Сутність та основні елементи антикризового фінансового управління

Необхідність оволодіння основами антикризового фінансово­го управління зумовлена тим, що в умовах ринкової економіки підприємства здійснюють свою фінансово-господарську діяль­ність, перебуваючи під постійним впливом несприятливих внут­рішніх та зовнішніх чинників, які можуть призвести до фінансо­вої кризи та банкрутства. Для нейтралізації кризових явищ підприємства переводяться на спеціальний режим антикризового управління із застосуванням специфічних методів та прийомів управління фінансами. Антикризове фінансове управління під­приємством слід розглядати в двох аспектах:

по-перше, це комплекс профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: системний аналіз сильних та слабких сторін підприємства, оцінювання ймовірності банкрут­ства, управління ризиками (виявлення, оцінювання та нейтралі­зація), упровадження системи попереджувальних заходів;

по-друге, це система управління фінансами, спрямована на ви­ведення підприємства з кризи, у тому числі проведенням санації чи реструктуризації суб’єкта господарювання.

Отже, під антикризовим управлінням фінансами слід розуміти особливий режим виконання функцій фінансового менеджменту, який полягає в організації фінансової роботи на підприємстві з урахуванням необхідності профілактики та нейтралізації фінан­сової кризи. Головне завдання антикризового фінансового мене­джменту полягає в ефективному використанні фінансового меха­нізму з метою запобігання банкрутству та забезпечення фінансо­вого оздоровлення підприємства.

Охарактеризуємо основні функціональні та методологічні особливості антикризового фінансового менеджменту. Окремі його функції (ланки) за своїм змістом здебільшого збігаються з основними фазами управлінського циклу:

діагностика наявних проблем;

загальне формулювання цілей та розроблення антикризової стратегії;

оперативне планування;

прийняття рішення та реалізація планів;

внутрішній та зовнішній контроль;

рапортування (рекомендації щодо корекції планів та діяльності). Логічні взаємозв’язки між цими фазами наведені на рис. 12.1.

Рис. 12.1. Структурно-логічна схема антикризового фінансового менеджменту

Діагностика, аналіз проблеми. Основною проблемою, яку слід подолати через реалізацію антикризових заходів, є фінансо­ва криза на підприємстві або її загроза. Досягнення цілей анти- кризового менеджменту значною мірою залежить від своєчасно­го виявлення кризи. Це забезпечується завдяки застосуванню інструментарію діагностики банкрутства, механізмів раннього попередження та реагування, інших аналітичних прийомів. Важ­ливе місце при цьому слід приділяти причинно-наслідковому аналізу фінансової кризи, спрямованому на ідентифікацію зовні­шніх та внутрішніх чинників кризи, виду кризи та її стадії. Оскі­льки своєчасність і правильність діагнозу хворого визначає зміст рецепту щодо його лікування, своєчасність та об’єктивність діаг­ностики фінансової кризи підприємства є ключем для забезпе­чення ефективності подальших антикризових заходів.

Постановка цілей та розроблення антикризової стратегії. Антикризова стратегія визначає основні немонетарні та монетар­ні цілі змін, що плануються на підприємстві, а також загальні ме­ханізми досягнення зазначених цілей (концепція антикризової ді­яльності). Антикризовий фінансовий менеджмент, формулюючи цільові орієнтири та розробляючи антикризову фінансову страте­гію, значною мірою повинен спиратися на функціональний та методологічний інструментарій контролінгу, а також враховувати вимоги законодавства про банкрутство, яке визначає механізми фінансової санації та банкрутства підприємств. Розробляючи ан­тикризову стратегію, спочатку слід визначитися з двома концеп­туальними питаннями:

режим антикризового управління у досудовому порядку чи реалізація антикризових заходів у рамках провадження справи про банкрутство?

санація за збереження існуючої організаційно-правової фо­рми чи на основі реорганізації підприємства?

Від характеру відповіді на ці питання залежить стратегія і такти­ка антикризового фінансового менеджменту, монетарні та немоне­тарні цілі. Головною немонетарною метою є подолання кризи на підприємстві, нейтралізація причин її виникнення та забезпечення життєдіяльності суб’єкта господарювання в довгостроковому пері­оді. У рамках досягнення цієї мети мають бути створені фінансові умови для своєчасного і повного погашення вимог кредиторів. Дося­гнення цього завдання можна забезпечити завдяки виконанню ком­плексу цілей монетарного характеру, зокрема, за такими напрямами:

прибуток та рентабельність;

операційний, інвестиційний та фінансовий Cash-Flow;

ліквідність та платоспроможність;

вартість підприємства.

Для забезпечення логічного взаємоузгодження, координації сукупності монетарних та немонетарних цілей слід побудувати дерево цілей підприємства — структурну декомпозицію основної стратегічної цілі у вигляді багаторівневої системи підцілей. При­клад трирівневого дерева цілей як складової антикризової страте­гії наведено на рис. 12.2.

Оперативне планування. Планування вважається головною функцією менеджменту загалом і антикризового зокрема. В опе­ративних планах відображаються конкретні засоби реалізації стратегічних цілей підприємства. Проблема полягає в тому, що на багатьох підприємствах відсутнє планування як таке. У рамках антикризових заходів на таких підприємствах слід провести ро­боту щодо впровадження дієвої системи стратегічного та опера­тивного планування. Якщо ж підприємство потребує фінансової санації, то слід розробити план санації (реструктуризації). Ефек­тивність планування забезпечується застосуванням науково- обгрунтованих методів прогнозування фінансових показників (експертні, методи екстраполяції тощо); аналізом наявних альте­рнатив; координацією та збалансуванням планів. Важливим при цьому є підбір найефективнішого каталогу антикризових заходів, який би забезпечував планомірне досягнення визначених цілей.

