Введення в управління проектами

Щоденно тисячі керівників підприємств використовують методи управління проектами (УП). Це дає їм змогу контролювати хід виконання і завершення проектів у визначений термін, не перевищуючи запланованих витрат бюджетних коштів та залишаючись на високому технічному рівні.

Кожний проект є у своєму роді унікальним, саме тому необхідно точно знати, з чого починати проект і чим завершувати, при цьому суворо дотримуючись бюджету. Звичайно проекти виконуються людьми, що мають малий досвід спільної роботи. Так само ймовірно, що дехто з учасників проекту працюватиме поза місцем реалізації проекту. Все це часто робить управління проектом досить складним.

Найзагальніше уявлення про управління проектом включає ретельне обмірковування того, чого користувач хоче досягнути, планування всіх кроків і отримання необхідних для них ресурсів. На практичному рівні управління проектом — це дії користувача, спрямовані на розв’язання проблем, що постають через затримки, зміни, перешкоди та у зв’язку з можливостями, які відкриваються в процесі реалізації проекту.

Успішне управління проектом вимагає постійної пильності: визначення того, що реально відбулося, скільки робіт було фактично виконано, що залишилося зробити і хто стане у пригоді у ході розв’язання проблеми.

Однак це не все, що необхідно для управління. Використовуючи програмне забезпечення з управління проектами, можна виявити й спробувати вирішити потенційні проблеми. Встановлений порядок проектування гарантує користувачеві можливість кваліфіковано і вчасно інформувати своїх співробітників про вибір, його варіанти і поточні роботи, а також подати проект ясно
і переконливо вищому керівництву, завдяки чому можна буде одержати його підтримку у разі необхідності.

l Стислий опис процесу

Перед складанням розкладу проекту всі його учасники повинні знати свої функції з урахуванням усіх рекомендацій та порад, що допоможе безперебійній роботі програмного за-
безпечення для успішного досягнення мети. Необхідно також розуміти кроки по зміні проекту, коли всі його структури
будуть задіяні. Якщо реалізація проекту вже почалася, можна об’єднати чи відрегулювати існуючу методологію планування нового проекту або змінити існуючий проект. У різні періоди життєвого циклу проекту необхідно буде користуватися та-
кими ключовими поняттями: планування, контроль, управління.

1) Планування проекту означає, що необхідно виконати добірку відповідних документів, необхідних для: установки і визначення набору робіт, що виконуються, підготовки робочого розкладу, доручення і розподілу ресурсів за умов конкуренції і для розробки прийнятного бюджету.

2) Контроль проекту означає дотримання наміченого курсу, що передбачає: оцінку виконаного в разі потреби вживання коригуючих заходів, оцінку варіантів і планування поточних робіт. При цьому слід проінформувати співробітників про досягнуте і порадити, де їм необхідно поліпшити свою роботу, після чого вони розпочинають виконання.

3) Управління означає здійснення точного сповіщення команди керівників проекту і клієнта про те, що сталося, що може статися, що у зв’язку з цим треба зробити і чого вже не мож­на змінити. При цьому слід пояснити команді керівників проекту мотиви того, чому їм потрібно робити все те, що від них залежить.

l Оновлення процесу

Коли розклад проекту готовий, його учасники повинні знати свою роль в управлінні проектом. Отже, необхідно вста-
новити зв’язок між усіма учасниками проекту для передачі інформації про виникаючі зміни в процесі роботи. Зміна роз-
кладу на основі отриманих даних і порівняння його зі складеним планом гарантує ефективне використання ресурсів, відстеження вартості проекту і бюджету, збереже час виконання і вартості робіт з урахуванням виникнення непередбачених обставин.

l Оновлення циклу

У процесі реалізації проекту слід встановити частоту, з якою необхідно контролювати процес (приблизно раз на тиждень або на два тижні). Для цього встановлюється точна дата, визначаються порядок і методи звітності про виконані роботи.

1) Введення фактичної інформації. Враховуючи, хто і які роботи виконував та вартість останніх, можна поліпшити кошторис майбутніх робіт. При визначенні фактично виконаної частини проекту записують фактично використаний обсяг ресурсів для кожної роботи і тривалість її виконання, а також те, що ще необхідно для її завершення. Дані, що використовуються для аналізу, повинні бути максимально точні.

2) Складання розкладу проекту. Після збору необхідних даних з різних місць, програм/бази даних складається розклад проекту.

