ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ МОДЕЛЬ

Поддерживающая модель ОП базируется на «принципе поддерживающих взаимоотношений» Ренсиса Лайкерта, утверждавшего:

Управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при всех взаимодействиях и всех взаимосвязях с организацией каждый ее член, обладающий собственными опытом, значимостью, ожиданиями, ощущает поддерживающий подход, вызывающий у него (нее) и помогающий ему (ей) сохранить чувство собственного достоинства и значимости.⁸

Принцип Р. Лайкерта имеет много общего с ориентированным на человеческие ресурсы подходом (см. гл. 1).

«Звездным часом» поддерживающего похода стала серия выполненных в США в 1920-1930-е гг. на хоуторнском заводе компании Western Electric исследований под руководством Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера (именно эти исследования придали академический статус изучению поведения человека в процессе труда). Ученые пришли к выводу, что организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник (причем подход к нему как одному из факторов производства некорректен, рабочий — личность, мотивы поведения которой — предмет научного анализа). Исследователи высказали предположение о том, что большое значение имеет понимание групповой динамики в контексте поддерживающего менеджмента.

Исследования Мэйо—Ротлисбергера подверглись жесткой критике как недостоверные и неправильно интерпретированные, но основная идея ученых о рабочей среде как социальной системе достойно выдержала проверку временем.⁹ Чрезвычайно важно, что впервые было проведено основательное исследование поведения человека в процессе труда, которое стало одной из самых заметных вех в исторической эволюции науки об ОП и пробудило пристальный интерес к поддерживающей модели.

Поддерживающая модель опирается не на деньги или власть, а на руководство, или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации. Настоящий лидер убежден, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, а пассивность и равнодушие — продукт неадекватной рабочей атмосферы. Если руководство предоставит им возможность, сотрудники готовы принимать на себя ответственность, вносить вклад в выполнение рабочих заданий и «грызть гранит» новых знаний. Таким образом, задача менеджмента состоит в поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто в предоставлении льгот и выплате премий (как в модели опеки).

В тех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к решению задач организации, они получают основания говорить о компании «мы», а не «они». Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне; таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе.

Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет, скорее, о стиле поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий.

Жуанита Салинас, молодая разведенная женщина, самостоятельно воспитывающая ребенка, работает сборщицей на заводе, на котором производится электронная техника. Она часто опаздывает на работу. После полученного от мастера Хелен Фергюсон выговора опоздания прекращаются на две или три недели, но затем все возвращается на круги своя. Х. Фергюсон попробовала применить к работнице поддерживающий подход, о котором мастер узнала на курсах повышения квалификации.

Когда Ж. Салинас в очередной раз опоздала, мастер спокойно поинтересовалась у нее причинами нарушения. Х. Фергюсон проявила искренний интерес к проблемам подчиненной, спросила, чем могут помочь одинокой матери мастер и компания. Поскольку речь зашла о том, сколько времени необходимо для того, чтобы отправить ребенка в школу, Х. Фергюсон устроила Ж. Салинас беседу с другими работающими матерями и договорилась с отделом персонала о том, что работница будет включена в список сотрудников, пользующихся автобусом компании.

Возможность воспользоваться «персональным» транспортом безусловно важна, но гораздо большее значение имел тот факт, что Ж. Салинас оценила признание и заботу о ней мастера, у нее появился стимул приходить на работу вовремя. Работница стала больше общаться с коллегами, начала проявлять заинтересованность в работе. Очевидно, что поддерживающий подход положительно повлиял на поведение Ж. Салинас, а кроме того, облегчилась и работа ее мастера.

Поддерживающая модель эффективна как в отношении работников, так и менеджеров и получила широкое признание (по крайней мере, как философия) в США. Конечно, тот факт, что менеджер разделяет основные идеи поддерживающего подхода, не означает, что он регулярно и эффективно используют их на практике. Переход от теории к практике — очень трудный шаг, но все большее число компаний сообщает о преимуществах, которые позволяет получить поддерживающий поход.

В ответ на сокращение объемов продаж компьютеров компании Hewlett-Paсkard ее исполнительный директор Джон Янг издал приказ о том, что работники некоторых подразделений должны использовать два дня отпуска в месяц без сохранения содержания (что позволило бы избежать остановки производства). Но многие сотрудники приходили на работу и в те дни, за которые они не получали оплаты. Более того, менеджеры остававшихся прибыльными подразделений в знак солидарности со служащими компании выступили с инициативой о сокращении своей заработной платы на 10 %. Возможно, применение поддерживающего подхода в благополучный период представляет собой форму инвестиций, «дивиденды» на которые «выплачиваются» в трудные для компании времена.

Поддерживающая модель ОП особенно эффективна в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку она отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра потребностей. Ее применение в развивающихся странах вряд ли целесообразно, так как в них далеко не всегда удовлетворены даже материальные потребности работников. Однако по мере их насыщения и ознакомления с практикой зарубежного менеджмента создаются условия для перехода к поддерживающей модели. Таким образом, в слаборазвитых странах возможен ускоренный переход по «ступенькам» лестницы моделей ОП.