Управление через национальные границы

Стремящиеся к сокращению издержек американские фирмы широко используют практику передислокации сборочных производств в менее развитые страны (например, в Мексику), в которых работники получают относительно более низкую заработную плату. Это позволяет компаниям удержать (укрепить) конкурентные позиции по издержкам, и в то же время данная практика поднимает некоторые интересные поведенческие проблемы. Целесообразно ли распространение используемой организацией в США модели ОП (например, поддерживающей или коллегиальной) на зарубежные производства или следует придерживаться более адекватной местным условиям модели (например, опекунской)? Или еще одна «задачка». Оправданно ли изменение модели ОП в соответствии с экономической ситуацией (перевод предприятий в Мексику приводит к сокращению рабочих мест в США, боязнь американских работников потерять чувство безопасности в работе принимает угрожающие размеры, что создает предпосылки к возвращению к опекунской модели)?

Некоторые исследователи высказывают мнение, что новая модель ОП отрицает своих предшественниц, но наш анализ позволяет заключить, что каждая модель строится на достижениях предыдущей. Например, принятие поддерживающего подхода не означает отказа от опекунской практики, которая удовлетворяет так необходимую работникам потребность в безопасности. В действительности опекунская модель просто отходит на второй план, поскольку развитие работников достигло уровня, когда начинают доминировать новые потребности. Другими словами, поддерживающая модель возникла потому, что соответствующие структуры и система безопасности обеспечили насыщение основных потребностей людей и потребности в безопасности.

ВСЕ БОЛЕЕ ШИРОКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ НЕКОТОРЫХ МОДЕЛЕЙ. Представляется, что использование поддерживающей и коллегиальной моделей будет расширяться. Несмотря на быстрое развитие информационных управленческих систем, менеджеры высшего звена крупных диверсифицированных компаний не имеют возможности эффективно применять инструменты традиционной авторитарной модели. Человек просто не в состоянии усвоить весь объем информации о происходящих в таких организациях событиях, неизбежно освоение руководителями науки взаимодействия с другими центрами власти, находящимися ближе к «полям сражений». Им приходится радикально пересматривать прежний психологический контракт и заключать новый, предполагающий более развитые партнерские отношения с сотрудниками ¹⁰. Кроме того, авторитарная модель не позволяет в должной мере мотивировать работников к творческому интеллектуальному труду, удовлетворить их потребности в уважении, независимости и самореализации.

СИТУАЦИОННОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛЕЙ. Несмотря на то что в то или иное время обычно превалирует какая-то одна модель, возможности использования других сохраняются. Менеджеры обладают разными знаниями и различными навыками; различаются и ролевые ожидания работников, определяемые культурным контекстом и историческими особенностями. Различны политика и культура организаций, но самое главное — особенности их производственных процессов. Некоторые виды работ требуют рутинного, неквалифицированного, жестко запрограммированного труда, жестко контролируются менеджментом, а их выполнение гарантирует преимущественно материальное поощрение и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской модели). Интеллектуальные же, не поддающиеся регламентации виды труда требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые такого рода трудом, наиболее чутко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы. Таким образом, вряд ли что-то может помешать сосуществованию всех четырех моделей ОП, но по мере развития общества передовые модели будут находить все более широкое применение.

ГИБКОСТЬ РУКОВОДСТВА. Основной вывод, следующий из нашего анализа: задача менеджмента состоит не только в идентификации используемых в организации поведенческих моделей, но они должны осознавать современные требования и проявлять гибкость, безжалостно, в случае изменения внешних условий и появления новых потребностей, отбрасывая устаревшие парадигмы и методы руководства. Чтение специальной литературы, ее анализ, общение с коллегами и учеными, умение воспринимать контраргументы — прямые обязанности современных менеджеров.

Парашютистам прекрасно известно, что если парашют находится в плотно уложенном виде в течение долгого периода времени, на его ткани образуются нежелательные складки, которые могут помешать правильному раскрытию купола в момент прыжка. Чтобы избежать этого, все парашюты периодически распаковываются и подвешиваются в помещениях для хранения, чтобы «убрать складки», и затем снова укладываются. Аналогично менеджер, который обсуждает используемые модели ОП с коллегами, с сотрудниками, «открывает» их общественности, а после внесения в модель соответствующих корректировок заново ее «укладывает» и применяет усовершенствованные парадигмы в своей работе.

ВОПРОСЫ

1. Побеседуйте со знакомыми вам менеджерами. Как они сформулировали видение организаций, в которых они работают? Как оно воспринимается сотрудниками?

2. Как философия, так и видение представляют собой достаточно абстрактные понятия. Как донести их содержание до работников? Почему философия и видение включены в систему организационного поведения? Приведите пример организационного видения, о котором вы читали или слышали.

3. В чем состоят различия между фактическими и ценностными предпосылками? Каково их влияние на менеджеров?

4. Давайте рассмотрим организацию, в которой вы работаете (работали). Какой модели (парадигмы) ОП придерживается (придерживался) ваш начальник?

5. Сравните четыре модели ОП между собой. Что у них общего? Чем они отличаются друг от друга?

6. Обсудите поддерживающую и коллегиальную модели ОП. Почему они распространяются прежде всего в высокоразвитых странах?

7. В каком направлении, по вашему мнению, развиваются модели ОП?

Глава 3