Метод экспертной оценки


Метод экспертной оценки - специфическое исследова­ние, в котором респондентами являются эксперты - специалисты в той или иной сфере деятельности. Экспертная группа не может быть многочисленной. Отбор экспер­тов проводят с помощью объективного метода - использования спе­циальных методик отбора, и субъективного - привлечения к процеду­ре отбора самих потенциальных экспертов.

Основное назначение метода экспертной оценки — выявление наи­более сложных аспектов исследуемой проблемы, повышение надежнос­ти получаемой информации, выводов. Отличительная особенность ме­тода состоит в том, что он предполагает компетентное участие экспертов (экспертизу) в анализе и решении проблем исследования, их суждение о различных сферах человеческой деятельности, предполагающее проце­дуру сравнения объектов и их свойств по выделенным критериям. Основные требования, предъявляемые к методу:

· тщательность подбора экспертов;

· оценка надежности представленной экспертами информации; •создание условий для наиболее продуктивного использования

· экспертов в ходе исследования;

· учет факторов, влияющих на суждения экспертов;

· сохранение информации экспертов без искажения на всех этапах исследования.

Опрос экспертов имеет свою специфику. Во-первых, здесь нет не­обходимости в косвенных или контрольных вопросах. Во-вторых, программа опроса не детализирована и носит концептуальный харак­тер. И, в-третьих, предпочтение отдается открытым вопросам с пол­ной свободой выбора формы ответа.[3]

Формы экспертного опроса:

1. разовый индивидуальный (анкетирование или интервью);

2. однократный коллективный (совещания, «мозговой штурм»);

3. индивидуальный, в несколько туров (дельфийская техника);

4. коллективный, в несколько туров (дискуссия, совещание, мно­гоступенчатый отбор).

Для выяснения возможных путей решения проблемы часто ис­пользуется метод традиционной дискуссии — беседы с небольшой группой экспертов на тему исследования. Цель дискуссии — выработ­ка группового коллективного мнения. Предпосылкой успешной груп­повой дискуссии является четкая формулировка предмета дискуссии и знакомство с ней подавляющего большинства участников.

Успех дискуссии в значительной мере зависит от культуры, подго­товки, проведения и оформления коллективного мнения экспертов.

Метод отнесенной оценки — повторение нескольких циклов дискуссии с выявлением сущности наметившихся разногласий и постепенной выработкой единого мнения всех или большинства участник экспертизы (за несогласными остается право на частное заключение).

Методы экспертизы при коллективной работе ее участников дают много явных преимуществ, но одновременно обладают и недостатков. Главный из них — воздействие экспертов друг на друга. Этот недостаток преодолевается с помощью индивидуального опроса в несколько туров. Экспертный опрос обычно строится на совместном использовании различных методов, форм и процедур. Так, на дельфийской тех­нике основана одна из американских систем прогнозирования «Паттерн», которая позволяет выстроить систему информационных моделей в виде дерева целей.

 

6. SWOT-анализ

SWOT-анализ (от англ. strengths — сильные стороны, weaknesses — сла­бые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угро­зы) помогает сделать ситуационный анализ более структурированным. Его методология предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей и затем — установление цепочек связей между ними, что в дальнейшем используется при разработке стратегий организации и планов маркетинга. SWOT-анализ осуществляется как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса.

 

сильные стороны   возможности  
сла­бые стороны   угро­зы

Анализ внешней среды анализ внутренней

среды

 

Анализ сильных и слабых сторон относится к исследованию внут­ренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько со­ставляющих, каждая из которых характеризуется набором ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса). Общее состоя­ние этих составляющих определяет потенциал организации и воз­можности, которыми она располагает.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать трудности, ожидающие ее в будущем, и те позитивные перспективы, которые могут для нее от­крыться. Поэтому при стратегическом планировании особое внима­ние уделяется выяснению того, какие угрозы и какие возможности та­ит в себе внешняя среда.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится орга­низация, разрабатываются списки ее слабых и сильных сторон, а так­же угроз (опасностей) и возможностей. Далее между ними устанавли­вается связь, для чего составляется матрица SWOT (табл. 5).

На пересечении разделов образуется четыре поля:

СИВ (сила и возможности);

СИУ (сила и угрозы);

СЛВ (слабость и возмож­ности);

СЛУ (слабость и угрозы).

 

 

  СЛВ (слабость и возмож­ности)     СИВ (сила и возможности)  
  СЛУ (слабость и угрозы)     СИУ (сила и угрозы)  

 

 

В пределах каждого из них иссле­дователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии поведения организации. В отношении пар, выбранных на поле СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, это позволит получить отдачу от возможнос­тей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким об­разом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться пре­одолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование си­лы организации для устранения угроз. Наконец, для пар поля СЛУ организация должна выработать стратегию, позволяющую ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить навис­шую над ней угрозу.

 

Матрица SWOT

 

Сильные стороны Возможности
Внутренние факторы, которые могут по­мочь в конкурентной борьбе (например, более высокое относительно конкурентов качество товара, выгодные цены, принци­пиально лучший уровень обслуживания)     Внешние факторы, помогающие реали­зовать сильные стороны товара или ком­пании (например, выгодный валютный курс, проблемы, возникшие у конкурен­тов, введение налоговых льгот)
Слабые стороны Угрозы
Внутренние факторы, ослабляющие орга­низацию по отношению к конкурентам (например, ограниченный рекламный бю­джет или малые размеры организации) Внешние факторы, способные помешать реализации сильных сторон (например, снижение конкурентом цен, выход на рынок новых сильных соперников, на­логовые или правовые ограничения)

 

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить их с точки зре­ния того, насколько каждая из них важна для стратегии поведения ор­ганизации.

Для оценки возможностей используется метод позиционирования каждой из них на матрице возможностей. Данная матрица строится следующим образом: по горизонтали указывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умерен­ное, малое); по вертикали — степень вероятности того, что организа­ция сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низ­кая).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля

 



Дата добавления: 2021-06-28; просмотров: 345;


Поиск по сайту:

Воспользовавшись поиском можно найти нужную информацию на сайте.

Поделитесь с друзьями:

Считаете данную информацию полезной, тогда расскажите друзьям в соц. сетях.
Poznayka.org - Познайка.Орг - 2016-2024 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей.
Генерация страницы за: 0.01 сек.