ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ

Решающую роль в инициировании и осуществлении перемен играют руководители, ибо они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлении. Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности и общую потребность в создании организации, приветствующей трансформации.

Огромная роль в процессе осуществления изменений принадлежит трансформационным лидерамили руководителям-преобразователям, т. е. менеджерам, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций организации стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями, и попытаться увидеть картину в целом. Они стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.

ТВОРЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ. Руководители-преобразователи создают и пропагандируют свое видение организации. Видение— это выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании, или представление о том, чем компания может и должна стать (см. гл. 2) ⁵. Видение «заставляет» сотрудников отвлечься от сиюминутных проблем и вдохновляет их подняться на новые уровни участия в деятельности организации. Видение может также включать общие убеждения и ценности, являющиеся базисом для изменения организационной культуры.

КОММУНИКАТИВНАЯ ХАРИЗМА. Трансформационному лидеру необходимо убедить работников в том, что предлагаемое видение будущего компании реально достижимо, и мотивировать их к претворению будущего в настоящее. Харизма— одна из характеристик лидерства, способность руководителя повлиять на работников, побудить их к постоянным желаемым для руководителя действиям. Харизматические лидеры — это люди, которые берут на себя риск преобразований, демонстрируя высокую степень компетентности и обоснованную уверенность в себе, выражают ожидания высоких показателей работы и используют побуждающие символы и язык, чтобы вдохновить других работников. Обычно такие руководители внимательны к каждому сотруднику, направляют их к выполнению определенных шагов. Работники относятся к таким лидерам с большим уважением и доверием, склонны выражать эмоциональную приверженность видению таких лидеров. Но харизматическим лидерам (как и всем менеджерам) необходимо осознавать «эмоциональную уязвимость» работников в ходе преобразований, предпринимая действия, направленные на уменьшение страхов сотрудников, одновременно стимулируя их к осуществлению изменений.

СТИМУЛИРУЮЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ. Важнейшая задача преобразований (и руководителей) — развитие потенциальных способностей сотрудников к творческому восприятию, обучению на опыте изменений. Данный процесс получил известность как двойная петля обучения, когда полученная в ходе осуществления изменения информация (первый цикл) позволяет более эффективно управлять будущими трансформациями (второй цикл). Предполагается, что такого рода обучение развивает у сотрудников навыки прогнозирования, предотвращения нежелательных ситуаций, преодоления своих собственных парадигм. Данный процесс существенно отличается от единичной петли обучения, когда работники разрешают текущие проблемы, приспосабливаясь к навязанным им сверху переменам.