Эмоциональная деятельность

Таким образом, управление другими («внешний» менеджмент) предполагает воздействие на мысли, чувства и поведение других людей, а управление собой (самоменеджмент) – на собственные мысли, чувства и поведение.

Поскольку управление является системным процессом, целесообразно выделять его элементы: субъект, объект, цель, функции, технологии (техники) и стили.

Субъект управления (управляющее звено) – человек или группа людей, осуществляющие управленческую деятельность, а объект управления (управляемое звено) – отдельные люди или группы, на которых направлено управленческое воздействие. Так как в социальных системах (торговля, маркетинг, связи с общественностью, производство услуг, семья и т.п.) в основном осуществляются взаимодействия типа «человек – человек», можно полагать, что здесь превалируют «субъкт-субъектные», а не «субъект-объектные» отношения. Ведь подчиненный (член семьи, знакомый) редко остается пассивным исполнителем управляющих воздействий субъекта управления. Чаще подчиненный («объект» управления) выступает активным субъектом деятельности, так как имеет личностные мотивы, свое понимание и видение поставленных задач, избирательное отношение к руководителю. Следовательно, управленческие отношения между руководителем и подчиненным всегда реализуются в виде активного взаимодействия двух и более субъектов, каждый из которых оказывает влияние на совместную деятельность.

Самоменеджмент предполагает развитость самосознания (наблюдающего Я), позволяющего с высокой степенью самокритичности анализировать собственные мысли, чувства и поступки, выявлять собственные ошибки и промахи, понимать содержание собственной уязвимости. Подобная способность развивается не у всех людей и ее отсутствие свидетельствует о недостаточной организации личности и диффузии или деструкции идентичности.

Важнейшим элементом управленческой системы, ее системообразующим фактором выступает цель управления – ожидаемый (прогнозируемый, предполагаемый, желаемый) результат деятельности. Целеполагание – мыслительный процесс, позволяющий уяснить цель деятельности и являющийся отправной точкой для осуществления последующих управленческих функций – принятия решений и формулирования задач подразделениям и сотрудникам, разработки плана действий, создания или изменения организационной структуры, формирования мотивов и установок на успех, контролирования выполняемых действий и т.д. Целеполагание относят к концептуальному уровню деятельности менеджера или уровню стратегического менеджмента, поскольку в результате этого процесса разрабатывается корпоративная политика (формулируются стратегически и тактические цели, создаются планы деятельности) организации. Стратегический менеджмент осуществляется на основе анализа внешней среды и потенциала (ресурсов) организации.

Основной целью управления в бизнесе (торговле, маркетинге, рекламе и т.п.) является прибыль, т.е. финансовый эквивалент деятельности. Вместе с тем, цели могут быть и другими. Например, важной целью любого производства является обновление оборудования и повышение качества продукции. В торговле значимой целью считают качество обслуживания и удовлетворенность покупателей, в рекламе – объем продаж после пиар-акции. Значимой психологической целью деятельности руководителя любого уровня должна быть удовлетворенность сотрудников своей работой, отношениями в коллективе, перспективами развития.

Менеджмент подчиняется определенным законам, объясняющим и облегчающим понимание бизнес-процессов. Системность следует отнести к основополагающему принципу менеджмента, поскольку в результате системного анализа формируется новое понимание перспектив и механизмов развития бизнеса. Как уже упоминалось, наиболее действенным в анализе бизнес-процессов признается телеологический (целевой) подход. Цель – системообразующий фактор управления – направляющая и организующая деятельность менеджера и, в целом, организации. Цель – это, прежде всего, психическое образование, т.е. мысль, идея, предположение о будущем результате, еще только идеальном (виртуальном), но уже таком желанном, к которому хочется стремиться и как можно быстрее достичь. В то же время цель – вполне реальный, материальный результат, который получает менеджер, организация в процессе деятельности. Носителем идеи является человек (менеджер, бизнесмен, руководитель). Следовательно, основным элементом управленческой системы следует считать человека, генерирующего и реализующего идеи. Вместе с тем, одной идеи недостаточно. Ее реализация возможна при наличии определенных ресурсов, объединенных в пространстве и времени.

Системность современного менеджмента отражается также в системности подходов к психологическому обеспечению деятельности организации. Условно все элементы психологического обеспечения можно разделить на три основные части:

Ø психологический отбор;

Ø психологическое сопровождение;

Ø психологическая реабилитация.

