Многообразие рабочей силы и изменения

Многообразие рабочей силы и в США и в других странах мира постоянно возрастает (прежде всего с точки зрения этнического происхождения и пола). На новые рабочие места в американских компаниях все чаще претендуют женщины, американцы африканского происхождения, испаноговорящие граждане США и выходцы из азиатских стран. Постепенно возрастает и уровень образования работников. Как данные изменения могут сказаться на потенциальных возможностях работников по адаптации к переменам? На восприимчивости работников к изменениям?

Чувства не поддаются логике. Они ни логичны, ни алогичны; они просто не имеют никакого отношения к логике. Они вне логики. Чувства и логика — разные категории, точно так же как метры и килограммы. А значит, логические доводы органически не способны эффективно воздействовать на человеческие чувства, которые находятся в другом «измерении» (их непосредственное «соприкосновение» невозможно).

ХОУТОРНСКИЙ ЭФФЕКТ. Одна из причин благоприятного отношения группы работников к проводимым Ф. Ротлисбергером и его коллегами исследованию — проявляемый учеными интерес к ее проблемам. Впоследствии данный феномен получил название хоуторнского эффекта(по названию американского городка, в котором находился завод компании Western Electric), означающего, что простое наблюдение за группой сотрудников (или, более точно, ощущения ее членов и их интерпретация значимости наблюдения) оказывает существенное воздействие на поведение работников. Обычно эти изменения носят непреднамеренный и неосознанный характер, негативно влияют на результаты исследований, но избежать их практически невозможно.

ГРУППОВАЯ РЕАКЦИЯ НА ИЗМЕНЕНИЕ. Реакция каждого работника на изменения сугубо индивидуальна. С другой стороны, члены рабочей группы, демонстрируя ей свою лояльность, часто объединяются и выступают с единым ответом на перемены (см. «актуальную реакцию» на рис. 15.1). Именно это единообразие делает возможным такие, представляющиеся на первый взгляд нелогичными, действия, как забастовки. Очевидно, что за прекращение работы выступают лишь несколько работников, а остальные сотрудники относятся к ней как к возможности выказать неудовлетворенность ситуацией и подтвердить свою лояльность группе. Как правило, группа реагирует на изменения весьма эмоционально: «Мы едины. Что бы ни случилось с одним из нас, это затрагивает каждого».

ГОМЕОСТАЗ. В стремлении сохранить равновесие группа нередко предпринимает попытки вне зависимости от происходящих изменений любыми средствами сохранить в «неприкосновенности» установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противоположное давление внутри группы. Таким образом, в каждой группе функционирует самокорректирующийся механизм, задача которого заключается в восстановлении равновесия при малейшей угрозе изменений. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза(действия людей, направленные на достижение устойчивого состояния реализации человеческих потребностей и недопущение нарушения равновесия).

Рис. 15.1.Унифицированная социальная реакция на изменения

ИЗДЕРЖКИ И ВЫГОДЫ

Любые организационные изменения связаны с определенными издержками. Например, освоение новой технологии предполагает, что при овладении новыми специальностями сотрудники столкнутся с проблемами, которые окажут негативное воздействие на показатели выработки и уровень удовлетворения от труда. Аналогично отказ от устаревшего оборудования, приобретение новой техники и ее освоение связаны с издержками, причем не только с экономическими затратами, но и психологическими и социальными. Извлечение выгоды из предлагаемых изменений предполагает компенсацию затрат работников.

Наличие связанных с организационными изменениями издержек предполагает тщательный анализ эффективности каждого из них. В тех случаях, когда величина потенциальных выгод не превышает издержек, перемены представляются неоправданными. Анализ затрат и выгод предполагает исследование всех видов издержек и потенциальных благ. Безусловно, численные оценки психологических и социальных затрат носят весьма приблизительный характер, но они являются непременным атрибутом программы изменений. Любые перемены, например, сопряжены с психологическими потерями, связанными с нагрузками сотрудников, которые пытаются приспособиться к изменениям. Психологические затраты часто называют психическими издержками, негативно воздействующими на внутреннее «Я» человека, его душу.

Основываясь на теории индивидуальных различий, мы можем предсказать, что реакции людей на изменения будут варьироваться в широких пределах. Некоторые сотрудники воспринимают только выгоды, в то время как внимание других концентрируется исключительно на издержках, кто-то опасается даже положительных последствий, другие с энтузиазмом приветствуют реформы, но со временем знак их настроя изменяется на противоположный.

В некоторых случаях высокие психические издержки негативно воздействуют как на психологическое, так и на физическое состояние работников. Отношение к изменениям внутри рабочих групп варьируется от относительно высокого у одного сотрудника до относительно низкого у другого. При превышении этого уровня у индивидов развиваются стрессовые реакции, которые могут быть вызваны как непрерывной серией изменений, вызывающей кумулятивный эффект (переезд на новое место жительство, означающий необходимость приобретения жилья, выбор новой школы для детей, нового места работы для супруги (супруга)), так и при единичном, но чрезвычайно важном (продвижение по службе, предполагающее исполнение новой роли, новые статус, рабочую группу и более высокий уровень нагрузок). Последствия стресса, вызванного изменением рабочей среды, рассматриваются в гл. 16.

Организационные изменения далеко не всегда одинаково выгодны и менеджменту и работникам, поэтому преимущества и издержки основных их сторон следует рассматривать раздельно. В поддерживающей или коллегиальной моделях ОП предполагается, что при осуществлении всех существенных изменений менеджеры помогают всем своим подчиненным осознать их издержки и выгоды, их действия направлены на то, чтобы каждый работник ощутил положительный эффект перемен. Однако усилия менеджеров далеко не всегда находят адекватный отклик у работников организации.