Предупреждающие действия

Предупреждающие действия проводят на всех этапах жизненного цикла продукции при выполнении процессов СМК для устранения причин потенциальных несоответствий и потенциально нежелательных ситуаций для предупреждения их появления.

Предприятие определяет потенциальные несоответствия – сбойные ситуации, приводящие к остановке производства в целом или отдельных операций и действия персонала в данных ситуациях.

Требования безопасности

Ответственность за охрану труда, технику безопасности, производственную санитарию, противопожарную безопасность и охрану окружающей среды несут руководители подразделений.

Распределение конкретных обязанностей между руководителями подразделений, мастерами, технологами и т.д. отражено в Положениях о подразделениях и должностных инструкциях.

Приведенные элементы системы качества логически взаимосвязаны, содержание процессов последующего элемента строится на основе результатов выполнения процессов в предыдущем элементе. Данная взаимосвязь должна обеспечиваться с помощью организации эффективного межфункционального управления процессами и процедурами.

Направления перестройки системы качества

На предприятии

Учитывая серьезные изменения в концепции и содержании стандартов 2000 г., от предприятий, внедривших системы качества в соответствии с требованиями ИСО серии 9000 версии 1994 г. (ГОСТ Р ИСО серии 9000 версии 1996 г.), потребуются определенные усилия и время на переход к новой версии. Для того чтобы процесс перехода был менее болезненным, разработаны рекомендации ИСО и Госстандарта России по стратегии переходного периода.

Важная рекомендация была предложена ИСО/ТК 176. Не следует рассматривать изменение структуры документов системы в качестве обязательного условия перехода на новые стандарты. Документация системы качества может быть индивидуальной для каждого предприятия. При этом можно адаптировать к новым стандартам документацию системы качества, ранее структурированную по 20 элементам.

Рассмотрим мероприятия, необходимые для перестройки системы качества, которые обобщают зарубежный опыт.

1. Убедите свое руководство.

Качество продвигается по направлению сверху вниз и внедряется с самых нижних уровней компании. Ваша команда не получит максимальной выгоды от нового проекта без того, что каждый, обладающий определенными знаниями, умениями, сотрудник не предпримет необходимые действия по улучшению на вверенном ему участке работы. Лидерство с “верхушки” компании необходимо для определения, организации и конструирования культуры качества. Если исполнительный директор или генеральный менеджер не предан Качеству, первым шагом должно стать его обучение, получение понимания и активной поддержки с его стороны.

2.Исследуйте свою организацию и культуру.

Следующий шаг – представить, как лучше внедрять качество на предприятии. Каждая организация имеет специфическую культуру и способы ведения бизнеса. Культура организации – результат верований и ценностей ее работников. Если компания основана давно, может оказаться тяжело модифицировать ее культуру, особенно если сотрудники не привыкли к изменениям. Сосредоточьтесь на соответствии между культурой и качеством исходя из результатов такого анализа, определите, как лучше внедрить качество работы всего предприятия. Конечный результат этого этапа должен быть представлен в форме рекомендаций, пошаговой инструкции и долгосрочных планов по внедрению.

3. Определите миссию.

Положения миссии устанавливают направления и приоритеты для развития и внедрения плана по качеству. Миссия четко представляет природу приверженности предприятия качеству и должна будет затем связываться организационной деятельностью через программу, проекты, действия и систему вознаграждений/признаний. Только через ясные, твердые и настойчивые действия руководства и среднего менеджерского звена можно убедить сомневающийся и опасающийся изменений персонал в необходимости совершенствования процесса. Шаги по внедрению миссии качества должны напрямую исходить от исполнительного директора или генерального менеджера для того, чтобы продемонстрировать сотрудникам соответствие какой культуре от них теперь ожидается.

4. Качество должно стать философией управления предприятием и задачей каждого работника.

Дело в том, что, по утверждению специалистов, главной проблемой при внедрении процедуры управления качеством является персонал, а именно – «управляющие персонала среднего звена, от которых и зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников в процесс тотального совершенствования технологий управления и контроля качества, внедрить в сознание понимание того, что повышение качества ведет к снижению затрат» [12].

В конечном счете, проблема качества связана с уровнем культуры взаимоотношений между производителями продукции и ее потребителями. В развитых странах уже существует отлаженный механизм, регулирующий эти отношения, что касается российских предприятий, то здесь еще много проблем.

5. Формализация процессов управления предприятия и управления качеством.

Опыт многих зарубежных фирм при внедрении концептуальных положений новой системы качества показал, что формализация и инвентаризация управленческих процессов даже в развитых странах связана с несовершенством протекания информационных потоков, с отсутствием отдельных связей, наличием лишних звеньев управления. Процесс построения систем качества оказался не так прост и потребовал не только внедрения новых технологий повышения эффективности управления и использования современных информационных систем, но и тотального обучения персонала с привлечением внешних консультантов.

Данные процессы потребовали значительных изменений в документации и в степени формализации управленческих процедур. Классическая схема определения и распределения необходимых функций включает цепочку: от функций компании до функциональных обязанностей сотрудников. Здесь надо бы сделать акцент на необходимости документирования тех требований, т.е. создания регламентов, которые с одной стороны должны четко формулировать, что именно ожидается от персонала, а с другой – служить основанием для регулярного проведения контроля соответствия реальных и идеальных процессов.

Такими документами должны являться либо «Описания бизнес-процессов», т.е. вещь для многих российских компаний незнакомая и неудобоваримая, либо более знакомые «Должностные инструкции» (ДИ).

Структура базовых регламентов деятельности персонала приведена на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Структура базовых регламентов деятельности персонала

Должностная инструкция – это, практически, единственный, сохранившийся на предприятиях, организационно-правовой документ, определяющий задачи и ответственность сотрудника при осуществлении им служебной деятельности согласно занимаемой.

В наиболее логичных вариантах должностной инструкции, как правило, можно выделить следующие разделы:

1. Точное наименование должности и место сотрудника в компании - в этом разделе устанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности во время отсутствия и т.д.

2. Направления деятельности (или Функции) - устойчивый, обособленный вид деятельности, в которых сотрудник принимает участие.

3. Функциональные обязанности – конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или форма участия в их реализации.

4. Средства – рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т.д., предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей.

5. Права – которые представляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо) и Полномочия – особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений.

6. Ответственность – устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий.

7. Регламенты – документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности. Первым пунктом в этом разделе зачастую стоит «должностная инструкция» и пренебрежение, с которым на многих предприятиях относятся к этому документу, мягко говоря, не понятно.

При выборе разделов, включаемых в Должностную инструкцию, ее следует рассматривать в контексте всех внутрифирменных документов, регламентирующих деятельность персонала на предприятии.