МАТРИЦА БКГ (БОСТОНСКАЯ КОНСУЛЬТАТИВНАЯ ГРУППА)

Бостонская матрица позволяет классифицировать каждый из продуктов фирмы по доле рынка относительно основных конкурентов и темпам роста годовых объемов продаж на рынке или в отрасли.

Используя матрицу, вы сможете определить, какой из про­дуктов может иметь сравнительные конкурентные преимущества и какова динамика их рынков сбыта (растут ли они, стабилизируются или сокращаются).

В основе матрицы лежит допущение, что чем боль­ше доля вашего продукта на рынке, тем ниже издержки производства и выше масса прибыли в результате экономии на масштабах произ­водства, увеличения его серийности, повышения эффективности осу­ществления отдельных производственных операций, усиления пози­ций при заключении контрактов.

В рамках матрицы выделяют четыре категории продуктов:

так на­зываемые "звезда", "дойная корова", "трудный ребенок" ("вопроситель­ный знак") и "неудачник" ("собака").

Доля рынка

Звезда	Трудный ребенок
Дойная корова	Неудачник

"Звезда"— продукт занимает лидирующее положение (высокая доля рынка) в развивающейся отрасли (высокие темпы роста объе­мов продаж).

Главная цель фирмы на таком рынке — поддержать и развить сравнительные конкурентные преимущества перед нараста­ющей конкуренцией.

"Звезда" приносит наибольшую прибыль, но требует и значительных ресурсов для финансирования продолжаю­щегося роста объемов продаж.

Вариантами стратегий здесь могут быть:

- постепенное снижение цены;

- увеличение расходов на рекла­му;

- разработка и предложение новых моделей продукта (в целом со­ответствующие этапу роста жизненного цикла продукта).

По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова"— продукт, занимающий лидирующее мес­то (большая доля рынка) в относительно стабильной отрасли (ста­бильные или медленно растущие объемы продаж).

Рынок здесь характеризуется наличием значительного числа постоянных клиен­тов или потребителей, ориентирующихся на данную торговую мар­ку.

Сбыт продукта относительно стабилен, расходы на рекламу и продвижение продукта невелики.

"Дойная корова" приносит боль­ше прибыли, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке.

Для сохранения объемов продаж продукта на нужном уровне необ­ходима

поддерживающая реклама,

гибкая ценовая политика (пери­одические ценовые скидки),

опора на сложившуюся сбытовую сеть, новые модификации продукта (что примерно соответствует этапу зрелости жизненного цикла продукта).

Получаемая прибыль мо­жет быть использована для перепрофилирования и диверсификации производства, подготовки для внедрения в новые отрасли, на но­вые рынки.

"Трудный ребенок"— продукт, занимающий небольшую долю рынка в развивающейся отрасли (с высокими темпами роста).

Срав­нительные конкурентные преимущества продукта неясны, ведущее положение на рынке занимают конкурирующие изделия или услуги.

Компания оказывается перед дилеммой: или пойти на значительные инвестиции, или уйти с данного рынка.

Для получения и поддержа­ния сравнительных конкурентных преимуществ требуются значитель­ные расходы на маркетинг (на рекламу, расширение сбытовой сети) и совершенствование продукта (снижение цены, улучшение техни­ческих характеристик).

В сущности, вопрос стоит так: верит руко­водство фирмы в будущее продукта или нет?

"Неудачник"— продукт с ограниченным объемом сбыта (не­большая доля рынка) в зрелой или относительно стабильной отрасли (стабильные или медленно растущие объемы продаж).

Существен­ных сравнительных конкурентных преимуществ нет, издержки произ­водства и реализации высоки, прибыли и перспектив нет. С таким про­дуктом компания должна либо найти специализированный рынок сбы­та, либо уйти из данного бизнеса.

В зависимости от того, к какой категории мы сможем отнести наш продукт, возможными стратегиями при его позиционировании на рынке могут быть:

- поиск новых или дополнительных сравнительных конкурентных преимуществ, интенсификация маркетинговых усилий ("звезда"), чтобы усилить позиции предприятия или фирмы на рынке;

- улучшение основных и ожидаемых показателей качества продукта, других параметров продукта по сравнению с продукцией конкурен­тов, чтобы сохранить свои позиции на рынке и поиск путей дивер­сификации производства ("дойная корова");

-разработка новых изделий или технологий их производства, расши­рение сбытовой сети, интенсификация усилий в сфере маркетинга и осуществление инвестиций с целью стимулирования роста объёмов продаж или перепрофилирование (диверсификация) производства для уменьшения риска при ведении бизнеса ("трудный ребенок");

- свертывание производства и уход с рынка, чтобы минимизировать финансовые потери ("неудачник").

Таким образом, в процессе анализа продукта предприятию или фирме предстоит, изучив жизненный цикл продукта и наиболее важные параметры продукта (с учетом современных подходов к определению качества), определить сравнительные конкурентные преимущества и возможные стратегии позиционирования продукта на рынке, с тем чтобы использовать эту информацию при составлении заключения о степени его готовности к продвижению на рынке.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак".

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1

Таблица 1. Рекомендации Бостонской матрицы

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций:

- принятию решений о намеченных позициях на рынке и

- распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКОЙ.