от уровня должностной позиции

Работа менеджера в роли управляющего и специалиста технологизирована и основана на принятых и отработанных в организации (фирме, предприятии) техниках (методики планирования, контроля, технологические графики и т.п.). Эта часть работы зависит от организационной структуры, корпоративной культуры и технологий, принятых в организации. Здесь превалируют логика, расчет, техники управления и эти механизмы менеджмента можно отработать и структурировать заранее (структурные компоненты деятельности). Однако в деятельности менеджера имеются также ситуационные компоненты, связанные не с особенностями организации, а с ситуацией (изменением политического или экономического климата, появлением важных инноваций в бизнес-среде, возникновением конфликта в организации и т.п.). В результате этих изменений должны переосмысливаться цели и задачи организации, что требует концептуальной деятельности менеджера. Концептуальная работа как переопределение целей и задач организации предполагает доведение инновационных стратегий до персонала, т.е. коммуникацию, мотивирование и кооперацию деятельности персонала на новом уровне. Следовательно, ситуационные (интерактивный – взаимодействие менеджера с внешней и внутренней средой организации) компоненты деятельности менеджера включают концептуальную работу и коммуникацию.

Функции предпринимателя (управляющего) связаны с ответом на вопрос «что должны делать сотрудники?». Чем выше статус менеджера в организации и больше уровень его полномочий, тем больше управляющих функций он выполняет. К функциям менеджера-управляющего относят: принятие решений (выбор целей и альтернативных вариантов решений); планирование (последовательность реализации решений, распределение задач, финансовых, материальных, человеческих ресурсов); контроль (соотнесение требуемого и достигнутого на каждом этапе реализации решений, обратная связь для подразделений и сотрудников, дисциплинарный контроль).

Основные функции менеджера-руководителя состоят в информационном взаимодействии (коммуникации), кооперации усилий сотрудников и мотивировании. Деятельность менеджера-руководителя связана с ответом на вопрос «как побудить сотрудника к деятельности?». По временным параметрам эта роль наиболее затратная и предполагает формирование слаженной, мотивированной, единой команды сотрудников. При равных ресурсах и схожей организационной структуре в конкурентной борьбе выигрывают организации с более сплоченными командами.

Менеджер-специалист выполняет следующие функции: помощь сотрудникам в решении проблем (ликвидация затруднений); обучение и консультирование; квалифицированная оценка способов и результатов действий (насколько эффективно решаются профессиональные задачи). Деятельность менеджера-специалиста, следовательно, связана с ответом на вопрос «как должен действовать сотрудник?».

В процессе управления менеджер сна­чала определяет цель (фаза 1); в противном случае он бездействует и «топчется на месте», так как не знает, в какую сторону ему двигаться. Людям необходимо знание основных целей. Если их нет, то мотивация подчиненных будет низкой. Когда есть цель, руководитель может составить план по ее достижению (фаза 2). Теперь необходимо воплотить этот план в жизнь, а для этого менеджер должен организовать (проинструктировать) подчиненных, что и как они должны делать и как можно помочь группе в осуществлении этого плана путем обеспечения необходимыми материальными ресурсами, условиями для работы, обучением, временем, инструментами и т. п. (фаза 3). В процессе выполнения задания менеджер должен следить за тем, как идет работа, постоянно сообщать группе, на каком этапе выполнения работы она находится и насколько успешно продвигается работа (фаза 4 — контроль, обратная связь). Если же не наблюдается никакого прогресса, то руководителю стоит внести изменения в рабочий процесс (фаза 5) путем изменения планов, целей, привлечения дополнительных ресурсов. И наконец, когда работа выполнена, менеджер должен поощрить и вознаградить подчиненных (фаза 6). Очевидно, что процесс управления невозможен без коммуникации и обучения.

Все перечисленные в данном разделе функции и умения в значительной (а иногда в абсолютной) степени психологизированы, поскольку предполагают активацию мыслительных, эмоциональных и поведенческих механизмов деятельности менеджера, связаны с его мотивами, потребностями и уровнем профессионализма.

В процессе выполнения функциональных обязанностей менеджеры нередко совершают ошибки. К. Хаберкорн, в частности, считает, что даже самые высококвалифицированные руководители совершают хотя бы одну (а иногда и несколько) из семи перечисленных ниже управленческих ошибок:

1.Перенос решения на завтра - самая распространенная. Кипа бумаг на Вашем столе - его первый признак. Главная причина - слабость характера, в которой надо честно себе признаться. Нужно преодолеть страх перед безотлагательным решением, которое часто оттягивается, если проблемы и цели ясны. В последнем случае помогает письменная формулировка ближайших задач. Ускоряют решения жесткие сроки, установленные контрагентом, а если их нет - сделайте сами. Откладывая дело, помните, что «часы включены» и потери нарастают.

2.Выполнение работы наполовину. Быть до предела занятым и работать творчески - вовсе не одно и тоже. Можно заниматься многими делами, но решать лишь их малую часть. Куда полезней для дела и здоровья (особенно для психики) ограничиться окончательным решением нескольких проблем, а не хвататься за все, не доведя дела до конца. Облегчает работу расстановка приоритетов и плановость.

