Метод экспертной оценки
Метод экспертной оценки - специфическое исследование, в котором респондентами являются эксперты - специалисты в той или иной сфере деятельности. Экспертная группа не может быть многочисленной. Отбор экспертов проводят с помощью объективного метода - использования специальных методик отбора, и субъективного - привлечения к процедуре отбора самих потенциальных экспертов.
Основное назначение метода экспертной оценки — выявление наиболее сложных аспектов исследуемой проблемы, повышение надежности получаемой информации, выводов. Отличительная особенность метода состоит в том, что он предполагает компетентное участие экспертов (экспертизу) в анализе и решении проблем исследования, их суждение о различных сферах человеческой деятельности, предполагающее процедуру сравнения объектов и их свойств по выделенным критериям. Основные требования, предъявляемые к методу:
· тщательность подбора экспертов;
· оценка надежности представленной экспертами информации; •создание условий для наиболее продуктивного использования
· экспертов в ходе исследования;
· учет факторов, влияющих на суждения экспертов;
· сохранение информации экспертов без искажения на всех этапах исследования.
Опрос экспертов имеет свою специфику. Во-первых, здесь нет необходимости в косвенных или контрольных вопросах. Во-вторых, программа опроса не детализирована и носит концептуальный характер. И, в-третьих, предпочтение отдается открытым вопросам с полной свободой выбора формы ответа.[3]
Формы экспертного опроса:
1. разовый индивидуальный (анкетирование или интервью);
2. однократный коллективный (совещания, «мозговой штурм»);
3. индивидуальный, в несколько туров (дельфийская техника);
4. коллективный, в несколько туров (дискуссия, совещание, многоступенчатый отбор).
Для выяснения возможных путей решения проблемы часто используется метод традиционной дискуссии — беседы с небольшой группой экспертов на тему исследования. Цель дискуссии — выработка группового коллективного мнения. Предпосылкой успешной групповой дискуссии является четкая формулировка предмета дискуссии и знакомство с ней подавляющего большинства участников.
Успех дискуссии в значительной мере зависит от культуры, подготовки, проведения и оформления коллективного мнения экспертов.
Метод отнесенной оценки — повторение нескольких циклов дискуссии с выявлением сущности наметившихся разногласий и постепенной выработкой единого мнения всех или большинства участник экспертизы (за несогласными остается право на частное заключение).
Методы экспертизы при коллективной работе ее участников дают много явных преимуществ, но одновременно обладают и недостатков. Главный из них — воздействие экспертов друг на друга. Этот недостаток преодолевается с помощью индивидуального опроса в несколько туров. Экспертный опрос обычно строится на совместном использовании различных методов, форм и процедур. Так, на дельфийской технике основана одна из американских систем прогнозирования «Паттерн», которая позволяет выстроить систему информационных моделей в виде дерева целей.
6. SWOT-анализ
SWOT-анализ (от англ. strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы) помогает сделать ситуационный анализ более структурированным. Его методология предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей и затем — установление цепочек связей между ними, что в дальнейшем используется при разработке стратегий организации и планов маркетинга. SWOT-анализ осуществляется как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса.
сильные стороны | возможности |
слабые стороны | угрозы |
Анализ внешней среды анализ внутренней
среды
Анализ сильных и слабых сторон относится к исследованию внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых характеризуется набором ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса). Общее состояние этих составляющих определяет потенциал организации и возможности, которыми она располагает.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать трудности, ожидающие ее в будущем, и те позитивные перспективы, которые могут для нее открыться. Поэтому при стратегическом планировании особое внимание уделяется выяснению того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, разрабатываются списки ее слабых и сильных сторон, а также угроз (опасностей) и возможностей. Далее между ними устанавливается связь, для чего составляется матрица SWOT (табл. 5).
На пересечении разделов образуется четыре поля:
СИВ (сила и возможности);
СИУ (сила и угрозы);
СЛВ (слабость и возможности);
СЛУ (слабость и угрозы).
СЛВ (слабость и возможности) | СИВ (сила и возможности) |
СЛУ (слабость и угрозы) | СИУ (сила и угрозы) |
В пределах каждого из них исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии поведения организации. В отношении пар, выбранных на поле СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, это позволит получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар поля СЛУ организация должна выработать стратегию, позволяющую ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Матрица SWOT
Сильные стороны | Возможности |
Внутренние факторы, которые могут помочь в конкурентной борьбе (например, более высокое относительно конкурентов качество товара, выгодные цены, принципиально лучший уровень обслуживания) | Внешние факторы, помогающие реализовать сильные стороны товара или компании (например, выгодный валютный курс, проблемы, возникшие у конкурентов, введение налоговых льгот) |
Слабые стороны | Угрозы |
Внутренние факторы, ослабляющие организацию по отношению к конкурентам (например, ограниченный рекламный бюджет или малые размеры организации) | Внешние факторы, способные помешать реализации сильных сторон (например, снижение конкурентом цен, выход на рынок новых сильных соперников, налоговые или правовые ограничения) |
Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить их с точки зрения того, насколько каждая из них важна для стратегии поведения организации.
Для оценки возможностей используется метод позиционирования каждой из них на матрице возможностей. Данная матрица строится следующим образом: по горизонтали указывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); по вертикали — степень вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая).
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля
Дата добавления: 2021-06-28; просмотров: 345;