомендо­вана структура плану санації, який реалізується в рамках прова­дження справи про банкрутство, може мати вигляд, наведений у табл. 12.2.

Таблиця 12.2.

План санації боржника в ході провадження справи про банкрутство

Як видно з таблиці, рекомендована структура плану санації в ході провадження справи про банкрутство дещо відрізняється від тієї, яка пропонується у разі досудової санації. У першому випад­ку в план закладаються більш дієві інструменти задоволення пре­тензій кредиторів, вказуються конкретні строки виконання зо­бов’язань та механізми контролю за виконанням плану.

Здійснюючи роботу з реалізації плану санації, слід враховува­ти, що за заявою будь-кого з кредиторів або боржника, господар­ський суд може відхилити план санації, якщо будуть подані об­ґрунтовані докази того, що в результаті прийняття рішення про санацію, становище однієї із зацікавлених сторін буде гіршим, ніж у випадку здійснення ліквідаційних процедур.

Для реалізації плану санації підприємство повинно бути на певний проміжок часу звільнене від обов’язків виконання платі­жних зобов’язань перед кредиторами. Цього можна досягти шля­хом укладення мирової угоди.

Контроль за реалізацією плану санації. Основна мета контро­лю за ходом реалізації плану санації полягає в контролі за тим, щоб не були перевищені узгоджені параметри санаційних ризиків для капіталодавців. Завдяки цьому, з одного боку, забезпечуються пе­редбачені фінансовим бюджетом грошові надходження на користь капіталодавців за визначеного рівня ризику та згідно з графіком; з іншого — виникають витрати контролю. Причому чим інтенсивні- шими є заходи, що застосовуються з метою контролю за ходом реа­лізації плану санації, тим більші витрати виникають у принципала (капіталодавця), що, зрештою, може зменшити привабливість плану фінансового оздоровлення. У цьому контексті слід підкреслити, що в ході реалізації плану санації (яку судовому, так і в досудовому по­рядку) важливу роль відіграє оперативний санаційний контролінг, який з допомогою свого методичного та функціонального інструме­нтарію координує діяльність різних підрозділів, здійснює контроль за якістю реалізації запланованих заходів, проводить аналіз відхи­лень, ідентифікує та нейтралізує ризики, а також виявляє додаткові шанси та можливості. Результати діяльності санаційного контролін- гу оформляються у вигляді рапортів, в яких містяться пропозиції щодо корекції планів та (чи) діяльності підприємства.

Мета санації вважається досягнутою, якщо з допомогою зовні­шніх та внутрішніх фінансових джерел, проведення організаційних та виробничо-технічних удосконалень підприємство виходить з кризи (нормалізує виробничу діяльність та уникає оголошення ба­нкрутом з наступною ліквідацією) і забезпечує свою прибутковість та конкурентоспроможність у довгостроковому періоді.