3) Порівняння отриманих результатів з початковим планом — це найкращий спосіб виявити правильність реалізації проекту. Якщо є відставання в роботі, можна усунути його причину, змінивши при цьому розклад робіт і/або відкоригувавши їхній зміст. Якщо коригування за часом зробити неможливо, треба пересвідчитися в тому, що всі учасники проекту оповіщені про затримку для коригування власних планів. Чим раніше це буде зроблено, тим меншими будуть втрати часу в подальшому.

4) Вирівнювання ресурсів вирішує проблеми, пов’язані з плануванням робіт, на які використовуються одні і ті самі ресурси. Для підготовки реалістичного плану необхідно пересвідчитися, що розклад передбачає нормальну витрату ресурсів. Для цього вирівнюють графік використання ресурсів. Якщо на ньому виявляються важко керовані піки і западини, можна використати механізми стиснення, розтягнення і/або розбиття для кращого використання ресурсів на основі поточних вимог.

5) Аналіз продуктивності. Після складання розкладу і вирівнювання ресурсів проводиться аналіз даних: на екрані, у звітах по лінійних і логічних діаграмах, профілях використання ресурсів, а також інших табличних і графічних звітах. Звіти і графіки дозволять відстежувати процес робіт і фактичні витрати, порівнювати прогрес і витрати з директивним планом, а також передбачати тенденції розвитку для більш точного визначення подальших дій. Вони дозволять відповісти на першочергові пи­тання: чи буде проект завершений вчасно в межах бюджету? чи будуть ресурси використані ефективно?

6) Коригування розкладу. Якщо після ретельного планування і введення фактичної інформації з’ясовується, що проект відстає від графіка, то це означає, що ресурси були неправильно розподілені, вартості перевищують існуючий бюджет, змінено графік фінансування або трапилася будь-яка з багатьох інших імовірних подій.
У такому разі треба розпочати здійснення резервного плану і/або відкоригувати з урахуванням вимог, що змінилися, розклад.

7) Інформаційні потоки. Проектна документація повинна міс­тити точну інформацію про те, яким чином здійснюватиметься передача інформації. Якщо робочі групи не знають, що відбувається, вони не зможуть ефективно зробити свою роботу. Тому на стадії проектування визначається, хто відповідатиме за передачу даних, що, де і коли має бути передано. Використання графічних звітів, діаграм і часових шкал полегшує розуміння. Для поліпшення наочності виділяють проблемні області. Проектні розбіжності слід зробити очевидними. Треба пам’ятати, що рівень деталізації в кожному повідомленні повинен відповідати рівню поін­формованості того, для кого воно призначене.

8) Управління по звітних періодах. Слід забезпечити контроль у розрізі періодів часу. Це дозволяє відстежувати динаміку виконання проекту: що виконано за останній звітний період, за поточний період, на поточну дату тощо.

l План проекту

Для розробки плану проекту треба визначити рівень деталізування, набір робіт, а також проаналізувати підходи до управління майбутнього проекту, відповідаючи на такі запитання:

¾ Якою є загальна тривалість проекту?

¾ Що треба знати про ресурси в проекті?

¾ Наскільки є точним план?

¾ Як часто буде коригуватися план?

¾ Хто повинен отримувати інформацію про виконані роботи?

¾ Які типи звітів будуть необхідні?

¾ Які графіки допоможуть забезпечити найкращий обмін інформацією?

¾ Скільки часу можна затратити на управління проектом?

1) Набір робіт. Для створення первинного розкладу визначають набір робіт, а також час, необхідний для виконання кожної з них, і залежності між ними. Для визначення виконавців, що надають фактичну інформацію про виконання при коригуванні, призначають відповідальних за виконання кожної роботи.

2) Логічна залежність між роботами. Логіку проекту слід визначати звичайно з технологами або керівниками груп, що виконують роботу, оскільки ніхто, крім них, не знає краще, що має бути зроблене, чому і в якій послідовності.

3) Критичний шлях — послідовність робіт, що вимагає найбільшого часу до завершення. За обмеженого терміну виконання проекту досліджують, чи можна стиснути розклад, виконуючи роботи паралельно, чи достатньо ресурсів для виконання одразу кількох різних завдань тощо.

4) Остаточний план. Коли складений розклад задовольняє всіх учасників проекту, зіставляють графіки споживання ресурсів і виконання робіт. Розклад вказує на необхідні дії і на те, коли вони повинні бути зроблені, на ресурси, необхідні для виконання робіт, — це люди, обладнання, матеріали і гроші. Доцільно пересвідчитися, що ресурси доступні в ті моменти і в тій кількості, коли і наскільки це необхідно.

5) Співвідношення вартості й тривалості проекту. Чи мож­на забезпечити завершення проекту в більш стислі терміни за наявності більшої кількості грошей або більшого обсягу ресурсів? Якщо остаточне рішення щодо фінансування (графіка й обсягу) прийнято, можна розпочинати роботу.

6) Організація проектної інформації. Для поліпшення інфор­мативності роботам призначають коди по фазах, зобов’язаннях, відділах, місцях розташування і т. ін. Коди робіт дозволяють зосереджувати увагу на ключових елементах для уточнення уявлення про те, що відбувається.

7) Варіанти виконання проекту. Що може трапитися непередбаченого? Що станеться, якщо основні ресурси перерозподіляться на інші роботи? Якщо нова технологія дозволить економити матеріали, чи вдасться зберегти якість виробництва? Скіль­ки часу піде на зміну цін? Варіанти реалізації проекту допоможуть швидко перебудувати план у разі непередбачених обставин.

Планування, контроль, управління, зв’язок і аналіз — усе це і є управлінням проектом.

5.2. Базові функціональні можливості
автоматизованих систем управління проектами

Розвиток інформаційних технологій в останні роки практично звів нанівець розходження між системами за об’ємними показниками потужності (розміри планованого проекту по роботах і ресурсах, швидкість перерахування проекту). Навіть дешеві пакети сьогодні здатні підтримувати планування проектів, що складаються із десятків тисяч задач і використовують тисячі видів ре-
сурсів. Вивчаючи матриці порівняння основних функцій систем, також досить важко знайти істотні прогалини в тій або іншій системі. Виявити відмінності в реалізації окремих функцій часто вдається лише за детального вивчення і тестування системи.

При виборі програмного продукту користувачеві необхідно, насамперед, зрозуміти, для вирішення яких задач буде потрібна система управління проектами, проаналізувати характер діяльності власної організації з погляду можливості й доцільності застосування проектної форми планування і управління. При цьому необхідно чітко уявляти, яка діяльність може плануватися у вигляді проектів, наскільки детально необхідно планувати й контролювати проекти.

До основних функціональних можливостей наявних автоматизованих систем управління проектами слід віднести:

1. Засоби опису комплексу робіт проекту, зв’язків між роботами та їхніх часових характеристик:

a) засоби опису і типи планування задач: (виконати Якомога Раніше, Як Можна Пізніше, роботи з фіксованою датою початку/закінчення, можливість прив’язки тривалостей задач до обсягу визначених ресурсів, резерви часу, що обчислюються, — повний, вільний і т. ін.);

б) засоби встановлення логічних зв’язків між задачами;

в) багаторівневе подання проекту;

г) підтримка календаря проекту, підтримка календарів ресурсів.

2. Засоби підтримки інформації про ресурси і витрати за проек­том і визначення ресурсів і витрат для окремих робіт проекту:

a) ведення списку наявних ресурсів, можливість задання нормального і максимального обсягів ресурсу;

б) підтримка ресурсів із фіксованою вартістю і ресурсів, вартість яких залежить від тривалості їхнього використання;

в) розрахунок необхідних обсягів ресурсів;

г) ресурсне планування (виділення перевантажених ресурсів і задач, що їх використовують), автоматичне/командне вирівнювання профілів завантаження ресурсів (з урахуванням обмежень за часом або з урахуванням обмеження на ресурс, з урахуванням пріоритетів задач).

3. Засоби контролю за ходом виконання проекту:

a) засоби відстежування стану задач проекту (фіксація плану розкладу проекту, засоби введення фактичних показників стану задач — відсоток завершення);

б) засоби контролю над фактичним використанням ресурсів (бюджетна кількість і вартість ресурсу, фактична кількість і вартість ресурсу, кількість і вартість ресурсів, необхідних для завершення роботи).

4. Графічні засоби подання структури проекту, засоби створення різних звітів за проектом:

a) діаграма Гантта (часто поєднана з електронною таблицею і дозволяє відображати різну додаткову інформацію);

б) PERT-діаграма (мережна діаграма);

в) засоби створення звітів, необхідних для планування (звіт про стан виконання розкладу, звіти по ресурсах і по визначенню ресурсів, профіль ресурсу, звіт по вартості.