Психологический отбор имеет целью выявление претендентов (на вакантные должности), качества которых соответствуют требованиям профессиональной деятельности. Механизм отбора включает: создание психологического эталона специальности (выявление перечня профессионально важных качеств специалиста); разработку или подбор методик психодиагностики этих качеств; оценку уровня развития психологических качеств у претендента (создание реального психологического портрета); сравнение психологического эталона и реального портрета с оценкой степени пригодности претендента к деятельности в данной должности.

Психологическое сопровождение деятельности персонала состоит в: адаптации молодых сотрудников к условиям организации; аттестации и планировании карьеры; обучении и развитии; мотивировании и стимулировании; предупреждении и разрешении конфликтов; формировании корпоративной культуры и организационного климата.

Психологическая реабилитация включает способы и приемы восстановления психических и психофизиологических ресурсов сотрудников после напряженной деятельности. В комплекс восстановительных мероприятий, наряду с плановым отпуском, входят посещение бассейна, спортивного зала, консультации и помощь специалистов (психологов, медиков). Обеспечение условий здорового образа жизни (жилье, питание, двигательная активность, социальная поддержка, адекватная информационная нагрузка) также способствуют своевременному восстановлению психических и физических резервов сотрудников.

Мероприятия психологического обеспечения деятельности организует служба управления персоналом, руководствующаяся кредо - «эффективность деятельности организации определяется психическим и физическим здоровьем сотрудников».

Психологические закономерности деятельности субъекта управления. Анализ деятельности субъекта управления позволяет выделить следующие психологические закономерности:

1. Закон неопределенности отклика. Восприятие сотрудниками управляющих воздействий в значительной степени зависит от их личностных особенностей – опыта, характера, убеждений, потребностей, ожиданий, притязаний и многих других психических образований. Отсюда многообразие мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций, возникающих у подчиненных при стандартном, однотипном управляющем воздействии.

Эту закономерность хорошо иллюстрирует притча про слона в темной комнате. Когда людям, не видевшим раньше слона, предложили рассказать о нем, обнаружилось, что все воспринимают его по-разному. Один человек, войдя в темную комнату и потрогав слоновий хобот, сказал: «Слон похож на длинный мягкий шланг». Второй, нащупав в темноте хвост, сказал: «Ты не прав. Слон похож на веревку». А третий, натолкнувшись на слоновий бок, произнес: «Вы оба не правы. Слон похож на мягкую стенку». Каждый из опрошенных был по-своему прав. Но каждый при этом знал только часть правды.

Как же достичь того, чтобы сотрудники правильно воспринимали информацию и адекватно на нее реагировали. Менеджер должен стремиться к объективизации восприятия сотрудников путем предоставления им как можно больше информации об организационных целях, задачах, планах, стратегиях, технологиях и т.д. Погружение всех сотрудников в насыщенное информационное поле уменьшит субъективизм их восприятия, улучшит взаимопонимание и эффективность деятельности.

2. Закон неадекватного отображения человека человеком. Ни один человек не может постичь другого настолько, чтобы принимать за него решения. В организации (да и в социуме) человек играет социальные роли, которые могут значительно отличаться от его психической сущности. Человек демонстрирует себя другим не таким, каков есть в действительности, а таким, каким хотел бы быть. Наряду с этим, человек меняется с возрастом, в ходе профессионализации, после жизненных кризисов.

Стремление проникнуть в сокровенные мысли человека вызывает у него бессознательное сопротивление, активизацию механизмов психологической защиты.

Следует ли отказаться от стремления познавать другого человека? Несмотря на то, что менеджер никогда окончательно не познает подчиненного, в организации такая установка недопустима. Профессионально важные качества сотрудника нужно и можно изучать и развивать в интересах организации. Для этого необходимо совершенствовать систему профессионального отбора, адаптации, обучения и психологического сопровождения персонала.

3. Закон неадекватности самооценки. Человек может точно оценить только свою осознаваемую (логико-мыслительную, рациональную) часть личности. А вот неосознаваемую (эмоционально-чувственную) анализировать намного сложнее. Я - идентичность как соответствие представлений человека о себе своей истинной сущности (способностях, выносливости, мотивах и т.д.) достигается немногими и требует тщательного самоанализа. В современном мире человеку зачастую не хватает времени, знаний, желания, иногда смелости для того, чтобы исследовать себя, добираться до истинных смыслов своей жизни, своего мироощущения, своих возможностей.

Мешает ли неадекватная самооценка деятельности сотрудника? Безусловно. Ведь гипертрофированная самооценка приводит к некритичному отношению к поставленным задачам, переоценке своих возможностей и, следовательно, высокой вероятности невыполнения планов. Напротив, заниженная самооценка способствует формированию у сотрудника мотива к избеганию наказания и, соответственно, нежеланию выполнять сложную, ответственную работу.

Можно ли изменить самооценку, помочь человеку разобраться с собой? В организации эта работа крайне важна, поскольку позволяет достичь соответствия между желаниями и возможностями сотрудника. При этом возможности сотрудника можно наращивать в процессе обучения и накопления опыта профессиональной деятельности, а желания – формировать с использованием механизмов мотивирования. В менеджменте описан так называемый эффект Галатеи, состоящий в том, что эффективность деятельности квалифицированного, но неуверенного в себе сотрудника может возрасти даже без каких-либо материальных затрат (на обучение, тренинги, консультирование и пр.) только за счет психологически грамотной поддержки менеджера. Менеджер, при этом, повышает самооценку сотрудника с помощью корректного контроля его деятельности и поддерживающей обратной связи (например, словами «Я знал, что Вы справитесь!» или «Так держать!»). Корректный контроль и обратная связь являются прекрасными способами формирования адекватной самооценки подчиненного.

4. Закон расщепления смысла управленческой информации. Смысл информации искажается или теряется в соответствии с объективно существующими у каждого человека коммуникативными барьерами. Причем чем больше сотрудников участвует в передаче управленческой информации, тем выше вероятность ее искажения или частичной утраты.

В психологии управления выделяют три основных барьера коммуникации: авторитета, избегания и непонимания. Первый связан с некритическим отношением к информации, поступающей от авторитетного человека. Второй определяется неосознанным стремлением дистанцироваться от влияния неприятной личности. Барьер непонимания возникает из-за фонетических, семантических, стилистических или логических особенностей передачи информации партнеров по деловому общению.

Сохранить информацию можно, создавая общее семантическое поле, объективизируя ее за счет бумажных носителей, добиваясь понимания у сотрудника (повторение, переспрашивание, разъяснение), формируя критическое и творческое отношение к деятельности. Менеджер обязан не давать указания, а донести его. В свою очередь, сотрудник должен не слушать, а слышать, не смотреть, а видеть, не играть роль понимающего, а понимать. Всего этого легко достичь, если сотрудник мотивирован и его внимание сосредоточено на задаче.

5. Закон самосохранения. Ведущим мотивом сотрудников является социальное выживание, т.е. стремление сохранить свой социальный статус, должность, заработную плату, уважение коллег по работе, ощущение безопасности и нужности. В основе этого мотива лежит потребность в физической и психической безопасности, отсутствии чувства угрозы жизни и здоровью. Самосохранение находит выражение в виде стремления к профессиональной компетентности, группирования с другими сотрудниками, чинопочитания, избегания конфликтов, создания ситуации собственной незаменимости.

Этот мотив может использоваться руководством для интенсификации профессиональных усилий сотрудников, деятельность которых обеспечивает стабильность организации. Большое значение в успешном функционировании и развитии организации имеет гармоничная корпоративная культура, с помощью которой топ-менеджеры сплачивают коллектив, мотивируют и стимулируют сотрудников.

6. Закон компенсации. Компенсация – универсальная форма устранения физического или психического дефекта. Психический дефект проявляется у человека чувством собственной неполноценности, возникающим при неспособности разрешить трудную жизненную ситуацию, отстоять свое мнение или достоинство, защитить близкого, добиться успеха в соревновании и т.п. Эпизодическое ощущение неполноценности свойственно каждому человеку и оно побуждает его к самосовершенствованию и преодолению. Хроническое ощущение неполноценности может перерасти в комплекс (черту характера, стабильную составляющую мировоззрения), свойственный невротическим личностям.

В организации всегда существует дух соревновательности, соперничества. Это побуждает сотрудников к развитию, самореализации. Однако отсутствие взаимной поддержки может привести к конфликтным формам соперничества, что провоцирует нервно-психическое перенапряжение и ослабляет компенсаторные возможности сотрудника.

Компетентный менеджер обязан владеть навыками психодиагностики, позволяющими выявлять проявления конфликтности и эмоционального перенапряжения. Наряду с этим, очень важно последовательно усложнять задания сотрудника, ориентируясь на скорость и качество формирования у него умений и навыков. Сверхсложная задача может привести к срыву компенсаторных возможностей сотрудника и демотивировать его. Рутинные и легкие задания, в свою очередь, не требуют напряжения умственного потенциала (деактивация компенсаторных механизмов) сотрудника, вызывают ощущение скуки и апатии, что также приводит к демотивированности. Умение разнообразить деятельность, правильно соотнести ее сложность с уровнем профессионализма сотрудников – непростая задача, требующая от менеджера креативного подхода.

Перечисленные психологические закономерности свойственны деятельности менеджеров как в России, так и за рубежом, в развитых странах. Однако любой национальный менеджмент отличается политической, экономической, социальной и психологической спецификой.

За рубежом накоплен огромный опыт управления в бизнесе, использование которого оправдано и полезно. Его механическое перенесение на отечественную почву нецелесообразно в силу многих обстоятельств. Прежде всего, все существующие в зарубежной психологии концепции и эмпирические обобщения относятся к западному типу предпринимателя, тогда как российский бизнес несет на себе печать социально-культурных, исторических, экономических и национальных особенностей. Специфика отечественного предпринимательства состоит, прежде всего, в том, что оно формируется в условиях общинной культурной среды, во многом отличающейся от индивидуалистической западной. В коллективистских обществах индивид ценится не сам по себе, а в зависимости от того, к какой социальной целостности он относится. Культура индивидуалитета выводит коллективизм за рамки потребностей индивида, признает самостоятельную ценность индивидуальных различий. Коллективистская культура способствует формированию не субъекта, которого отличает суверенность, функциональность, возможность и желание самому определять свою судьбу, а зависимого исполнителя, который получает свою компетентность от других и реализует ее в заданном объеме, режиме и целях.

Российская ментальность и, соответственно, мировоззрение некоторых российских менеджеров имеют следующую специфику:

1. Клановость. Родственные и семейные связи в России нередко превалируют в делах над соображениями эффективности и целесообразности. Логичным обоснованием здесь обычно выступает установка: за вновь принятого человека отвечает работающий в фирме родственник. Профессиональные качества кандидата на вакантную должность, таким образом, отходят на второй план.

2. Зависть – повальная тенденция считать прибыль сначала в чужом кармане, а потом – в своем. Зависть, безусловно, свойственна не всем, однако в российской действительности это качество иногда встает на пути выгоды. Например, одна договаривающаяся сторона может не продать товар только потому, что другая на этом «слишком много заработает». Гротескно иллюстрирует это свойство притча: «если у европейца сосед построил дачу – он будет работать больше, чтобы построить такую же; если у нашего человека – он ее спалит».

3. Уравниловка. Менталитет формируется десятилетиями, и в России столетия авторитаризма привели к формированию специфических социальных стереотипов. В результате влияния этих стереотипов деятельность россиянина нередко осуществляется по принципу: «Думаю одно, говорю другое, а делаю третье». Причем, социальные установки срабатывают бессознательно, подавляя инициативу и преграждая дорогу истинной ответственности и предпринимательской честности, так необходимых сегодня российскому бизнесу. В результате свободная инициатива и творчество ограничиваются («как бы чего не вышло»), уверенность в своих силах, внутренняя свобода становятся труднодостижимыми, т.к. почти всю сознательную жизнь они подавлялась жизненными обстоятельствами. В полной мере это касается старшего и среднего поколения наших граждан. В отношении молодых людей, надеемся, эти стереотипы не так действенны.

4. Отношение к богатству. Отечественная ментальность такова, что богатым хочется быть каждому, а вот согласиться с необходимостью много работать для получения богатства может не каждый. Сказки о Коньке-горбунке или Золотой рыбке ярко иллюстрируют веру в чудо. Надо сказать, что американская мечта, растиражированная в Голливуде, также является типичным примером «манны небесной», везения, удачи. В таких «наглядных пособиях» обычно вначале усваивается атрибутика, а не суть. Легко принимается то, что быть богатым – хорошо, но остается за кадром то, что для достижения успеха надо работать. Формируется стереотип поведения богатого человека, но упускается из виду то, что демонстративное поведение характерно как раз для стремящихся к богатству, а не для достигших его. Тот факт, что 75 % американских миллионеров заработали состояние в течение 20-30 лет упорного труда по 12 часов в сутки без выходных, по меньшей мере, не вдохновляет, а потому игнорируется.

5. Неприятие общественно полезных корпоративных ценностей. Топ-менеджмент на западе считает, что организация должна достигать своих целей таким образом, чтобы это шло на пользу обществу. В российском бизнесе высокие идеи не получили заметного распространения. С одной стороны, основная масса предприятий еще не может позволить себе роскошь отвлечься от собственного выживания, с другой, - из полутора десятков категорий ценностей у нас доминируют накопление богатства, власть, признание. Благотворительность осуществляется скорее ради имиджа, чем из-за высокой морали.

6. Криминализация. Если понимать под криминальным любое деяние, нарушающее закон, то российский бизнес криминализован сверху донизу. Вряд ли найдется предприятие, которое хотя бы раз в своей деятельности не превысило разрешенную сумму выплат наличными, не задержало на работе сотрудника без дополнительной оплаты, не использовало взятки для получения прибыли. Взятки широко распространены во всем мире, но цивилизованные страны стараются использовать их вне пределов своих территорий. Самая яркая иллюстрация жизни по правилам, отличным от законов, – массовая неуплата налогов в российский бюджет. Обширная категория участников российского бизнеса несет криминальный риск, не являясь предпринимателями. Финансовые директора, главные бухгалтеры, исполнительные директора фирм по «долгу службы» нарушают закон, «подставляя» себя в принципиально уязвимое положение.

7. Стереотипное отношение к персоналу. По мнению многих менеджеров «дееспособным» является тот сотрудник, который: а) обладает знаниями и опытом в области деятельности фирмы; б) имеет ту же шкалу ценностей, что руководитель; в) «знает свое место» (помнит, кто кому платит, и чье мнение правильное); г) готов работать за среднерыночную зарплату. Казалось бы, эти убеждения здравы и логичны. Однако, следует признать, что такие стереотипные представления затрудняют решение кадровых вопросов. Стереотипы начинают управлять логикой развития организации, а не наоборот. На раннем этапе фирма не имеет средств на оплату специалистов. Персонал связан неформальными отношениями и высоко мотивирован, что позволяет ему при низкой квалификации в специальных областях добиваться успеха за счет энтузиазма. Зарплаты малы, отношения равноправны. При расширении деятельности «низовой» персонал продолжают набирать на среднерыночные зарплаты, в то время как прежние работники поднимаются по служебной лестнице. На этом этапе ранее действенные стереотипы начинают мешать развитию организации. Топ-менеджер размышляет так: старые кадры надежны, с новыми возникают проблемы; энтузиазм компенсирует отсутствие знаний; среднерыночные зарплаты обеспечат нужный энтузиазм.

Хочется обратить внимание на то, что указанные особенности менеджмента в специфических условиях российского бизнеса не следует считать хорошими или плохими. Специфика мировоззрения российских менеджеров производна не только от ментальности россиян, но и от тех социально-экономических условий, которые создаются государством. Менеджмент адаптируется к внешней среде и позволяет существовать тысячам и миллионам сотрудников. Именно приспособившиеся к непростым условиям российской действительности организации способствуют формированию среднего класса, на котором держится любое государство.

Функция управления. Функция – это действие, акция, роль, обязанность, круг деятельности. В зависимости от принятого в организации стиля управления и полномочного статуса (хозяин, наемный директор, учредитель, руководитель отдела, менеджер низшего звена и т.д.) усилия менеджера могут концентрироваться на концептуальной работе («предприниматель», «управляющий»), управлении («администратор», «руководитель») или предметной деятельности («менеджер-специалист»)^[2]. В соответствии с выделенными социальными (профессиональными) ролями управляющего, руководителя и специалиста менеджер выполняет различные функции.

Основными функциями любого менеджера, вне зависимости от его профессиональной роли, являются:

· принятие решений (целеполагание);

· планирование и организация;

· контроль;

· информационное взаимодействие (коммуникация);

· кооперация и мотивирование (стимулирование);

· ликвидация затруднений;

· обучение и консультирование.

В зависимости от уровня должностной позиции (высший, средний или низший уровень управленческой иерархии) менеджер преимущественно реализует свои полномочия в одном из трех направлений: 1) осознает цели и принимает решения; 2) достигает поставленной цели и решает задачи (планирует, организует, мотивирует, обучает); 3) осуществляет контроль выполнения деятельности.

Следует сказать, что в зависимости от уровня должностной позиции соотношение ролей в деятельности менеджера различается (рис. 3). Так, для топ-менеджера свойственно превалирование ролей управляющего и руководителя, а для менеджера низшего уровня – специалиста.

Карл Вилсон (1973), создавший известный психодиагностический тест «Цикл управленческих умений», рассматривает процесс управления как логическую последовательность и цепь квалифицированных поведенческих актов (функций, умений) менеджера.^[3] Эффективность деятельности менеджера зависит от непрерывнос­ти, целостности и завершенности этого процесса. Эту непрерывность, целостность и завершенность К. Вилсон называет балансом, который обеспечивается путем выполнения менеджером определенных функций. Каждая функция представля­ет собой серию взаимосвязанных действий или задач. Успешное выполнение каждой последующей задачи возможно только при успешном завершении предшествующих задач.

Объем требований

Управленческий уровень

Функции руководителя

Функции специалиста

Функции управленца

Рис. 3. Соотношение ролей менеджера в зависимости