Багато підприємств стикаються з проблемою відсутності логі­чного взаємопоєднання стратегічних цілей та оперативних за­вдань, які виконуються окремими працівниками та структурними підрозділами. Довгострокове стратегічне планування та коротко­строкове річне бюджетування досить часто розглядаються як два паралельні, навіть дещо автономні процеси. Під час контролю головна увага зосереджується на дотриманні бюджетних показ­ників без прив’язування їх до стратегічних цілей, що ставить під загрозу їх досягнення. З іншого боку, виявляється, що для реалі­зації певних оперативних завдань відсутні необхідні ресурси або їх бюджет є надто дефіцитний. Особливо розбалансованим є до­сягнення немонетарних цілей. Для подолання такого роду слаб­ких місць рекомендується впроваджувати спеціальний інструме­нтарій забезпечення трансформації стратегічних цілей у конкретні оперативні заходи, який заведено позначати як («Ваіапсесі-Зсогесагсі»). Взаємоузгодженість окремих цільових показників стратегічного та оперативного контролінгу досягаєть­ся у результаті побудови інтегрованої системи довгострокового та оперативного планування.

Прийняття рішення та реалізація запланованих заходів. Після затвердження відповідних планів, здійснення санаційно­го аудиту (у разі необхідності) проводиться робота щодо реа­лізації антикризових заходів. Прийняття правильних рішень ускладнюється, з одного боку, наявністю багатьох альтернатив у виборі методів залучення фінансових ресурсів та напрямів їх використання, а з іншого — значною кількістю обмежуваль­них чинників: дефіцит часу, високий рівень ризику, рестрик- ційні умови використання капіталу. Реалізуючи антикризові заходи, слід ураховувати можливість загострення конфлікту інтересів. У цьому зв’язку надзвичайно важливе значення як зв’язуюча ланка між керівною та керованою системами набу­ває контроль.

У рамках антикризового менеджменту потрібно запроваджу­вати зовнішній та внутрішній контроль. Необхідність зовнішньо­го контролю за ефективністю антикризових заходів виникає у кредиторів, інвесторів, контрольних органів (якщо це передбаче­но законодавством) та інших інституцій. Залежно від конкретних завдань зовнішнього контролю він може здійснюватися зовніш­німи чи внутрішніми аудиторами, працівниками контрольних ор­ганів, банківськими працівниками.

Внутрішній контроль є дієвим інструментом стимулювання до підвищення фінансової відповідальності та продуктивності як окремих працівників, центрів прибутковості, структурних під­розділів, так І підприємства в цілому. Важливим завданням конт­ролю в рамках антикризового менеджменту є відстежування на­слідків впливу антикризових заходів на фінансово-господарську діяльність підприємства. До основних елементів системи внутрі­шнього контролю можна віднести такі:

об’єкти контролю — стратегічні цілі, план санації в цілому та окремі антикризові заходи, бюджети структурних підрозділів, часткові (функціональні) та зведені бюджети;

предмети контролю — окремі показники витрат та доходів, надходжень та видатків (дотримання бюджету ліквідності, опла­ти праці, витрат сировини і матеріалів);

суб’єкти контролю — антикризові менеджери, служби кон- тролінгу, що здійснюють контроль за дотриманням бюджетів чи планів, та підрозділи чи окремі працівники, що є відповідальни­ми за виконання планів);

інструменти контролю бюджетів — це методи, процедури, які використовуються в процесі контролю (обстеження, ревізія, аналіз відхилень, СВОТ-аналіз, бюджетний контроль).

Основною складовою внутрішнього контролю є бюджетний контроль. Внутрішній контроль, як фаза антикризового управ­ління, передбачає здійснення цілого комплексу заходів, зокрема:

налагодження системи управлінського обліку;

перевірка відповідності діяльності підприємства прийнятій стратегії, узгодженому плану санації (чи реструктуризації"), за­твердженим бюджетам;

план-факт порівняння;

моніторинг та аналіз відхилень;

визначення причин та факторів відхилень;

розроблення (підбір) каталогу заходів щодо корекції планів та діяльності;

оцінювання запропонованих заходів та ініціювання рішень щодо корекції планів;

контроль виконання скоригованих планів;

контроль за дотриманням установлених стандартів, норма­тивів, законодавчих норм.

Конкретні рекомендації щодо корекції антикризових заходів повинні формуватися лише після ретельного факторного аналізу причин відхилень фактичних показників діяльності від планових та їх інтерпретації, що є найскладнішим елементом внутрішнього контролю і бюджетного контролю зокрема.

Результати контролю оформляють у вигляді звіту (рапорту) про виконання антикризових заходів. Аналіз відхилень при цьому відображається у формі діаграм, графіків, рисунків. У зві­тах поряд із фіксацією відхилень пояснюються їх причини та фо­рмулюються пропозиції щодо корекції планів чи вдосконалення фінансово-господарської діяльності. Зворотний зв’язок у рамках системи антикризового фінансового управління забезпечується тим, що звітні аналітичні матеріали з виконання антикризової програми подають керівництву підприємства для оперативної корекції антикризових заходів, показників плану санації та відповідних бюджетів.