3.Стремление сделать все сразу. Это верный путь к неврозам. Большинство из нас может интенсивно заниматься решением только одной проблемы. Поэтому переходить к новой задаче следует или решив предыдущую, или получив полное представление о ее решении. Если проблема многогранна, полезно главную цель написать на карточке и постоянно держать ее на столе на видном месте.

4.Стремление сделать все самому. Задача руководителя не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других.

5.Убеждение, что Вы знаете все лучше других (всех). Для большинства фирм обычным делом является передача части работ специализированным фирмам - субподрядчикам. Многие руководители не осознают, что часто оказываются в роли «субподрядчика», взвалив на себя некоторые управленческие зада­чи, которые специалисты решили бы быстрей и лучше. Нужно отбросить ложный стыд, не бояться уронить свой авторитет - обращаться к специалистам.

6.Неумение разграничивать функции. Отсутствие четкого разгра­ничения задач, ответственности и служебных функций приводит к неразберихе и конфликтам. Возникает ненужное личное соперничество – «кто более влиятелен?». Руководители, отбиваясь от вмешательства извне, часто сами вмешиваются в чужие дела. Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всесто­роннюю компетентность - четкие и детализированные должностные инструкции, учи­тывающие гибкость развития организации и меняющиеся цели ее деятельности.

7.Попытки свалить вину на других. Многие руководители направляют энергию на совершенно бесполезные дела. Наиболее типичный пример - перекладывание вины на других в случае неудачи, когда энергия направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезней нацелить энергию в будущее - на то, что необходимо делать немедленно. Задача руководителя - установить объективные причины неудач, а не искать «козла отпущения».

В последнее время получили распространение такие термины, как «технология управления», «социальная технология». Социальная технология – это специально организованная область знания о способах и процедурах оптимизации жизнедеятельности человека в условиях обновления общественных процессов.

Одной из разновидностей социальных технологий являются технологии управления, а в практике управления организациями – технологии менеджмента. Управление – это достижение целей организации с помощью определенных методов, действий, направленных на получение конкретного результата. Технология выступает в виде стандартов – запретов, правил, норм, а также апробированных средств, способов и приемов целесообразной человеческой деятельности, позволяющих достигнуть заданные результаты.

В теории и практике менеджмента технологию часто связывают с методами управленческого воздействия. Это приемы, способы, последовательность выполнения работ в управлении, т. е. очередность управленческих функций, а также непосредственно процессы управления, при которых руководитель влияет на подчиненных, поощряя их деятельность на благо организации, побуждает их к полному проявлению своих потенциальных возможностей, предоставляет им поле деятельности и свободу. Выполнение этих процедур и воздействий обеспечивает преобразование, перевод социальной системы в желаемое состояние.

Существуют следующие методы решения проблемной ситуации средствами управленческой технологии: реагирование на ситуацию; поиск аналоговых состояний, исследование состояний; выбор процедур преобразования в данной ситуации.

Совершенно очевидно, что особое управленческое действие начинается с познания сути происходящих процессов, выдвижения новых идей, установок, что характеризует, прежде всего, содержание управления, уровень управленческого мышления. Без умения выдвинуть инновационные цели и задачи управления, а затем найти адекватные методы их решения не может быть эффективного управления. Поэтому проблема повышения эффективности управления напрямую связана с эффективностью технологий управления.

Эффективность технологии управления – это конечный результат, выражающийся не только в экономии времени и затрат, но и в обеспечении устойчивости и выживаемости организации в изменяющейся внешней среде. Критерии эффективности технологии управления – это: во-первых, простота (она не должна быть излишне усложненной, содержать промежуточные этапы или операции); во-вторых, гибкость (быстрая адаптация к изменяющейся обстановке); в-третьих, надежность (наличие некоторого запаса прочности, дублирующего механизма); в-четвертых, экономичность (технология может быть эффективной, но не экономичной); в-пятых, удобство эксплуатации (прекрасно разработанная технология окажется бесполезной, если она не удобна для людей, которым придется с ней работать).

Вопросы к семинару 1

1.Цель и задачи практической психологии.

2.Научная и житейская психология: общность и различие.

3.Темперамент как свойство личности.

4.Характер как свойство личности.

5.Система ценностей как стержень личности.

6.Эмоции и чувства: функции и проявления.

7.Менеджмент и самоменеджмент: объект, предмет и задачи.

8.Функции управления в менеджменте и самоменеджменте.

9.Психологические закономерности деятельности субъекта управления.

10.Ошибки управления в менеджменте и самоменеджменте.

11.Свободная, но обязательно интересно-познавательная психологическая тема.

[1] Гиппенрейтер Ю. Б. Введение в общую психологию : учеб. пособие. М. : Изд-во МГУ, 2010.

[2] Маничев С.А. Психологический отбор менеджеров// Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова. СПб.: Питер, 2004. С.137.

[3] Цит. по: Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. СПб.: Речь, 2004. 176 с.