5.3. Загальні характеристики найбільш
поширених автоматизованих систем
управління проектами

Microsoft Project

Система Microsoft Project є на сьогодні найпоширенішою у світі системою управління проектами. У багатьох західних компаніях пакет MS Project став звичним додатком до Microsoft Office навіть для рядових співробітників, що використовують його для планування графіків нескладних комплексів робіт. Останньою версією системи є MS Project 2000.

Відмітною рисою пакета є його простота. Розроблювачі MS Project не прагнули вкласти в пакет складні алгоритми календарного або ресурсного планування. Водночас значна увага приділяється використанню сучасних стандартів, що дозволяють ефектив­но інтегрувати пакет з іншими додатками. Наприклад, підтримка стандартів ODBC і OLE 2.0 спрощує задачі інтеграції бізнес-додатків.

Підтримка Microsoft Mail і Microsoft Exchange дозволяє полег­шити і систематизувати групову роботу з проектами. Настроювання повідомлень для команди проекту включає можливість визначення складу проектних даних, що пересилаються учасникам проекту електронною поштою, та встановлення обмежень на корекцію інформації, що пересилається одержувачам. Збереження проектів у папках Exchange забезпечує додаткові засоби розмежування доступу до файлів проектів.

Для швидкого освоєння в роботі з боку користувача-початків­ця MS Project надає, крім звичайних засобів допомоги, також можливість покрокової розробки проекту (Create Your First Pro­ject і Cue Cards) та інтелектуального підказування (Answer Wizard).

Серед достоїнств пакету слід також відмітити досить зручні й гнучкі засоби створення звітів. Основні типи звітів можуть бути обрані із заготівель (Report Gallery). Можливість одночасно мати до шести планів для кожного проекту дозволяє підвищити ефективність аналізу «що—якщо». Водночас MS Projectдає мінімальний набір засобів планування і керування ресурсами. Додаткові можливості MS Project також включають імпорт/експорт даних у форматах ASC II, CSV, Excel, Lotus 1-2-3, dBASE і FoxPro, засоби запису макрокоманд Visual Basic.

MS Project може бути рекомендований для планування нескладних проектів користувачами-непрофесіоналами і новачками.

Time Line 6.5

(Фірма Time Line Solutions)

Основними відмітними рисами Time Line 6.5 є реалізація кон­цепції багатопроектного планування в рамках організації, гнучкі засоби підтримки формування звітів і засоби налагоджування на інформаційне середовище користувача. У Time Line 6.5немає обмежень на розмірність проектів. Пакет дозволяє берегти всі дані, що стосуються проектів організації, в єдиній SQL-базі даних, що крім опису проектів та єдиного для організації списку ресурсів містить усі елементи налагодженого управлінського середовища, що прийнято в компанії для роботи з проектами. Всі основні об’єкти бази даних об’єднані у вікні OverView у відповід­них розділах. За допомогою даного вікна можна переглянути структуру бази даних проекту і здійснити доступ до будь-якого елемента, а також створити свої користувацькі елементи в списках.

Time Line 6.5 пропонує досить потужні алгоритми роботи з ресурсами, що включають засоби міжпроектного призначення і вирівнювання перевантажень ресурсів, гнучкі можливості щодо опису специфічних календарних графіків роботи ресурсів. Недоліком даних засобів є відсутність можливостей опису і відображення ієрархії ресурсів організації.

Стандартні можливості генерації табличних звітів за проектом доповнені можливостями системи створення і генерації звітів Cristal Reports 4, що дозволяє створювати практично будь-які види звітів, які містять дані як із бази даних Time Line, так і з інших баз даних компанії. Більш як 30 заготівель стандартних звітів управління проектами у форматі Cristal Reports включені в систему. Корисною додатковою можливістю системи є засоби створення власних формул в електронній таблиці Time Line. Окремий модуль імпорту/експорту дозволяє обмінюватися даними з іншими па-
кетами керування проектами (MS Project, CA-SuperProject, Time Line 1.0 for Windows і 5.0 для DOS), базами даних (dBASE) та електронними таблицями (Lotus). Time Line 6.5 підтримує стандарти ODBC, OLE 2.0, DDE, а також макромову Symantec Basic.

Зараз в СНД поширюється англомовна версія системи. Пакет Time Line 6.5 може бути рекомендований для планування проектів середньої складності або комплексів малих проектів.